在公司管理中，我曾經(jīng)使用過一種管理制度，叫“內(nèi)部分公司制”。這是我在北京某汽貿(mào)集團下屬一個銷售額過億的分公司客串培訓師時候總結(jié)出來的。下面以總公司、分公司分別代表汽貿(mào)集團和其下屬分公司。
一、真實案例：
1、其實所謂的總公司也沒有注冊成集團，分公司也未真正注冊，都是內(nèi)部稱呼。分公司總經(jīng)理是我同學，是分公司對總公司的直接責任人，他們之間簽有承包協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，該分公司單獨核算、自負盈虧，虧損記賬，利潤共享。單獨核算表現(xiàn)在分公司員工發(fā)生的所有費用都記在分公司賬上，總公司財務中有一名會計專門為分公司負責記賬。費用包括員工工資、差旅費、名片、福利、業(yè)務用車、招待費、招聘費用、展會費用等；外地工作人員，公司負責安排公寓的，由后勤部門幫助安排，但要收取一定服務費；名片、工作證等辦公用品由后勤部門統(tǒng)一購買和辦理，也要收取一定費用；分公司按照自己分的辦公場地面積向后勤部門交納租賃費、水電費；分公司員工電腦使用出現(xiàn)故障，由后勤部門收取一定維修費用。員工的早餐、午餐、晚餐等，自然也算分公司費用。當然，費用一般都內(nèi)部走賬?？偣静少彶拷o分公司的商品要加價10%-30%，但采購部要負責一定比例的殘次品退貨率，同時負責售后維修。分公司全體獎金為每月凈利潤的29%，分公司內(nèi)部按照職位、業(yè)績貢獻率來進行獎金分配。
總公司為分公司提供市場化、非貨幣的服務方式，其實分公司就是一個純粹的銷售部門，全國分成五個銷售大區(qū)，每個區(qū)有大區(qū)經(jīng)理一名、區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域主管若干，總共有40多名銷售人員。這些銷售人員的業(yè)績考核壓力很大，特別是新員工，流動率較大。在這種制度下，分公司業(yè)績進展很快，每周末公布業(yè)績，每月進行費用、銷售、利潤等各項指標的排名，月初兌現(xiàn)上月利潤分成。
分公司承擔費用列表如下：
總公司指定責任人
辦公用品、名片、車輛使用、展會、大型促銷等
業(yè)務招待費
人員招聘
員工五險一金等
辦公場地、水電費、員工工作餐、員工公寓
商品提供
分公司經(jīng)理
總公司后勤部門按內(nèi)部價格提供或收取一定服務費
按上月利潤計提
招聘費用計入分公司賬戶
人力資源部門負責辦理保險事宜，費用記帳，不收取服務費
后勤部收取、從分公司賬戶上收取
后勤部門按照內(nèi)部價格和分公司收取
總公司采購部加價10-30%，采購部門負責維修
2、內(nèi)部分公司制優(yōu)缺點
優(yōu)點：一段時間跟蹤發(fā)現(xiàn)，該公司的銷售業(yè)績確實獲得了提高，特別是周末、月末前后，業(yè)績增長很快，因為他們公司的周會和月會是用來曬業(yè)績和鼓勁的。業(yè)績不好，臉上掛不住，副總經(jīng)理念業(yè)績時，下面靜悄悄，針掉到地上都能聽清?？偨?jīng)理做得總結(jié)發(fā)言不外乎贊美業(yè)績優(yōu)異者和鼓勵業(yè)績較差者。同時公布一些獎懲結(jié)果。在跟蹤的半年時間里，業(yè)績月平均增長17%。這在競爭激烈的汽配行業(yè)里是不錯的業(yè)績。這種制度，高壓力、高回報，能培養(yǎng)銷售隊伍的狼性。銷售人員中新員工淘汰率較高，不斷的新舊交替，為公司留下了一批精英，留下來的往往收入較高，有位負責河北片區(qū)的邯鄲小伙在該公司在該分公司工作4年，在京買了一套80萬的房子，70%的現(xiàn)金都是工作所賺。該公司的制度實現(xiàn)了提升業(yè)務員收入的目的，當然公司是最終的大贏家。
缺點：費用控制上，分公司由于扮演的幾乎是老板的角色，所以精打細算，節(jié)約了一些費用。也節(jié)約了一些不該節(jié)約的錢，對業(yè)務員的培訓上資金投入較少，大多是我同學請同學來講課。大的投入幾乎也沒有。像參加行業(yè)參會、做大型促銷等，往往要等老板拍板后執(zhí)行，分公司很少主動參加。每周、每月業(yè)績考核的壓力，也導致了一些負面效應和短期行為，有些業(yè)務員業(yè)績較好，但往往投訴較高，或者后續(xù)潛力不大。
二、試用和學習
我在一個裝修公司擔任總經(jīng)理時，對公司的營銷團隊采取內(nèi)部分公司制考核法。我把營銷人員分成三個部門，一部、二部、三部。借鑒上面公司做法，公司對三個營銷部門所有費用、業(yè)績分別核算，同樣還是虧損記賬、利潤共享；每月凈利潤的15%為部門獎金；本月比上月節(jié)約費用差額的30%作為節(jié)約獎；造成的虧損，記到下一個月；營銷部門經(jīng)理對該部門費用、業(yè)績負總責，和公司總經(jīng)理簽訂責任書。營銷經(jīng)理對其下屬員工也實行內(nèi)部分公司制考核，簽訂責任書；為杜絕業(yè)務員短期行為，設(shè)置了客戶滿意度、年終優(yōu)秀員工等考核項目，同時規(guī)定大額費用由公司承擔，費用不計入營銷部門；年終考核是最后一道考核程序。業(yè)績好壞，費用高低都要在年終做一個總結(jié)。這種做法把每一個員工假設(shè)成分公司，對他們進行費用、利潤的月度、季度和年度考核。
該制度出臺后第一個月，個別員工不當回事，等其他員工拿到節(jié)約獎和業(yè)績獎后，全體營銷部門的積極性都調(diào)動起來?？照{(diào)、燈、水龍頭不用時總會有人關(guān)；大家開始使用網(wǎng)絡電話以節(jié)約費用；為及時回款，業(yè)務員冒著大雨去催款；業(yè)績也是你追我趕，為拿下一個裝修單子，有名業(yè)務員給業(yè)主做了10多次工作。。。。。。年終發(fā)放工資，皆大歡喜！
三、總結(jié)
內(nèi)部分公司制的核心是利潤的考核，是把公司每個部門或每名員工單獨進行利潤、費用核算，并以此進行考核，從中發(fā)現(xiàn)人員優(yōu)劣，達到控制費用、提高員工收入和公司凈利潤收入的方法。該法適合于一些小的經(jīng)貿(mào)型公司，短時間內(nèi)能提升公司業(yè)績。長期看，并不一定利于公司發(fā)展，科學的績效考核還需要考慮其他因素。當然，任何事情都是雙刃劍，任何制度都不能解決所有問題，希望內(nèi)部分公司制能幫助一些公司提升銷售業(yè)績！
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