國(guó)際化改變了一個(gè)公司如何運(yùn)作。它不再是特定地區(qū)的特定因素的水準(zhǔn)基點(diǎn)，而是最好的國(guó)際化公司的必要條件。當(dāng)公司的每一個(gè)方面都在加速中，這意味著將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。 在這個(gè)用無(wú)止境的競(jìng)賽中，經(jīng)理們將在他們的工作中遇到更困難的問(wèn)題。尤其是身處在其他文化當(dāng)中的經(jīng)理們，他們會(huì)突然了解到工作，生活和時(shí)間的概念都戲劇性地改變。無(wú)論怎樣偶然的出現(xiàn)這些不同，這絕不是偶然的現(xiàn)象。因?yàn)樵诿恳粋€(gè)文化當(dāng)中，人們的反應(yīng)折射出了他們身處的環(huán)境中所采取的特有方式以達(dá)到最佳的反饋。其中仔細(xì)觀(guān)察人們?nèi)绾喂芾頃r(shí)間，工作和平衡生活是理解他們文化系統(tǒng)的一種方式。時(shí)間是不同文化間管理的一項(xiàng)主要的尺度。
從一種文化到另外一種文化時(shí)間管理存在著很大的變化。這種差異不僅來(lái)自不同國(guó)家間的文化，也來(lái)自不同公司和商業(yè)間的文化。一位管理者率領(lǐng)著一個(gè)不同領(lǐng)域或多元文化的團(tuán)隊(duì)就必須要了解到這些不同點(diǎn)和知道這將影響到團(tuán)隊(duì)的有效性。
在今日的國(guó)際集團(tuán)中，優(yōu)勝的團(tuán)隊(duì)不是那些有著最快速的成員，而是那些擁有協(xié)調(diào)良好能力的團(tuán)隊(duì)。他們能很好的調(diào)節(jié)每位成員之間的時(shí)間觀(guān)念，理解不同的觀(guān)點(diǎn)對(duì)管理的影響，盡可能的集合這些的觀(guān)點(diǎn)以便應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)的工作中。
例如，讓我們做一個(gè)關(guān)于關(guān)鍵管理職責(zé)和能力的決定，這像是鏈接著主導(dǎo)理論優(yōu)先決策和時(shí)間相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)在不同文化間的闡述國(guó)際公司內(nèi)時(shí)間正在改變著管理者
讓我們舉一個(gè)例子，這是在一個(gè)多元文化的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)合并后的情況。合并發(fā)生在年初。董事長(zhǎng)們批準(zhǔn)了主席的綜效計(jì)劃來(lái)節(jié)約資金。這些數(shù)字很重要，因?yàn)楣上⒎旨t是危險(xiǎn)的，就像新管理者的工作一樣。在執(zhí)行董事會(huì)中，幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行董事試圖達(dá)成共同的決定，但是他們各自的文化使整個(gè)程序慢了下來(lái)。運(yùn)作的人員察覺(jué)他們是沒(méi)有效率的，往往在試圖決定所有權(quán)和需要做出某種決定時(shí)陷入困境
一方面我們有一位美國(guó)主管變得沒(méi)有耐性。他是一個(gè)急躁的人，計(jì)算最多的是做出快速的決策。合并是假設(shè)兩個(gè)公司能夠?qū)崿F(xiàn)他們不能單獨(dú)完成和更快完成的工作。這位美國(guó)主管敏銳地了解到股東正在等待。他考慮到老板的可信性取決于他的能力去調(diào)整方向，立刻，甚至方案僅僅能夠完成在手上的80%的問(wèn)題。
但是他瑞典的同伴則不同意。她相信在整個(gè)集團(tuán)沒(méi)有同意之前，匆忙地做出決定是沒(méi)有用的。對(duì)她而言，在做出決定之后，輿論是最佳快速執(zhí)行的保證。 因此她認(rèn)為最好先解決所有的細(xì)節(jié)，核實(shí)每件事情和核對(duì)所有的信息。決定應(yīng)當(dāng)是盡可能的完美。
比利時(shí)經(jīng)理談到，如果采取行動(dòng)的話(huà)，她已經(jīng)準(zhǔn)備好， 甚至她在完全不同意這項(xiàng)原則的情況下。因?yàn)樗幌矚g說(shuō)不，所以她冒著風(fēng)險(xiǎn)卷入一系列她做不了什么事情的活動(dòng)中。雖然如此，她更喜歡有所幫助。稍后，當(dāng)面臨著她不能控制的委托事項(xiàng)，她也許會(huì)不同意見(jiàn)，但是她至少會(huì)有所幫助。
法國(guó)經(jīng)理熱切的希望有更多的討論。以他的看法，集團(tuán)公司還沒(méi)有有效的討論出共同的視點(diǎn)。他知道很難達(dá)成一個(gè)完整的協(xié)議，但是辯論是重要的。如果會(huì)議在午夜而不是下午5點(diǎn)鐘結(jié)束，或是議程沒(méi)有被嚴(yán)格的遵循，那將是很糟糕的。至少執(zhí)行委員會(huì)將做到他們的最大的努力。
在桌子的另一端，主席不再需要任何人。在他自己的內(nèi)心深處，他知道他必須找到自己的解決方案。他沒(méi)有顯示出自己的弱點(diǎn)和抱怨。他咬緊牙關(guān)和不停地推動(dòng)事情的發(fā)展。因?yàn)樗恍枰獩Q策是正確的。
這個(gè)執(zhí)行董事會(huì)正在經(jīng)歷著多元文化決策的困難性，他們不會(huì)在需要的時(shí)間內(nèi)解決這個(gè)問(wèn)題。決策是合并后的管理團(tuán)隊(duì)最為需要的微妙的鍛煉，但是這是一個(gè)沒(méi)有被意識(shí)到的問(wèn)題。策略師準(zhǔn)備好的整合計(jì)劃在合并之前被稱(chēng)作快速儲(chǔ)蓄?，F(xiàn)在，一個(gè)積累了許多小錯(cuò)的估價(jià)開(kāi)始引起事情慢了下來(lái)。立項(xiàng)前的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是小規(guī)模和統(tǒng)一的。它能夠快速的行動(dòng)起來(lái)和完成任務(wù)。但是現(xiàn)在他們到了執(zhí)行階段，新的成員，大一些的規(guī)模和多元化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要調(diào)節(jié)他們的管理慣例。在與其他的相關(guān)的重要事項(xiàng)當(dāng)中，他們需要達(dá)成一個(gè)他們?nèi)绾慰刂茣r(shí)間的協(xié)議。
團(tuán)隊(duì)文化調(diào)整的時(shí)間已經(jīng)來(lái)臨
在一段深刻的變革時(shí)期之后，像一場(chǎng)合并或組織內(nèi)的變化，總是產(chǎn)生了許多困惑。團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間去排列和自由選擇去設(shè)置他們的工作次序優(yōu)先權(quán)和或大或小的日常任務(wù)的順序。成員們大概看到不同的優(yōu)先次序。對(duì)一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組成的成員彼此并不熟悉，擁有不同的背景，和正在學(xué)習(xí)共同的規(guī)程，這個(gè)訓(xùn)練將通過(guò)一些活動(dòng)來(lái)達(dá)到。
也許很難去驗(yàn)證一位團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為是直截了當(dāng)?shù)氖虑?，而另外一位不同文化的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為是困難的。公認(rèn)一個(gè)多元文化團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)，是在一種直率方式下可以幫助加速處理一些團(tuán)隊(duì)成員感到困難問(wèn)題。這個(gè)步驟可以幫助加強(qiáng)相互的自信和支持。
通常的情況下我們會(huì)做很多我們知道如何去做的事情，而不是那些新的事情。但是在一個(gè)多元文化的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，一些事物對(duì)一部分團(tuán)隊(duì)成員而言是新鮮的，而不見(jiàn)得對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員就有新鮮感。發(fā)現(xiàn)每一位團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷可以幫助識(shí)別出一些良好的習(xí)慣，然后團(tuán)隊(duì)可以推廣。這第二個(gè)步驟也花費(fèi)時(shí)間，但是這是值得去做的。
每日的壓力將刺激每一位團(tuán)隊(duì)成員在處理那些僅僅是“重要”的事務(wù)之前去獨(dú)自地去處理突發(fā)狀況，但是這里需要再次提到，對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)什么是重要的，不可能留給每一位團(tuán)隊(duì)成員做出的正確評(píng)估。因此要達(dá)成共同認(rèn)為的優(yōu)先次序和團(tuán)隊(duì)如何去運(yùn)作的協(xié)議，這是第三個(gè)步驟。這也需要時(shí)間，但是那將帶來(lái)很大的回報(bào)。
如果團(tuán)隊(duì)的工作會(huì)議再到其他工作的場(chǎng)所所有的這些事情將很輕松的完成。
俯視整個(gè)組織，一個(gè)多元文化的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常完成它被告知的現(xiàn)成管理的工作，而不是它選擇的事情去做。在有創(chuàng)意和有效率的公司中，團(tuán)隊(duì)們被賦予了更多的自治去定義他們的工作計(jì)劃和時(shí)間表，和一些案例，甚至可以選擇他們的支配鏈。但是對(duì)管理風(fēng)格為高度等級(jí)化的文化來(lái)說(shuō)，不必要去允許發(fā)生這樣的情況。在一個(gè)多元文化的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)椴煌氖跈?quán)慣例，它因此急為需要清楚地直接地說(shuō)明誰(shuí)擁有怎樣權(quán)力。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)越了解同伴之間如何去支配時(shí)間，他們就越容易和其他人合作。如果主要的文化摩擦被確定，他們就能夠解決。對(duì)一個(gè)慢性子的人來(lái)講，某人的工作被一個(gè)意想不到的同事拜訪(fǎng)所打斷，能夠?qū)е吕速M(fèi)大量的專(zhuān)注度。這是必須要討論的問(wèn)題和允許人們?nèi)ケ磉_(dá)他們自己關(guān)于某種行為可能造成的負(fù)面影響和集體表現(xiàn)的感覺(jué)。當(dāng)然了，所有的人都以我們自己的文化觀(guān)點(diǎn)去評(píng)論另外一種文化—這是一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系。在回到時(shí)間這個(gè)問(wèn)題上來(lái)，一個(gè)人的時(shí)間參考對(duì)其他人不是必要地而知道如何預(yù)先料到對(duì)理解的不同才是有益的。
在多元文化團(tuán)隊(duì)中，管理者的角色變?yōu)楦鼮閺?fù)雜
在每一個(gè)人擁有時(shí)間去表達(dá)他或她喜歡的工作方式后，國(guó)際性的合作變得更為有效。對(duì)一些事情而言，這就變得更為容易把優(yōu)先權(quán)交給那些沒(méi)有緊急的事情卻大聲喧鬧而因此得到注意的下屬們。想象一下一位擁有拉丁人和斯堪迪納維亞人的團(tuán)隊(duì)管理者。這位管理者如何去提供足夠的空間給斯堪迪納維亞人去表達(dá)他們自己? 他們講話(huà)常常使用一或兩個(gè)字，但是卻淹沒(méi)在拉丁人的“喧鬧聲”中，就這兩個(gè)重要的字都有可能不被注意到。什么是國(guó)際商務(wù)的步調(diào)呢，考慮到最后期限和時(shí)間架構(gòu)是一種“必需”。這需要所有的活動(dòng)都要協(xié)同在同一時(shí)刻。
那些分散在不同地域的團(tuán)隊(duì)，管理者不僅僅要處理文化的多樣性，而且也要控制好與連接距離的時(shí)間限制：旅行和時(shí)間的差距。你如何保持加利福尼亞人和歐洲人的注意力在一個(gè)對(duì)某些人是早上8點(diǎn)鐘，而另外一些人在下午5點(diǎn)鐘的視頻會(huì)議?
在團(tuán)隊(duì)工作在跨越功能的項(xiàng)目的情況中，特別是在同一級(jí)別里，管理者在完成項(xiàng)目之后，不得不到其機(jī)構(gòu)內(nèi)成為同類(lèi)級(jí)別團(tuán)隊(duì)的成員。作為許多連帶著生活中團(tuán)隊(duì)成員的管理者中的一位，項(xiàng)目經(jīng)理將不得不施加她的影響，甚至在沒(méi)有權(quán)威的情況下。這些結(jié)構(gòu)，隨同這種明確的功能職責(zé)，也將帶來(lái)自身的功能性文化到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中和更為復(fù)雜的時(shí)間管理習(xí)慣。一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的時(shí)間框架是與一位做調(diào)研的同事是非常不一樣的。這些多元文化團(tuán)隊(duì)將會(huì)得益于討論每一個(gè)人怎樣看待時(shí)間的壓力和限制，和一起決定如何管理時(shí)間。
工作時(shí)間也被意識(shí)到在不同的國(guó)家是各色各樣的。這增加了管理多元文化團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，因?yàn)樵诓煌牡胤讲煌墓ぷ鲿r(shí)間加強(qiáng)了協(xié)同完成工作的難度。
最后，因?yàn)殛P(guān)系到從一種文化到另外一種文化的工作的多樣性，一位管理者也要調(diào)整出多種態(tài)度對(duì)于他們?cè)谕度牍ぷ髦袀€(gè)人計(jì)劃的時(shí)間。當(dāng)一些團(tuán)隊(duì)成員也許是生活為了工作時(shí)（“時(shí)間就是金錢(qián)”），而另外一些人也許是工作為了生活。
因?yàn)樗械倪@些因素，多元文化的管理者必須投入更多的時(shí)間去計(jì)劃和指導(dǎo)員工的工作時(shí)間。在一次，這是需要花費(fèi)時(shí)間的一個(gè)過(guò)程，以避免陷入消極的趨勢(shì)。
在沒(méi)有看到他們協(xié)調(diào)的情況下不斷地告訴團(tuán)隊(duì)去加速他們的工作 允許團(tuán)隊(duì)成員之間花時(shí)間達(dá)到“協(xié)調(diào)”
忽略了某位團(tuán)隊(duì)成員的文化偏好和社會(huì)法規(guī)支配著他們 聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員們圍繞著確定的目標(biāo)在一個(gè)可以達(dá)到的時(shí)間框架內(nèi)是可行的
強(qiáng)加的一個(gè)工作方法單單基于某人的經(jīng)驗(yàn) 每一個(gè)人都表達(dá)出他或她對(duì)團(tuán)隊(duì)如何工作的期待
讓最后期限錯(cuò)過(guò)而沒(méi)有注意到問(wèn)題所在 是勤勉的在關(guān)系到被提議的日期里，日期也由團(tuán)隊(duì)成員他們自己決定
全球化的過(guò)程中管理一個(gè)人的個(gè)人時(shí)間 轉(zhuǎn)自：國(guó)際onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化管理咨詢(xún)公司（ICM）
多元文化管理不是僅僅關(guān)于不同的國(guó)家。一個(gè)多功能團(tuán)隊(duì)的管理者面對(duì)著管理一系列的多樣性的日常挑戰(zhàn)“國(guó)家化”的團(tuán)隊(duì)成員，不同的時(shí)代的人，不同的教育水平的和能力的人，還有不同的經(jīng)歷?，F(xiàn)代化的溝通工具甚至能夠加大團(tuán)隊(duì)成員之間的差距，例如，處罰那些為個(gè)人功效工作最快的人。
但是單一文化，沒(méi)有多樣性的團(tuán)隊(duì)有他們自己的問(wèn)題。管理者們來(lái)自相近的文化，經(jīng)歷和相同的年齡組能夠引起陰險(xiǎn)的困難和競(jìng)爭(zhēng)。舉一個(gè)在中國(guó)的雙重文化詳述案例。他屬于中國(guó)有特權(quán)的一個(gè)家庭，出生于美國(guó)，然后帶著一大包詳盡的資料回到北京。事實(shí)上，在他的原居地卻更可能觸發(fā)比他留在西方而引起更多的猜疑。一個(gè)共享的文化遺產(chǎn)卻對(duì)信任有不同的意義。其他的因素也不得不需要考慮到：人們?nèi)绾慰创鲗?dǎo)文化或母公司，結(jié)盟，單獨(dú)的整合，只是一種補(bǔ)充，而不是充分展示“核心商務(wù)”所包括的，因?yàn)閷?duì)時(shí)間的態(tài)度更傾向于多樣性，意味著更多的耐心，開(kāi)放式的問(wèn)題，象是關(guān)于某個(gè)人“喜歡我”，但也是非常的不同。
今日歐洲的管理者們抱怨有太多的壓力和缺少時(shí)間象缺少錢(qián)一樣，自然和自由。我們?cè)趯W(xué)校里沒(méi)有學(xué)會(huì)如何去很好的去使用我們自己的時(shí)間。我們學(xué)會(huì)的是什么呢，管理一個(gè)人的時(shí)間意味著將要提高效率。因此我們?cè)谝惶熘猩踔聊軌蛲瓿筛嗟墓ぷ?。然而，時(shí)間管理真的是非常不一樣的。它需要考慮到一個(gè)人如何生活以便得到有用和滿(mǎn)意的結(jié)果。夠多的譏諷了，歐洲的管理者們熱切地盼望著更好的生活質(zhì)量和比美國(guó)的同行們更多的每周工作時(shí)間。然而美國(guó)的管理者們則不能夠明白，為什么歐洲的政府們通過(guò)控制工作時(shí)間的法律。離他們所關(guān)心的太遠(yuǎn)了，這得根據(jù)每一個(gè)個(gè)人來(lái)控制他或她的時(shí)間。
在這些多元文化合并中，思考所有的我們?cè)谶@里所討論的問(wèn)題，一位考慮周全的管理者決定，他能夠花時(shí)間帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)到非工作地點(diǎn)來(lái)研究這些問(wèn)題。他們關(guān)掉了他們的手機(jī)，和從投資中他們所收獲的是什么，以便回顧優(yōu)先次序和工作方法，而制造出一個(gè)金礦。幾位團(tuán)隊(duì)成員能夠討論出一種在增加的差距在他們感到日益不滿(mǎn)的工作中和他們的渴望之間。當(dāng)討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他們釋放了一些壓力。他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們感到不滿(mǎn)足時(shí)，他們的同事視他們?yōu)橛袃r(jià)值的貢獻(xiàn)。非工作地點(diǎn)的會(huì)議給他們時(shí)間去懷疑他們的生活優(yōu)先次序和與之相妥協(xié)。這是從他們的管理者那里得到的一個(gè)禮物。但是，作為一名多元文化團(tuán)隊(duì)的管理者來(lái)說(shuō)，這甚至多過(guò)他的角色。
參與者們能夠找出他們固有的參考框架和他們預(yù)想的觀(guān)念。他們也花費(fèi)時(shí)間去思考他們的工作量，評(píng)價(jià)他們?nèi)蝿?wù)的相關(guān)性和預(yù)期最后期限。他們理解他們不得不從一種活動(dòng)文化轉(zhuǎn)換到一種過(guò)程文化。他們也發(fā)現(xiàn)他們正在分享著一個(gè)新任務(wù)：幫助他們的員工分別工作到更好地工作。
參加討論發(fā)表會(huì)幫助多元文化團(tuán)隊(duì)理解到多樣性的好處。公司就像人體內(nèi)處理一樣，一些也許會(huì)工作地很快和另外一些會(huì)工作地很慢。兩者都需要找到一種對(duì)整體而言的平衡。
管理者知道他們的角色是保持這種經(jīng)常平衡，當(dāng)進(jìn)行最快的過(guò)程時(shí)經(jīng)常受到威脅，而在最慢的過(guò)程時(shí)加強(qiáng)節(jié)奏。
合并一年后，技術(shù)性的決定被采用了，新的政治版圖正在開(kāi)始被接受，但是文化變革的過(guò)程才僅僅開(kāi)始。這項(xiàng)工作需要花上很長(zhǎng)的一段時(shí)間和不可能被時(shí)間所壓縮。這是面臨的挑戰(zhàn)，對(duì)那些人而言，不僅僅只是擁有成為管理者的片刻，而是在很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)是留下他們烙印。
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