一、九段總裁，你在哪段？

一段總裁：做榜樣——?jiǎng)?chuàng)業(yè)艱難，精神可嘉，以身作則，是員工學(xué)習(xí)的好榜樣。

這類(lèi)企業(yè)家，自己非常優(yōu)秀，他們或白手起家，孤身創(chuàng)業(yè)；或救公司于水火，力挽狂瀾，是真正的財(cái)富英雄！

他們處處以身作則，是員工崇拜的偶象，學(xué)習(xí)的榜樣！

提示：他們只是自己做的好，就幻想員工也會(huì)學(xué)習(xí)他，做的一樣好，結(jié)果并不是那么回事。自己好，不等于團(tuán)隊(duì)好。

二段總裁：做說(shuō)教——向員工講目標(biāo)，講原則，講道理，保姆心腸，說(shuō)個(gè)不停；

他們不但自己做的好，還去教育員工，關(guān)心員工成長(zhǎng)，給他們激勵(lì)和幫助，鼓勵(lì)員工前進(jìn)！

他們不厭其煩，諄諄教導(dǎo)，極有耐心，熱心腸，保姆心。

提示：說(shuō)教的結(jié)果是，說(shuō)了還犯，犯了還說(shuō)，嘴皮子磨破了，好話(huà)說(shuō)盡了，沒(méi)有什么效果，良好的愿望得到沉重的打擊！

三段總裁：做機(jī)制——建立制度、規(guī)則、流程，用機(jī)制管理人的行為。

他知道，鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵，只要建立機(jī)制，就能夠讓員工在機(jī)制中去行動(dòng)，讓公司在制度中去運(yùn)行，法治永遠(yuǎn)會(huì)高于人治，公司的強(qiáng)大，在于制度化的程度。

提示：做了制度，如果沒(méi)有執(zhí)行制度的人，同時(shí)沒(méi)有一套能夠執(zhí)行制度的制度，制度就成了擺設(shè)，有制度也執(zhí)行不下去。

四段總裁：做進(jìn)化——優(yōu)勝劣汰，狼性十足，制造危機(jī)，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

這類(lèi)總裁屬于戰(zhàn)略管理者了，進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)進(jìn)化的高境界；他們知道這個(gè)世界的規(guī)律是新陳代謝，是適者生存，是強(qiáng)者戰(zhàn)勝弱者，他們不給員工提供終身就業(yè)的機(jī)會(huì)，而為他們提供終生就業(yè)的能力。

提示：要用機(jī)制優(yōu)勝劣汰，不搞人對(duì)人的淘汰；用業(yè)務(wù)淘汰人，文化和業(yè)務(wù)是兩個(gè)底線(xiàn)；只激勵(lì)10%的優(yōu)秀員工，幫助80%成長(zhǎng)型的員工，對(duì)10%落后的員工，堅(jiān)決淘汰，隊(duì)伍在進(jìn)化中更加強(qiáng)大！要有重上井崗山的決心，才會(huì)有真正的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)！

五段總裁：做核心——只打造核心團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，準(zhǔn)備人才；

他們知道一個(gè)人的力量不行，必須有核心團(tuán)隊(duì)，只要的了核心團(tuán)隊(duì)，就能夠帶領(lǐng)員工一起前進(jìn)。

所以，開(kāi)始建立干部制度，開(kāi)始招聘、選用、重用、調(diào)整中高層隊(duì)伍，形成一個(gè)緊密團(tuán)結(jié)在自己周?chē)暮诵?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)。

提示：這個(gè)團(tuán)隊(duì)是以核心價(jià)值觀一致為標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)的，還是以能力、資歷、聽(tīng)話(huà)、派系制約為標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)的？如果是后者，并不讓人放心。

六段總裁：做模式——建立滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值的、不依靠能人的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。

這類(lèi)總裁在思考，什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，然后我用什么樣的記得模式去實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值，而且在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，能夠讓大多數(shù)員工發(fā)揮作用，而不是依靠能人？從而開(kāi)始設(shè)計(jì)和建立自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式。

提示：最容易出現(xiàn)的問(wèn)題的是，在建立模式的過(guò)程中，走向了精英主義，技術(shù)主義或能人體系，以為高價(jià)值，就一定有高利潤(rùn)，孰不知，沒(méi)有低成本和可持續(xù)，一樣不是好模式。

七段總裁：做復(fù)制——要求中層做傳承，要求員工做專(zhuān)注，在模式上做團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

這類(lèi)總裁知道，創(chuàng)新永遠(yuǎn)沒(méi)有執(zhí)行重要，公司的強(qiáng)大是簡(jiǎn)單復(fù)制的結(jié)果，在機(jī)制和模式試點(diǎn)成功的時(shí)候，開(kāi)始不斷地復(fù)制，再?gòu)?fù)制，在過(guò)程中，告訴中層唯一的目標(biāo)，就是傳承模式；告訴員工唯一的成功，就是專(zhuān)注重復(fù)！

提示：在做復(fù)制的時(shí)候，還是花心，總是想再創(chuàng)新，結(jié)果是一個(gè)模式?jīng)]有復(fù)制到極致，又提出新花樣要復(fù)制，結(jié)果不是一點(diǎn)突破，帶動(dòng)全局，而是四面開(kāi)花，花開(kāi)花落！不持續(xù)。

八段總裁：做戰(zhàn)略——找到獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值，通過(guò)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)它，不戰(zhàn)而屈人之兵！

他知道是時(shí)勢(shì)造英雄，而不是英雄造時(shí)勢(shì)，他把戰(zhàn)略的起點(diǎn)與歸宿定義為客戶(hù)價(jià)值，而且是獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值，為了實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值。他從最差的結(jié)果出發(fā)，建立低標(biāo)準(zhǔn)的，團(tuán)隊(duì)可以適應(yīng)的長(zhǎng)效贏利模式，并比對(duì)手更堅(jiān)持，做到極致，讓別人無(wú)法超越，就像沃爾瑪、微軟、麥當(dāng)勞一樣。

提示：任何寄希望于依靠市場(chǎng)機(jī)會(huì)、政府支持、強(qiáng)大資金或高新技術(shù)之類(lèi)，與客戶(hù)價(jià)值無(wú)關(guān)、與團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行無(wú)關(guān)的東西，都不是戰(zhàn)略性的，即使成功，也不是戰(zhàn)略性的成功，它比一般的失敗更危險(xiǎn)，因?yàn)樗欢蒙虡I(yè)的規(guī)律：公平！

九段總裁：做未來(lái)——選好了接班人，定下了退休的時(shí)間表。

頂尖的總裁了！

沒(méi)有什么可以說(shuō)的了，這是順應(yīng)了時(shí)代，順應(yīng)了規(guī)律，人就是人，不是神，當(dāng)你的歷史使命即將完成時(shí)，請(qǐng)將你的企業(yè)交給優(yōu)秀的接班人，這才是一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的機(jī)理。

二、九段管理，你在哪段？

有人把企業(yè)管理像圍棋手一樣分成九段：管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：質(zhì)量管理……這一、二、三、四段，我們似乎非常熟悉，中國(guó)企業(yè)管來(lái)管去恐怕也就這4個(gè)階段；五、六、七段，恰恰是我們中國(guó)企業(yè)近幾年高度重視的三段管理；管理的最高段位則是管理八段——文化管理、管理九段——戰(zhàn)略管理，這也是我們企業(yè)管理發(fā)展的最高境界。

企業(yè)管理的：“九段”：

管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理

過(guò)去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn)就是說(shuō)我過(guò)去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)；我過(guò)去這么干，沒(méi)成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是過(guò)去式的，固然很重要，但有一句話(huà)非常值得我們警醒：今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過(guò)去學(xué)習(xí)，而是要向未來(lái)學(xué)習(xí)！經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了！

管理二段：效率管理

很多工廠都有一個(gè)標(biāo)語(yǔ)：“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命?！边@句話(huà)沒(méi)錯(cuò)。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開(kāi)了一輛奔弛轎車(chē)高速向西開(kāi)，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號(hào)”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí)是：戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！我們可以看到，中國(guó)許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問(wèn)題是這些企業(yè)并沒(méi)有合理的利潤(rùn)。許多家電企業(yè)正因?yàn)樾蔬^(guò)高，而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，結(jié)果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率！

管理三段：成本管理

沒(méi)有不重視成本的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國(guó)家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國(guó)，是1300-1500度；中國(guó)企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進(jìn)行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢(qián)一分錢(qián)地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購(gòu)成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境！

管理四段：質(zhì)量管理

我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個(gè)問(wèn)題：

第一，質(zhì)量的靈魂在哪里？我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個(gè)例子：沃爾沃汽車(chē)的特性是安全。

這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場(chǎng)定位，也是沃爾沃汽車(chē)公司，它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷(xiāo)售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點(diǎn)式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車(chē)結(jié)構(gòu)等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車(chē)。還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。

第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來(lái)的？曾經(jīng)有一家日本公司希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高一線(xiàn)管理的質(zhì)量。但如何做一線(xiàn)管理的培訓(xùn)呢？該公司進(jìn)行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問(wèn)題嗎？沒(méi)有；工藝有問(wèn)題嗎？沒(méi)有；零部件有問(wèn)題嗎？也沒(méi)有，那為什么不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”？問(wèn)題的關(guān)鍵在哪里？結(jié)論非常清晰：是人的問(wèn)題！既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來(lái)控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就不會(huì)有滿(mǎn)意的產(chǎn)品和客戶(hù)！

所以，我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)參觀時(shí)，不是去參觀擺滿(mǎn)獎(jiǎng)杯的榮譽(yù)室、事先整理過(guò)的車(chē)間，而是看3個(gè)地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個(gè)地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。

管理五段：人性管理

有人認(rèn)為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實(shí)，我們可以用最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)詮釋對(duì)人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問(wèn)題：第一，是能力問(wèn)題——能不能干；第二，是愿力問(wèn)題——是不是愿意干。這兩個(gè)問(wèn)題解決了，人的管理問(wèn)題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問(wèn)題，然后解決能力問(wèn)題。

案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營(yíng)管理體系，非常行之有效。但其在中國(guó)的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認(rèn)為這是由于中國(guó)員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國(guó)員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國(guó)員工的愿力問(wèn)題和文化沖突問(wèn)題。

管理六段：知識(shí)管理

現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會(huì)把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶(hù)，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說(shuō)：“這年頭人心大大的壞了?！钡覀儏s很少反思，這樣的問(wèn)題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)，而跨國(guó)公司、世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢？因此，根本原因并不是人心的好壞問(wèn)題，而是我們中國(guó)企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識(shí)管理方面，我們的企業(yè)做得太差。

許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)企業(yè)真正的知識(shí)的管理和無(wú)形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國(guó)企業(yè)與國(guó)際級(jí)企業(yè)的根本差距之一。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財(cái)富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當(dāng)前一個(gè)非常大的問(wèn)題。我們對(duì)知識(shí)的管理，應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)了。

管理七段：創(chuàng)新管理

在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會(huì)，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時(shí)髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認(rèn)自己是一個(gè)守舊的人、一個(gè)不肯創(chuàng)新的人。但大量的事實(shí)證明，我們?cè)S多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號(hào)，實(shí)際上卻在加自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開(kāi)始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。

案例：中國(guó)某家企業(yè)的電視機(jī)產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位，具有在中國(guó)絕對(duì)第一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2000年，該企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)新，生產(chǎn)空調(diào)，但在空調(diào)生產(chǎn)出來(lái)后，它的電視產(chǎn)品的市場(chǎng)地位急速下滑；2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新，開(kāi)始研制摩托車(chē)，在摩托車(chē)生產(chǎn)出來(lái)后發(fā)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)品也不行了；2004年又開(kāi)始創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn)，但我看它的摩托車(chē)產(chǎn)品也快不行了。這樣的創(chuàng)新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險(xiǎn)。

當(dāng)前眾多中國(guó)企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快！這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新，什么不應(yīng)該創(chuàng)新。我認(rèn)為，企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過(guò)程中，企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

管理八段：文化管理

什么是企業(yè)文化？許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計(jì)，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說(shuō)明它們有了企業(yè)文化。我認(rèn)為，人類(lèi)生存和繁衍的模式就是文化。一句話(huà)，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。

案例：某公司的一位經(jīng)理曾對(duì)我說(shuō)，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說(shuō)著，辦公桌上的電話(huà)鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來(lái)的。于是，他在電話(huà)里對(duì)上司越來(lái)越顯得畢恭畢敬。這時(shí)，正好他的一位下屬來(lái)請(qǐng)示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話(huà)說(shuō)“是，是”，一邊斥責(zé)下屬說(shuō)“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎？恐怕只是以他的上司為本。

所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說(shuō)一說(shuō)就有的，也不是把口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)掛在墻上就形成的，它實(shí)際上應(yīng)融入每一個(gè)員工的思想和行動(dòng)中。員工的一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。

企業(yè)員工的共同價(jià)值觀在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。

企業(yè)文化一般可以分成4個(gè)層次：

表層文化。表層文化是企業(yè)的視覺(jué)形象，例如企業(yè)的徽標(biāo)、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺(jué)上判斷企業(yè)的形象。

淺層文化。淺層文化是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工言行的規(guī)范，例如如何走路、說(shuō)話(huà)、待人接物等，言行的規(guī)范是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。

中層文化。中層文化是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況、效果和效率的結(jié)合。

深層文化。深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表現(xiàn)為愿景、價(jià)值觀、品牌的內(nèi)涵等所有深層的東西。

許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺(jué)形象和員工言行上下功夫，但這是絕對(duì)不夠的。我們需要進(jìn)一步發(fā)展中層文化以及深層文化。

管理九段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前我們中國(guó)企業(yè)比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。我可以舉一個(gè)例子，20多年前，我們大部分人認(rèn)為日本最聰明，美國(guó)人太傻。原因是美國(guó)領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù)，卻被日本人拿去賺了太多的錢(qián)。但今天再來(lái)回顧這個(gè)問(wèn)題，我想很多人會(huì)出一身冷汗。因?yàn)?0年前日本在說(shuō)“我能不能把美國(guó)人發(fā)明的技術(shù)來(lái)賺錢(qián)”時(shí)，美國(guó)人正拿著這項(xiàng)技術(shù)說(shuō)“這個(gè)東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟(jì)”！這就濁20多年后的今天，美國(guó)和日本的科技、國(guó)力差距的根源所在，這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量！

又例如，麥當(dāng)勞快餐店進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)很多年，許多中國(guó)人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當(dāng)勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)第一家店、賣(mài)第一個(gè)漢堡包之前它在干什么？它在中國(guó)河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆！沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當(dāng)勞絕對(duì)不會(huì)有這眼光和行動(dòng)。

像以上這些案例，如果我們仔細(xì)分析，就會(huì)出一身冷汗，就會(huì)感受到中國(guó)企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。