中國(guó)企業(yè)的三類(lèi)創(chuàng)新者

在今天的中國(guó)商業(yè)界，如果談及創(chuàng)新，人們最難以回避的兩個(gè)詞是“顛覆式創(chuàng)新”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”。這兩個(gè)詞一個(gè)由美國(guó)舶來(lái)，另一個(gè)則是地地道道的國(guó)貨。它們之所以在中國(guó)成為最炙手可熱的字眼有一些特定的原因。

兩個(gè)創(chuàng)新熱詞

先說(shuō)“顛覆式創(chuàng)新”。其實(shí)原詞disruptive innovation更準(zhǔn)確的翻譯應(yīng)該是破壞性創(chuàng)新，但因?yàn)椤邦嵏彩健钡淖g法先入為主，現(xiàn)在要糾正有些吃力。結(jié)果造成了這個(gè)詞的濫用，一些不屬于破壞性創(chuàng)新的案例也被歸入“顛覆式創(chuàng)新”，還造成一些人言及創(chuàng)新必稱(chēng)“顛覆”，概念混亂。不過(guò)不管怎么翻譯，破壞性創(chuàng)新在中國(guó)的確找到了土壤。

這種經(jīng)濟(jì)理論主張以低價(jià)低配策略進(jìn)入主流商家所忽視的市場(chǎng)非常符合中國(guó)的價(jià)格敏感型環(huán)境。中國(guó)市場(chǎng)上可以找到大量這種類(lèi)型的逆襲案例，如果不嚴(yán)格地說(shuō)，山寨得好也可以勉強(qiáng)算一種。如果從嚴(yán)格意義上說(shuō)，最顯著的逆襲案例當(dāng)屬互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)的倒逼。

除了互聯(lián)網(wǎng)金融，中國(guó)有不少破壞性創(chuàng)新是依托互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的。它們的成功烘托出了一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的概念。這個(gè)詞在英文中沒(méi)有對(duì)等物。如果要最快讓一個(gè)懂管理的西方人理解，最好的辦法是告訴他/她，那大概等于設(shè)計(jì)思維和精益創(chuàng)業(yè)的結(jié)合體再加上社交媒體營(yíng)銷(xiāo)。

它糅合了同理心（中文表達(dá)為“痛點(diǎn)”）、快速迭代、產(chǎn)品和體驗(yàn)設(shè)計(jì)（經(jīng)常被稱(chēng)為“極致”）、管理去中心化，互聯(lián)網(wǎng)特有的盈利模式，以及開(kāi)放創(chuàng)新的一些理念。

所以這個(gè)概念非常大，大到幾乎可以套用到各種新模式上，以至于有些人對(duì)這種泛濫產(chǎn)生了逆反和異議。但我不認(rèn)為這些異議是在否定互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)本身，批評(píng)者只是不喜歡一些不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)度延伸而已。

三類(lèi)創(chuàng)新者

如果不看創(chuàng)業(yè)企業(yè)，中國(guó)的成熟企業(yè)目前開(kāi)展創(chuàng)新的方式按照及激烈程度，可以大體分出溫和、穩(wěn)健和激進(jìn)三類(lèi)。

溫和的創(chuàng)新者傾向聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新或營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。他們大多是傳統(tǒng)行業(yè)，希望通過(guò)升級(jí)產(chǎn)品體驗(yàn)或營(yíng)銷(xiāo)方式從而維護(hù)市場(chǎng)地位。這樣的企業(yè)通常把創(chuàng)新中心設(shè)置在設(shè)計(jì)部或市場(chǎng)部之內(nèi)，所以基本不對(duì)企業(yè)組織、管理方式和商業(yè)模式產(chǎn)生影響。

他們當(dāng)中有一些擔(dān)心失去互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇，但是擔(dān)心整體轉(zhuǎn)型的巨大風(fēng)險(xiǎn)。于是他們會(huì)選擇建立一個(gè)全新的品牌進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的全新探索，這樣不止于動(dòng)搖原有的品牌資產(chǎn)。Oppo手機(jī)樹(shù)立一個(gè)看起來(lái)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的1+手機(jī)就是一個(gè)例子。

穩(wěn)健的創(chuàng)新者不滿足于僅僅改變產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)，但他們更希望從商業(yè)模式上為將來(lái)布局。在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新已經(jīng)取得成效的前提下，他們傾向調(diào)配戰(zhàn)略性的資源用于探索業(yè)務(wù)，但這些探索幾乎不影響原有業(yè)務(wù)的繼續(xù)盈利，相反甚至還能給正在陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的主流業(yè)務(wù)帶來(lái)新的刺激。比如，樂(lè)視影業(yè)有傳統(tǒng)事業(yè)線和創(chuàng)新事業(yè)線并行，“從紅海中孵化藍(lán)海”就是一個(gè)典型。

激進(jìn)型的創(chuàng)新者迫不及待地希望擁抱全新的商業(yè)模式和組織形式。海爾是目前最受關(guān)注的一個(gè)管理創(chuàng)新激進(jìn)派。在張瑞敏的全力拉動(dòng)下，海爾的整個(gè)組織形式正在從大廠家轉(zhuǎn)型為大平臺(tái)，各個(gè)職能部門(mén)分別通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或直接外部創(chuàng)業(yè)的形式分解成小的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。

這種從生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)到用戶驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型，以及由此帶來(lái)的大公司的“解體”或許正是未來(lái)無(wú)法避免的根本趨勢(shì)，所以其創(chuàng)新標(biāo)桿意義毋庸置疑。更值得人們關(guān)注的是，在這一巨人轉(zhuǎn)身的過(guò)程中，員工如何消化和應(yīng)對(duì)變革。另一個(gè)疑問(wèn)是，海爾管理先行而產(chǎn)品相對(duì)滯后，這種狀況能否因?yàn)橐雱?chuàng)業(yè)機(jī)制就發(fā)生改變？

基于對(duì)創(chuàng)新所采取的力度不同，不同企業(yè)也就有不同的創(chuàng)新力建設(shè)機(jī)制。絕大部分有進(jìn)取心的企業(yè)都已經(jīng)采取了大量創(chuàng)新文化宣導(dǎo)措施。

無(wú)論是口號(hào)標(biāo)語(yǔ)還是領(lǐng)導(dǎo)力的演講和郵件，都一再把創(chuàng)新提到戰(zhàn)略高度。但真正難以克服的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新行為的日?；ＴS多企業(yè)派出管理團(tuán)隊(duì)四處尋訪創(chuàng)新標(biāo)桿，但是發(fā)現(xiàn)很難移植別人的實(shí)踐，尤其是那些源自硅谷的企業(yè)。

這個(gè)現(xiàn)實(shí)告訴我們，創(chuàng)新力建設(shè)絕不等同于文化宣導(dǎo)，也無(wú)法簡(jiǎn)單通過(guò)模仿和培訓(xùn)完成，而是需要更加系統(tǒng)化的行為培養(yǎng)。這一行為培養(yǎng)過(guò)程既包括執(zhí)行層面的創(chuàng)新工作方式，也包括管理層面的觀念轉(zhuǎn)變和制度配套，的確不是幾次異國(guó)旅游或?qū)＜已葜v可以解決的問(wèn)題。