企業(yè)管理如何植入創(chuàng)新

“創(chuàng)新可以給一個經濟體或者一個國家無限的國界。當今世界，人們通過創(chuàng)新創(chuàng)造財富?！睆男录悠虑翱偫韰亲鳁澋倪@句話足見創(chuàng)新在當今時代的重要。可以說，創(chuàng)新現(xiàn)在已經是一個關乎企業(yè)生存、關乎國家生存的話題。但在現(xiàn)實里，能夠成功植入創(chuàng)新文化的企業(yè)仍然還是少數。

學會遴選創(chuàng)新型人才

只有富有創(chuàng)造力的人才能夠實現(xiàn)創(chuàng)新，要想激活創(chuàng)新，企業(yè)管理層首先要懂得遴選人才。在Nicholson博士看來，那些只有學術文憑卻不善于解決問題的人，是不能招聘的。

“創(chuàng)新就是將知識轉化為金錢的過程?！?/span>換句話說，創(chuàng)新就是將知識轉化為一種可售商品，并通過出售該商品獲得利潤的過程。創(chuàng)新者就是科技與消費者之間的連接人，所有創(chuàng)新說到底都是顧客驅動的。

具有創(chuàng)造力的人特征都很顯著，很好判斷，尤其善于解決問題。所謂解決問題的能力，就是具有實驗精神，樂于先做試驗，然后尋找原因；不害怕犯錯，愿意承擔失敗的結果；會改進手上的東西，實踐動手能力；不害怕犯錯，勇于挑戰(zhàn)未知，具有實踐精神；也具備足夠的技術能力，善于采用多種方法解決問題。

不過，創(chuàng)新并不等同于創(chuàng)造力，創(chuàng)新其實是對創(chuàng)造力的一種實際運用。創(chuàng)造力只是想象一些新的東西，創(chuàng)新則要把東西切切實實做出來。如果相信自己的點子不錯，就應該付出行動將它具體化。

換而言之，擁有了創(chuàng)造力還不夠，還得必須更進一步才能做到創(chuàng)新?！罢嬲膭?chuàng)新者不會等待別人來幫忙落實自己的點子，他們會自己完成它。真正的創(chuàng)新者都富有責任和勇氣?！?/p>

如何激活創(chuàng)新

有趣的是，越是刻意強調創(chuàng)新的企業(yè)，其創(chuàng)新性反倒會越差。想要激活創(chuàng)新，得先具備6個前提條件：

①知道自己想要做什么（企業(yè)愿景）。首先必須知道自己想要做什么，做到哪一步。如果業(yè)務只關注到這里，卻希望創(chuàng)新能夠走得更遠，就必須知道自己該怎么辦，必須為創(chuàng)新找到一個業(yè)務領域。

②知道這個世界都在做什么（預測）。要知道這個世界其他人都在做什么，競爭對手在做什么。這樣才不會被他們拋棄。必須有事先就可以預計競爭對手會做些什么的能力。

③擁有野心（擴大自己的目標）。換而言之，期望的要比自己想象的更多。

④給予足夠多的空間以達成目標（授權）。必須給予員工足夠多的空間和自由，來完成所設定的目標。

⑤鼓勵向他人學習、與他人合作（溝通和交流）。溝通交流是非常重要的。

⑥有機制確?？梢詮呐χ蝎@得回報（認可）。沒有什么比獲得同事的認可更重要了。

有個非常有名的“15％原則”，即每個員工在工作時間內都可以把15％的時間用于“干私活”，完全基于個人興趣做一些嘗試，不管這些嘗試是否直接有利于公司。當員工產生了一個很有希望的構思時，可以直接與相關部門聯(lián)系，看是否能夠將自己的構思付諸實踐。

可行性被認可，公司便會牽頭成立一個由該構思的開發(fā)者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。該風險小組和構思中的產品同進退，一直到該產品成功或失敗，小組成員才會回到各自原先的崗位上。

人力資源配置和薪酬體系都與員工的創(chuàng)新相關聯(lián)，并會根據員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時調整。比如，一位員工開始創(chuàng)新時是基礎工程師，當其研發(fā)的產品可以批量生產投放市場，他就會被認定為產品工程師；當產品銷售額達到100萬美元，這位員工的職稱和薪金會進一步做改變；當產品銷售額達到2000萬美元時，這位員工就可以成為“產品系列工程經理”；當產品銷售額達到5000萬美元時，公司還會為他成立一個獨立的產品部門，這位員工便可以升級做部門的開發(fā)經理了。

15％原則為創(chuàng)新提供空間和自由度，與創(chuàng)新配套的人力配置和客觀的激勵機制則為創(chuàng)意向產品的轉換提供加速度?！霸谄髽I(yè)里，創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力應該被區(qū)別對待，不應該和業(yè)務中的其他領域獲得相同的對待?！?/p>

要避免的創(chuàng)新大忌

剛看到一個新項目就要求提供5年的商業(yè)計劃，各種創(chuàng)新陷阱中要命的大忌，必須避免，因為這個要求往往來自掌握著創(chuàng)新項目生死大權的管理層。“新項目就像初生的嬰兒，一個嬰兒剛出生，它當然不會走路，不會說話，不會保護自己。

隨著時間的流逝，它自然就會開始學走路，學說話，學會保護自己。如果在新項目的初期就有人問我要今后5年的商業(yè)計劃，我會明確回答說：‘我不明白你在說什么’。尋求原諒總是比尋求批準要好。事實上，我還想說，不用告訴別人，尤其是當項目還是個孩子的時候?！?/p>

L.W.Lehr先生曾經是一家公司的一位技術人員。他當時負責的是醫(yī)療器械。L.W.Lehr先生當時發(fā)明了一個如今已經非常賺錢的醫(yī)療器械產品，當年，他卻被一位管理層非常明確地要求停止這項發(fā)明：“聽說你最近在做一個實驗，但是我們希望你立即停止這項實驗，我們認為這不會是一個好產品?！?/p>

L.W.Lehr先生當時是怎么辦的？他在接下來的一個星期里繼續(xù)利用15%原則努力完成他的實驗，在實驗室里生產出一個樣品，并將樣品賣給了一家醫(yī)院。然后他把銷售樣品得來的錢交給那位管理層。管理層的態(tài)度隨之180度轉變，高度贊揚他的成績，并希望他繼續(xù)做下去。

市場調研是沒有辦法衡量新產品價值的。通常，當要量產、推廣改良產品時，市場調研的結果一般都是積極的。但是，如果想量產、推廣的是革命性的新產品，市場調研的結果往往會變得不太好。

因為管理層根據調研判斷，便利貼沒有什么市場?！拔覜]有放棄，堅持了下來，因為你不能停止一個革命性的新產品推向市場，管理層也阻止不了我這么做。領導者需要指引方向，但沒有必要控制每一個人的工作方向和工作方式?！?/p>

創(chuàng)新有兩大路徑，一種是存在一個問題，需要找到解決方案；另一種是，有一個技術，需要為這個技術找到它能解決的問題。無論哪種路徑，都充滿風險和不確定，失敗率都很高。而失敗在傳統(tǒng)的亞洲文化里是一件更加難以接受的事情，與西方的文化理念相比。

用“經驗學習”這個積極的詞匯替代“失敗”這個相對消極的詞匯，會帶來一種把消極感受轉化為積極感受的體驗。這樣會讓失敗變得更容易接受?！盁o論身在何處，無論是在中國、美國、英國，還是蘇格蘭，都一定要記?。簽轭櫩瓦M行創(chuàng)新，保持與世界的緊密聯(lián)系，擁有創(chuàng)新的勇氣！”

如何辨識富有創(chuàng)造力的人才

●他們求知欲望強，喜歡提問

●有探知欲，善于尋找解決方案

●富有洞察力，有敏感的直覺

●善于思考，想法活躍

●高瞻遠矚

●擁有廣泛的興趣愛好

●擁有很強的自發(fā)性和自覺性

●具備超凡的工作道德標準，而且足智多謀

●在工作中，有毅力，有始有終

●工作習慣靈活，不喜歡一成不變

●擁有工作熱情，以結果為導向地看待問題

●渴望成功

●具有社會的責任感，希望做一些對人類社會有益、有價值的事情

創(chuàng)新要避免的七個陷阱

1要求五年商業(yè)規(guī)劃

2對下屬的每一個想法都持懷疑態(tài)度

3要求新的創(chuàng)意通過層層審核

4只批評不表揚

5秘密重組，夸大驚喜

6總是想著控制

7從不忘記高層無所不知

評測：你是否已經為創(chuàng)新做好準備

如果以下10個問題你的答案都是肯定的，意味著你已經準備好開始創(chuàng)新之旅了：

●你是如何定義創(chuàng)新的？

●創(chuàng)新在你的業(yè)務計劃中嗎？

●你公司的每一個職能領域都在創(chuàng)新嗎？

●你給予創(chuàng)新足夠的資源支持了嗎？

●你會衡量創(chuàng)新的成果嗎？如何衡量？

●你是否有一個長期的調研組來與你的客戶保持密切溝通？

●哪些員工自愿活動能夠促進創(chuàng)新？

●你如何鼓勵員工自發(fā)地創(chuàng)新？

●你的公司是否有一些歷史故事能夠幫助員工學會創(chuàng)新？

●你的公司認可創(chuàng)新成果嗎？