你的消費者如果改用別家產(chǎn)品會不會很困難或者耗費繁多?

　　在提高轉(zhuǎn)換成本方面，雀巢做出了一個好示范。雀巢公司向公司和家庭都出售咖啡機與咖啡豆，一旦你買回了咖啡機，就意味著還會繼續(xù)消費咖啡豆。事實上，直到 2011 年一些相關(guān)專利到期，在那之前你的雀巢咖啡機只能適用同品牌的咖啡豆。

　　消費者因為咖啡機而被鎖定在了雀巢咖啡豆上，他們很難改用其他競爭品牌的咖啡豆，除非換一臺咖啡機。

　　其他的應(yīng)用實例：iPod，卡帶游戲機，剃須刀片，打印機和墨盒等。

　　在你的銷售代表們費力簽下一個新單后，客戶在產(chǎn)品或服務(wù)到期之后還會自動續(xù)費嗎?他們能為你帶來持續(xù)的收入嗎?

　　你也許并沒有意識到自己的很多購買行為都會導(dǎo)致后續(xù)的銷售。但是在亞馬遜向你出售 Kindle 的時候就已經(jīng)知道你會回來繼續(xù)購買電子書，為內(nèi)容而付費。

　　還有一個獲得持續(xù)性收入更為經(jīng)典的例子就是訂閱報刊雜志(現(xiàn)在它們已經(jīng)瀕臨死亡)。而在軟件行業(yè)中也可以看到它們的商業(yè)模式正從一次性銷售軟件轉(zhuǎn)變到按月或者按年收取使用費。

　　依靠經(jīng)常性收入商業(yè)模式的公司特點就在于他們的初次銷售通?？梢詭砗艽蟮幕貓舐驶蛘呤强蛻舻墨@取成本高昂。如果這類企業(yè)依靠不斷尋找新的客戶去獲取交易收入，就會耗費太多的成本。

　　你能夠在花錢之前就先賺錢嗎?在你付出生產(chǎn)成本為客戶創(chuàng)造價值之前，能否先行獲取收入?

　　戴爾在上世紀 90 年代在計算機制造與銷售行業(yè)中開創(chuàng)了這種革命性的新型商業(yè)模式。按照傳統(tǒng)模式，計算機制造商會先生產(chǎn)出電腦(投入生產(chǎn)成本)，然后通過零售商將其銷售出去。

　　這些電腦會在貨架上靜靜等待被買走，如果等待時間太長過時了就開始貶值。在這種傳統(tǒng)的商業(yè)模式之中，計算機制造商在獲得收入之前要進行漫長的等待。

　　戴爾徹底顛覆了這個模式，他將電腦直接賣給消費者，并且是在拿到訂單的基礎(chǔ)上才開始組裝電腦。他們采用了準時生產(chǎn)模式盡可能地讓銷售環(huán)節(jié)和交付產(chǎn)品環(huán)節(jié)之間的錯位最小化。不同于之前的傳統(tǒng)模式，戴爾在獲得收入之前并不需要花費過多，同時也減少了庫存貶值的風(fēng)險。

　　面對你的成本結(jié)構(gòu)，你能否進行革命性的改造而不僅僅是極力削減?你是否意識到了競爭對手可能會通過最為基礎(chǔ)的成本結(jié)構(gòu)變換給你致命打擊?

　　耐克通過在跑鞋中運用 Flyknit 技術(shù)一舉改變了自己的成本結(jié)構(gòu)。在使用 Flyknit 技術(shù)之前，耐克的跑鞋都是由血汗工廠里的工人生產(chǎn)出的 30-40 片構(gòu)件拼接而成，這一廉價勞動力密集模式不僅成本高昂，還飽受人權(quán)組織詬病。

　　之后耐克發(fā)明出了如今被稱作「微精細工程」的制造技術(shù)，在這一制造過程中將由軟件操作在一臺針織機針對一塊面料織出鞋面整體部分。這一新技術(shù)將勞動力成本降至最低，同時還降低了從那些廉價勞動力區(qū)域運輸至銷售市場的運輸成本。

　　如今，耐克可以在任何靠近銷售市場的地方生產(chǎn)鞋子。Flyknit 技術(shù)的好處可不止于此，耐克的 Flyknit 跑鞋不僅僅生產(chǎn)成本降低了，它還比競爭對手的跑鞋更輕巧好穿。

　　你的商業(yè)模式能夠讓消費者或者第三方自愿且免費地為你創(chuàng)造價值嗎?

　　在上世紀 50 年代到 60 年代，特百惠就將他們的目標(biāo)客戶即那些滿懷熱情的家庭主婦投入到自己最有力的直銷渠道中。這家廚房用品公司利用他們的老客戶群體進行口碑傳播，并且讓這些熱情的主婦們在著名的「特百惠派對」上向別的主婦推銷公司的塑料餐具。

　　這一策略的使用讓特百惠公司收入大漲，也免去了為雇傭銷售人員和進行市場營銷而花錢。

　　而另一個著名的例子要屬 Facebook 了，該公司的商業(yè)模式完全倚靠于用戶創(chuàng)造的內(nèi)容。事實上，F(xiàn)acebook 上的數(shù)十億用戶通過發(fā)布信息、圖片以及其他內(nèi)容一直在為該公司免費工作。如果沒有這些熱衷于創(chuàng)造內(nèi)容的用戶，該網(wǎng)站根本就不值錢。

　　宜家也是這方面的典范，客戶從賣場充滿 DIY 激情地購買回家具并進行組裝，而組裝家具這一工作通常都是由家具制造商來完成的。

　　你的商業(yè)模式能顧讓公司業(yè)務(wù)快速簡單地擴大規(guī)模、避開障礙(比如基礎(chǔ)設(shè)施投入或者用戶認可嗎?

　　如果擁有一個相對穩(wěn)定的商業(yè)模式能夠滿足客戶日益增長的需求，那么相比那些需要不斷調(diào)整策略的公司而言就獲得了顯著的競爭優(yōu)勢。

　　想想Uber在這方面的做法，它將許許多多的私家車主轉(zhuǎn)化為出租車司機。在Uber的商業(yè)模式之中，無論加入平臺的消費者是5000人還是 50000人，公司都不需要重新配置設(shè)施。，而且Uber的商業(yè)理念還吸引了更多的開車人加入其中，因為在這個平臺上消費者與司機都有多種選擇。

　　WhatApp也采用了通過電子化平臺進行最大規(guī)模擴張的模式。在被Facebook以數(shù)十億美元收購該公司之前，WhatApp僅僅需要用60個雇員就可以為4億用戶提供服務(wù)。

　　除了這些互聯(lián)網(wǎng)公司之外，實體企業(yè)也能夠進行規(guī)模擴張。在麥當(dāng)勞使用特許經(jīng)營模式擴大餐廳覆蓋范圍之前，其實在餐飲行業(yè)中是很難進行有效的規(guī)模擴張的。授權(quán)是一種有效的進行規(guī)模擴張的商業(yè)模式，它適用于多種行業(yè)。

　　你的商業(yè)模式能夠在多大程度上讓你免于殘酷的競爭?

　　這最后的一點綜合了上述所有模式的功能，想要做到這一點需要你匯集所有商業(yè)模式的優(yōu)點去保護自己的業(yè)務(wù)不被競爭對手吞噬。

　就拿蘋果公司來說吧，雖然它是智能手機行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)，但是實際上你可能會說在蘋果手機之外還有其他更好的手機。然而蘋果的商業(yè)模式卻為它筑起了一道護城河，想要顛覆它的市場地位是異常困難的。

　　比如說蘋果公司的 App Store，它將難以計數(shù)的手機程序開發(fā)者和數(shù)百萬IOS用戶連接起來，該平臺上為用戶隨便搜索就可以出來成百上千的應(yīng)用程序。這種行業(yè)生態(tài)一旦建立是很難被復(fù)制的，這種競爭優(yōu)勢其實已經(jīng)無關(guān)技術(shù)的高低。即使別的公司具備了最好的技術(shù)，也很難撼動蘋果的市場份額。只有谷歌可以依靠其Android 操作系統(tǒng)能夠與蘋果相抗衡。

　　看完以上７種模式，你不妨也對自己的商業(yè)模式進行一次「體檢」，看看它的設(shè)計是否符合以上7點要求。