淺談中國民營企業(yè)員工流失原因與管理

隨著市場經(jīng)濟的進一步深化，民營企業(yè)在經(jīng)濟中的作用和地位也超越來重要，通過對民營企業(yè)發(fā)展歷程及民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析，找出民營企業(yè)人力資源管理中員工流失的原因，并提出管理對策。以期望能在促進民營企業(yè)發(fā)展方面做一點綿薄之力。

本文對上世紀90年代以來我國人力資源管理的主要研究成果、研究方法和發(fā)展趨勢，以及對企業(yè)員工流動的啟示作以評述和總結(jié)，以供研究者和人力資源管理實踐者借鑒。

一、民營企業(yè)的概念和特點

1.1 民營企業(yè)的概念

民營只與國有資本企業(yè)相對，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。按照上面對民營企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。

1.2 民營企業(yè)的特點

1.2.1企業(yè)家具有強烈的創(chuàng)業(yè)精神；

民營企業(yè)的成功很多是由于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種精神表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的整個過程中，包括艱苦的努力奮斗精神，對市場的敏銳判斷力、掌控力以及敢于冒險的精神。

1.2.2以完全的市場為業(yè)務(wù)導(dǎo)向；

企業(yè)的最終目的是追求利益最大化，他們在這一目標的驅(qū)動下，積極滿足市場需求，其經(jīng)營活動行為完全以市場為導(dǎo)向，將經(jīng)營中心放在投入產(chǎn)出上。

1.2.3具有很強的市場靈活性和競爭性；

民營企業(yè)作為國家的非主流經(jīng)濟，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，民營企業(yè)完全在市場經(jīng)濟中生存、發(fā)展，具有很強的市場競爭性。為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各個方面，民營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性，不受機制、利益等影響。企業(yè)用人方面，民營企業(yè)對有才能的管理人員和科技人才的重用也一直是其明顯有別于某些國有企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢。

1.2.4多為家族式企業(yè)管理模式，非現(xiàn)代化管理制度；

我國民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度，據(jù)調(diào)查，70％的民營企業(yè)基本上仍采用家族集權(quán)式管理模式。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、治理結(jié)構(gòu)不夠合理，制約了競爭力的提升。從經(jīng)濟學角度分析，家族式的管理模式，在創(chuàng)業(yè)階段有其特定的優(yōu)勢；但在企業(yè)做大、做強、規(guī)范化的過程中，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理模式的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

1.2.5沒有系統(tǒng)性管理；

在管理上計劃性較差，隨意性較強。在管理上沒有系統(tǒng)的思維意識和行動。企業(yè)的成功多表現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)上的成功。民營企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標桿為主，沒有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過模仿學習而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無實，成為企業(yè)日常動作中的擺設(shè)。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競爭優(yōu)勢地位，就必須擁有獨特的運營活動和管理模式。民營企業(yè)在管理上主要存在以下幾方面問題：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定；管理層次不清；計劃性不強；管理方法單調(diào)；重市場不重現(xiàn)場等。

1.2.6組織結(jié)構(gòu)靈活但管理制度不完善；

民營企業(yè)在其組織結(jié)構(gòu)的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現(xiàn)在管理層次較少，技術(shù)人員與非技術(shù)人員之間，生產(chǎn)人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經(jīng)營機制，能對各種信息迅速做出反應(yīng)并集中力量進行研究開發(fā)，從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更高的創(chuàng)新效率。在管理中缺乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行。現(xiàn)有的制度也常是雙重標準，親信成員在企業(yè)中往往地位特殊。企業(yè)主與合伙人之間關(guān)系不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經(jīng)營決策行為缺乏科學、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經(jīng)營行為隨意化，產(chǎn)品質(zhì)量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續(xù)發(fā)展的后勁。

1.2.7人才培養(yǎng)力度不夠；

企業(yè)為了企業(yè)生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業(yè)的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養(yǎng)體系，導(dǎo)致民營企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場環(huán)境。當市場環(huán)境無法借力時，民營企業(yè)往往在原地打圈，無法繼續(xù)前進。

1.2.8競爭壓力大，企業(yè)富有創(chuàng)新精神；

我國民營企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進取與創(chuàng)新精神。企業(yè)的設(shè)立往往也是根據(jù)企業(yè)主的技術(shù)專長而定的他的個人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

1.2.9企業(yè)主個人強烈影響公司的戰(zhàn)略決策，權(quán)力高度集中；

民營企業(yè)由于多為家族式，企業(yè)家受成長環(huán)境的影響，一定意義上的獨裁色彩較濃，權(quán)利高度集中。企業(yè)家的集權(quán)影響著公司的戰(zhàn)略決策，正何為“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.2.10大多白手起家，善于抓住市場機會，并且敢于行動，具有很強的行動力和領(lǐng)導(dǎo)力；

這些民營企業(yè)家在特殊的市場背景下，多數(shù)靠膽識白手起家，獨自創(chuàng)業(yè)。他們靠一次次抓住市場機會，善于行動，敢于行動。建立了自己的事業(yè)。

1.2.11管理主要抓住財權(quán)不放松;

民營企業(yè)家為了控制整個企業(yè)的經(jīng)營活動，往往靠控制企業(yè)的財權(quán)來達到管理和激勵的作用。

1.2.12老板扮演著多種角色，喜歡一桿子管到底;從人治向法制過度；

民營企業(yè)老板們?yōu)榱斯?jié)約成本，也為了滿足特殊背景下所養(yǎng)成的權(quán)利欲，他們往往在企業(yè)中扮演中多種角色，一人多職。遇到問題喜歡一桿子管到底，從而是“官不象官民不象民”，企業(yè)治理充滿著人治色彩，并受到現(xiàn)代管理理念的和行為的影響漸漸意識到人治的弊端，開始并向現(xiàn)代化管理制度挺進。

1.3 民營企業(yè)發(fā)展歷程

作為20多年來改革開放的一個縮影，民營企業(yè)可以說是匯聚了中國社會制度變遷中的各種矛盾，各種新舊思想、新舊規(guī)則、新舊利益在此發(fā)生著最為直接、也是最為激烈的碰撞與交鋒。為了準確把握什么是“民營經(jīng)濟”或“民營企業(yè)”，安排設(shè)計更富成長性的制度，需要我們對民營企業(yè)的成長歷程進行系統(tǒng)的分析。從民營企業(yè)變革路徑與成長特點看，其演進過程可大致劃分為混沌、激情與理性三個階段：

1.3.1混沌階段（1978－1992年）：在爭論中發(fā)展

1978年底召開的中共十一屆三中全會標志著民營企業(yè)春天的來臨，但由于受到計劃經(jīng)濟思維和“左”的錯誤思想的影響，民營企業(yè)還是一個充滿爭議的經(jīng)濟形式。從1978年到1992年，民營企業(yè)是以公有制經(jīng)濟的“有益的、必要的補充”的形式出現(xiàn)，這在具體政策上體現(xiàn)為兩個限制：一是限制民營企業(yè)使用包括銀行貸款、石油、礦藏、鋼材、煤炭等重要物資在內(nèi)的體制內(nèi)資源；二是限制民營企業(yè)進入一些被認為重要的行業(yè)。盡管民營企業(yè)存在上述種種約束，在理論上也有關(guān)于它是“姓資”還是“姓社”的諸多爭論，以及由此所導(dǎo)致的政策上的反復(fù)，但由于其自身機制的優(yōu)勢和社會上所存在的“兩大空白”（市場空白和法律空白），使得它在這種充滿爭論、又充滿機遇的混沌的環(huán)境中，一直快速地向前發(fā)展著。
　　這一時期民營企業(yè)成長的特點可以概括為：經(jīng)營者相對較低的文化素質(zhì)與其財富的迅速膨脹形成巨大反差。具體分析，主要基于以下原因：民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要來自于農(nóng)民。這一時期，人們經(jīng)常用兩個70%來刻畫這一時期民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的狀況，即70%的領(lǐng)導(dǎo)人出身于農(nóng)民，70%的領(lǐng)導(dǎo)人只有小學文化程度；“短缺經(jīng)濟”和體制缺陷為民營企業(yè)提供了巨大的市場。長期的計劃經(jīng)濟嚴重地束縛了我國社會生產(chǎn)力的發(fā)展，即便在改革開放之后相當長的一段時間里（1978-1997年），我國經(jīng)濟仍然沒有從根本上擺脫短缺的局面，這種短缺的經(jīng)濟格局所形成的巨大市場潛力，為我國民營經(jīng)濟的發(fā)展提供了前所未有的歷史機遇。同時，由于存在著很多法律上、政策上的空白與漏洞，就為這一時期的民營企業(yè)老板提供了一個巨大的“用武”之地，使得很多民營企業(yè)老板在極短的時間里迅速地積聚了巨大的財富。
1.3.2 激情階段（1992－1997年）：在肯定中發(fā)展

1992年鄧小平南巡講話發(fā)表之后，中國共產(chǎn)黨迅速確立了以建立社會主義市場經(jīng)濟體制為目標的改革戰(zhàn)略。與此同時，黨對民營經(jīng)濟的地位和作用也有了新的認識。中共十四大明確提出，非公有制經(jīng)濟要與公有制經(jīng)濟“共同發(fā)展”，而不再是過去的“補充”。這一思想隱含著給予民營企業(yè)“國民待遇”的政策取向。民營經(jīng)濟的發(fā)展前景開始變得明朗起來，政治風險大大地降低，打消了很多人對私人從事工商經(jīng)營的顧慮。民營企業(yè)的又一個春天來了，神州大地到處都掀起一股股經(jīng)商的熱潮，到處都飛揚著人們創(chuàng)業(yè)的激情。 
　　這一時期民營企業(yè)的成長特點可以概括為：知識分子成為經(jīng)商的主體，科技型企業(yè)迅速成長。從統(tǒng)計數(shù)字中可以看出，這一時期的經(jīng)商人員主要來自于有一定社會關(guān)系或?qū)W歷較高的那部分人群。過去知識分子不愿意經(jīng)商是因為放棄的成本對他們來說太高，而隨著社會上其他群體收入的不斷增加，收入增長緩慢的知識分子感覺到繼續(xù)留在現(xiàn)有工作單位的機會成本在迅速上升，于是心理上就越來越不平衡，這種不平衡性在上個世紀80年代末期就達到了頂峰。由于缺乏“用手投票”的機制，知識分子在鄧小平南巡講話的激勵之下選擇了“用腳投票”，即離開原來的工作崗位、轉(zhuǎn)向通過辦企業(yè)來表達自己的人生追求（當時社會將其稱之為“下?！保?。例如，北京的中關(guān)村地區(qū)雖然在上個世紀80年代就已經(jīng)享譽海內(nèi)外，但是其具有歷史意義的發(fā)展卻是在1992年以后，一大批高科技民營企業(yè)就是從那個時候起陸續(xù)創(chuàng)辦起來的。
1.3.3理性階段（1997年至今）：在競爭中發(fā)展

1997年是中國宏觀經(jīng)濟從總體上的“短缺”到“有效需求不足”的一個分水嶺。有效需求不足或總供給過剩意味著市場競爭比以往任何時候都激烈、殘酷。與此同時，1997年7月泰國爆發(fā)的金融危機，迅速波及到我國周邊國家和地區(qū)，使我國產(chǎn)品的對外出口受到嚴重的影響，企業(yè)經(jīng)營者越來越感覺到，現(xiàn)在的市場越來越難做了。總之，在宏觀經(jīng)濟退潮的背景下，中國民營企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。一些民營企業(yè)失敗了，更多的民營企業(yè)提出“二次創(chuàng)業(yè)” 的口號，并對自身的經(jīng)營方式和體制開始進行深入的反思，民營企業(yè)進人了一個理性、反思、學習的年代。
　　這一時期民營企業(yè)的成長特點可以概括為：“集中”破產(chǎn)，普遍陷入“二次創(chuàng)業(yè)”的困境之中。這一時期民營企業(yè)的破產(chǎn)不是以分散的形式出現(xiàn)，而呈現(xiàn)出一種集中的特點：一是時間上的集中，即民營企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量在1997-1998年這兩年時間突然飆升，以致有人把這兩年稱作為中國民營企業(yè)的“破產(chǎn)年”。二是出現(xiàn)問題的形式也比較集中，有相當大一部分民營企業(yè)是在其快速發(fā)展的過程中急轉(zhuǎn)直下的。顯然，對這一問題的認識離不開對改革開放后中國這段歷史的分析。其實，民營經(jīng)濟的問題并不是1997年后才開始出現(xiàn)，而是很早就已經(jīng)存在，只不過這些問題被短缺所推動的經(jīng)濟繁榮所掩蓋，當經(jīng)濟發(fā)展速度慢下來之后，這些被掩蓋著的問題都暴露出來了。究其根本原因是由于我國絕大多數(shù)民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全，還基本上是一種人治型企業(yè)，企業(yè)老板在企業(yè)發(fā)展過程中起著決定性的作用。

二、民營企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位和作用

民營企業(yè)已經(jīng)無可爭議地成為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。首先,民營企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中,表現(xiàn)出了公有經(jīng)濟所不可替代的作用。充分調(diào)動了生產(chǎn)者的積極性,促進了生產(chǎn)力的發(fā)展,吸收了大量的城鄉(xiāng)就業(yè)人員,減輕了社會的壓力。其次,社會主義市場經(jīng)濟體制的建立也離不開民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟,它與市場經(jīng)濟天然相容,互為發(fā)展條件,其一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都必須通過市場去實現(xiàn)。因此,建立社會主義市場經(jīng)濟體制,決不能將非公有制經(jīng)濟排斥在外。江澤民總書記在黨的十五大政治報告中指出:“非公有制經(jīng)濟是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。對個體、私營等非公有制經(jīng)濟要繼續(xù)鼓勵、引導(dǎo),使之健康發(fā)展。這是滿足人們多樣化的需要,增加就業(yè),對促進國民經(jīng)濟的發(fā)展有重要作用?！边@個論斷十分明確地指明了民營企業(yè)在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位。

２００８年是國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境變化較大的一年，在國際金融危機和國內(nèi)經(jīng)濟周期雙重壓力下，民營企業(yè)發(fā)展遇到了巨大挑戰(zhàn)，民營企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢受到社會的廣泛關(guān)注?！?/span>全國工商聯(lián)上規(guī)模民營企業(yè)調(diào)研”是全國工商聯(lián)的一項品牌工作，這項工作已經(jīng)連續(xù)進行了１１年。調(diào)研中依據(jù)企業(yè)營業(yè)收入排名在前的５００家稱為“民營企業(yè)５００家”。通過對民營企業(yè)５００家在２００３－２００８年間經(jīng)營狀況、行業(yè)特征、企業(yè)管理等情況進行歷時性連續(xù)分析，可以發(fā)現(xiàn)民營經(jīng)濟的發(fā)展趨勢、研究民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，分析民營企業(yè)發(fā)展中存在的問題。
　　 從經(jīng)營規(guī)?？矗玻埃埃常玻埃埃改觊g，民營企業(yè)５００家每年的入門檻均有大幅度提高，２００３年的入圍門檻為營業(yè)收入總額６．０８億元，到２００８年，入圍門檻已經(jīng)提升為２９．７０億元，平均每年提升幅度約為４０％（見圖）。
　　 ５年來，民營企業(yè)５００家的企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大。２００８年，民營企業(yè)５００家的營業(yè)收入總額為４１０９９．０１億元、戶均８２．２０億元，相比２００３年增長３．８倍，平均年增長率為３１．０３％；２００８年民營企業(yè)５００家資產(chǎn)總額共計２８２５０．０７億元、戶均５６．５０億元，相比２００３年增長３．０５倍，平均年增長率為２５．２４％。相對于２００７年，２００８年民營企業(yè)５００家營業(yè)收入增長１５．７０％，資產(chǎn)總額增長１２．４２％，企業(yè)經(jīng)營能力持續(xù)提高。
　　 從效益和效率看，２００８年民營企業(yè)５００家稅后凈利潤總額達到１６４０．７２億元、戶均３．２８億元，相比２００３年增長３．２３倍，平均年增長率為２７．８８％。２００８年受國際金融危機的影響，民營企業(yè)５００家稅后凈利潤比２００７年下降０．０８％。２００８年民營企業(yè)５００家平均資產(chǎn)凈利率５．８１％，比２００７年降低０．７３個百分點；銷售凈利潤率３．９９％，比上年降低０．６３個百分點。勞動生產(chǎn)率達到９９．４５萬元／人，人均利潤３．９７萬元。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在２００８年有所降低，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為１５３．９９％，比２００７年降低８．６６個百分點，但仍相比２００３年增加了３７．７個百分點。由此可見，２００８年國際金融危機對民營企業(yè)５００家的資金運營能力和勞動效率產(chǎn)生了一定的沖擊。從行業(yè)分布看，２００８年黑色金屬、有色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、建筑業(yè)及批發(fā)和零售業(yè)三大行業(yè)入圍企業(yè)數(shù)量分別為６６家、６０家和４８家，仍占據(jù)入圍行業(yè)前三名。２００３年，黑色金屬、有色金屬冶煉及壓延加工業(yè)共４８家企業(yè)入圍，營業(yè)總額占比９．６％。而到２００８年，該行業(yè)的入圍企業(yè)數(shù)為６６家，營業(yè)總額占比１９．３３％、營業(yè)收入相對２００３年增長６．６８倍。而前幾年調(diào)研中一直位居前三位的紡織業(yè)、化學纖維制造業(yè)則相對落后，入圍家數(shù)跌至第五位。２００３年，該行業(yè)入圍家數(shù)８３家，營業(yè)總額占比１２．６％。而到２００８年僅有４２家入選，營業(yè)總額占比降至７．２７％。此外，由于民營企業(yè)在連鎖商場和大型商貿(mào)中心等現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，批發(fā)零售業(yè)增長迅速，該行業(yè)入圍企業(yè)數(shù)為４８家，營業(yè)總額占比由２００３年的７．９％提升至２００８年的１１．０４％，營業(yè)收入相比２００３年增長４．３４倍。勞動密集型產(chǎn)業(yè)依然是民營企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，例如建筑業(yè)２００３年僅有１５家入圍，營業(yè)總額占比３．０％。到２００８年，入圍數(shù)量增至６０家，營業(yè)總額占比９．２４％，營業(yè)收入相比２００３年增長１０．７５倍。
　　 從企業(yè)管理看，２００８年度民營企業(yè)５００家結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，積極通過多項相關(guān)管理認證，認證的覆蓋面不斷擴大，質(zhì)量管理水平不斷提高. ２００８年，民營企業(yè)５００家通過ＩＳＯ９０００質(zhì)量認證的企業(yè)有４３４家，占全部企業(yè)比重的８６．８０％，有６１．２％的企業(yè)通過了ＩＳＯ１４０００認證，較２００７年增加７．８個百分點。民營企業(yè)的品牌建設(shè)意識越來越強，品牌建設(shè)發(fā)展加快，市場競爭力逐漸形成。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，２００８年民營企業(yè)５００家中，有１５８家企業(yè)擁有“中國馳名商標”；有１５０家企業(yè)產(chǎn)品被評為“中國名牌產(chǎn)品”，獲得專利項目數(shù)２８５６２項。此外，到２００８年，民營企業(yè)５００家中黨委（支部）的覆蓋面達到９１．４％，工會的覆蓋面也達到８９．８％。
　　 從社會貢獻看，民營企業(yè)５００家對社會的貢獻提升明顯。２００３－２００８年民營企業(yè)５００家繳稅總額年均增長率為２６．８５％，戶均稅收由２００３年的０．８８億元增至２００８年的２．９７億元。民營企業(yè)５００家在提供就業(yè)方面也作出了很大貢獻，２００８年民營企業(yè)５００家員工總數(shù)為４１３．２７萬人、戶均８２６５人，相比２００３年員工總數(shù)２１３．４萬人、戶均４２６８人增長１．９４倍，平均年增長率為２８．００％。其中有２０家企業(yè)的人數(shù)在３萬人以上，有１０５家企業(yè)的員工人數(shù)在１萬人以上（見附表）。
　　 通過上面的分析，我們認為近幾年來在國家政策支持和企業(yè)努力下，民營企業(yè)得到了長足發(fā)展。盡管２００８年我國企業(yè)面對嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境，但是民營企業(yè)５００家的規(guī)模不斷增長、盈利能力基本保持穩(wěn)定、行業(yè)結(jié)構(gòu)日趨優(yōu)化、管理水平取得了長足進步、社會貢獻日益加大，在國民經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。

三、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

3.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；

改革開放30年，民營企業(yè)迅速得到了發(fā)展，人力作為資源來說出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。尤其是中高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這就使得民營企業(yè)發(fā)展缺乏后勁。企業(yè)走一步算一步，沒有培育人的意識。在人才儲備和人才梯隊建設(shè)方面更是無心顧及。從而使得人力這個重要的資源要不過分應(yīng)用，要不嚴重荒廢。

3.2缺乏正確的人力資源管理觀念；

多數(shù)民營企業(yè)大部分決策者還停留在過去的人事事務(wù)性管理階段。既是有了一定的了解和認識，也只是星星點點，還無法形成一個系統(tǒng)。對于人力資源而言就是把人看成一種資源去獲取，去管理，去開發(fā)。做為企業(yè)家來說，就是要把人力資源當成企業(yè)的第一資源去管理和開發(fā)。而不能片面的認為對人力的培育和開發(fā)只是增加成本，是在為他人作嫁衣。這樣有了系統(tǒng)的人力資源管理概念才有人力資源管理行動。

3.3人事法規(guī)政策淡漠；

我國民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。

3.4人力吸納乏力與使用不當；

由于中國民營企業(yè)發(fā)展的歷史原因和傳統(tǒng)的文化背景，造成許多民營企業(yè)在吸納人才上存在著嚴重的危機。如在初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。中國民營企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。具體表現(xiàn)為：對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少民營企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流。

3.5人才不合理流動造成企業(yè)人力資本的損失；

在民營企業(yè)中，人才流動相當頻繁，這是一個普遍現(xiàn)象，過度的人員流動將會帶來企業(yè)知識和技術(shù)資源嚴重的損失，破壞了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右，而中國民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%以上，對民營企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的危害。人才的這種頻繁而又無序的流動，削弱了企業(yè)的實力，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場競爭策略，瓦解了企業(yè)的營銷體系，擾亂了企業(yè)的管理，打破了有序的市場競爭規(guī)則與力量對比。

3.6缺乏對人才的培養(yǎng)造成人力資源貶值；

　中國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上都存在著短期行為，只使用而不培養(yǎng)已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。

3.7激勵機制不完善挫傷員工積極性；

在中國，許多民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區(qū)。

在物質(zhì)激勵上主要問題為：分配不合理，沒有達到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動者的積極性；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

在精神激勵上主要問題有：使用承諾不兌現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資；沒有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和社會關(guān)系環(huán)境。

3.8監(jiān)督機制不合理增大了企業(yè)內(nèi)部摩擦；

目前大多數(shù)民營企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動機與需求，尚未深刻認識激勵因素的多樣性，只采用簡單的經(jīng)濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要，使員工缺乏“成就感”。大多數(shù)民營企業(yè)維持和調(diào)動員工積極性的辦法是發(fā)紅包；負面的辦法是扣工資直至除名，而缺少其他的激勵機制。另外，大多數(shù)民營企業(yè)的分配制度沒有順應(yīng)市場經(jīng)濟中按生產(chǎn)要素分配的要求，人才的付出與回報不成比例，不能同企業(yè)的員工特別是企業(yè)的高級人才做到成果共有，利益同享。

3.9注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量；

隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓(xùn)，結(jié)果卻是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓(xùn)的整體效果并不理想。 究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓(xùn)目標并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓(xùn)并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓(xùn)并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓(xùn)了多少人，至于為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該做哪些培訓(xùn)缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查，并且缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學習特點，培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高，培訓(xùn)資料和教材缺乏，培訓(xùn)政策不到位等等都給培訓(xùn)工作帶來了挑戰(zhàn)。

3.10人才結(jié)構(gòu)上重視技術(shù)型人才輕管理人才；

毋庸諱言，技術(shù)進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經(jīng)濟效益。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。在家族企業(yè)中，尤其是高科技企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。

家族企業(yè)大手筆的引進專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。

3.11管理混亂，人際關(guān)系復(fù)雜，人情關(guān)系嚴重影響管理。

老板不懂得授權(quán)，自己又應(yīng)付不過來導(dǎo)致各部門管理權(quán)責不明，往往是有了成績各部門一起邀功，出了差錯互相推諉，比如剛開始接到一項任務(wù)，大家都不放在心上，正常上班期間無人督促，都見員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計時。老板眼看期限已到，無法在既定時間內(nèi)達到客戶的要求，就開始了無休止的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。工作期間不出效率，又占用個人私人時間，使員工無論忙閑都待在公司中，長時間下來，大家都疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致員工離開；在民營企業(yè)中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關(guān)系的親疏遠近直接影響到你的升職，即使你有出色的業(yè)務(wù)也抵不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業(yè)務(wù)工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。

3.12缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，使員工沒有歸屬感。

　很多企業(yè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工感到無法融入企業(yè)而離開，企業(yè)沒有統(tǒng)一的文化和團結(jié)合作的良好風氣，溝通和協(xié)調(diào)都有問題，許多有關(guān)工作的信息不能良好的傳遞，員工間協(xié)調(diào)合作存在很大障礙，許多信息無法共享想法難以實現(xiàn)，員工感覺總是孤立的一個人，自己作為一個打工者，好像四面楚歌，沒有歸屬感，最終因為無法適應(yīng)企業(yè)，無法順利溝通合作而離開。還有的民營企業(yè)因為制度沒有實現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責分明”企業(yè)的擁有者往往左右職業(yè)經(jīng)理人的決策，親屬員工往往成為優(yōu)秀文化形成的障礙，久而久之，職業(yè)經(jīng)理人因無法正常開展工作而選擇離開。

四、民營企業(yè)員工流失原因分析

4.1 人力資源規(guī)劃方面

4.1.1人力資源規(guī)劃沒能與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，致使員工感覺前途渺茫；

在民營企業(yè)里企業(yè)往往沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，更沒有與之配套的人力資源規(guī)劃，一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高約薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人約發(fā)展機會和前途問題，每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃：作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標、他就可能跳糟到更適合自己發(fā)展的其他單位去：在民營企業(yè)中。員工一般是招聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系：

4.2 招聘與配置方面

4.2.1招聘時任人唯親，缺少對人才的尊重

在民營企業(yè)中人員招聘往往帶有很大的隨意性，由于民營企業(yè)很多是家族企業(yè)，他們通常會選用親屬，這樣往往會使工作效率降低。在這樣的環(huán)境下有才能的人員會慢慢對企業(yè)失去信心，最終選擇離開；

4.2.2招聘時隨意性強，寬進寬出，使合格人才失去了公平競爭的機會

招聘時的寬進寬出也致使人才流失率高，由于缺少專業(yè)的人力資源管理人員，招聘時往往靠簡單的面試，而面試也僅靠初次印象的好壞來決定一個人的去與留；

4.2.3人員配置隨意性強，因人設(shè)崗，事了人去

在進行人員配置時也不會根據(jù)工作任務(wù)進行崗位分析，更不會有根據(jù)工作性質(zhì)及要求進行定崗定編。其結(jié)果是因人設(shè)崗，工作多時安排了很多人，一但任務(wù)結(jié)束就出現(xiàn)了很多閑置人員。于是就大面積裁員，這種反復(fù)的舉動使人才從心里受到了打擊最終選擇離開；

4.2.4人員配置上重學歷輕能力

在人力資源配置上，重學歷輕能力，據(jù)調(diào)查，家族(民營)企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學校教育培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才，但高學歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。而這種作法也使得真正在市場上打拼起來有能力的人但沒學歷的人受到了歧視，心里上背著個學歷大包袱最終選擇離開。

4.3 培訓(xùn)與開發(fā)方面

4.3.1培訓(xùn)無目的性，走形式擺過場，學不到東西

隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到了培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，雖然企業(yè)投入了大量的人力、財務(wù)和物力搞培訓(xùn)，但往往是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。培訓(xùn)目的無法與崗位實際工作相聯(lián)系，只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)；

4.3.2培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和有效性，限制了人才發(fā)展空間

多數(shù)培訓(xùn)只是點式的培訓(xùn)，對于人才來說在企業(yè)里無法受到系統(tǒng)的培訓(xùn)和訓(xùn)練，個人的能力僅僅靠經(jīng)驗的積累，一定意義上限制了人才的發(fā)展空間；即使培訓(xùn)也并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓(xùn)了多少人，至于為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該做哪些培訓(xùn)缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查，并且缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)在職員工的學習特點，培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高，培訓(xùn)資料和教材缺乏，培訓(xùn)政策不到位等等都給培訓(xùn)工作帶來了挑戰(zhàn)，從而使人才感覺到在公司學不到新的東西，自己的一點也終有才盡的一天。于是紛紛選擇離開。

4.4 績效管理方面

4.4.1績效管理缺乏系統(tǒng)性和有效性

大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

4.4.2激勵方式單一且過度關(guān)注物質(zhì)激勵的作用

目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等），忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

4.4.3績效管理走形式，缺乏公平公正

既是一些民營企業(yè)套用了若干個績效考核方法，但只有其形沒有其實質(zhì)內(nèi)容，一定意義上其考核權(quán)力成了某些部門或領(lǐng)導(dǎo)的私權(quán)，可以通過別人與自己的遠疏來判斷其績效成績，績效管理只有管沒有理，因而績效考核也就成了堂而皇之的正大光明的扣員工績效的理由。久而久之，員工在不公平不公正的待遇下，最后選擇離開。

4.5 薪酬福利方面

4.5.1缺乏行之有效的薪酬體系

在薪酬方面沒有一套行之有效的薪酬體系，雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認識到薪酬管理的重要性，但還有相當一部分企業(yè)還沒有認識到薪酬的戰(zhàn)略地位，對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進行薪酬設(shè)計時基本上還是跟著感覺走，只是為設(shè)計而設(shè)計，往往容易在薪酬設(shè)計一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的構(gòu)成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設(shè)計的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

4.5.2薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計沒能與企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來

在一些企業(yè)里甚至薪酬還是經(jīng)營者“拍腦袋”進行決策。一些經(jīng)營者對其他企業(yè)、尤其是同行業(yè)競爭對手的薪酬水平往往不甚了解，對勞動力市場一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知識型員工與非知識型員工的薪酬水平，更不知道科學的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式同樣具有重要的激勵作用；在民營企業(yè)里喜歡論資排輩，知識型員工與非知識型員工收入不平?jīng)]有拉開距離，實現(xiàn)的是薪酬福利扁平化，這樣對知識型員工在心里上是一種深深的打擊；再者多數(shù)民營企業(yè)中經(jīng)營者在薪酬福利管理中通常做“減法”，其中一個重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這就是說，知識型員工薪酬水平如果較高，其失業(yè)率將會降低，并會導(dǎo)致員工培訓(xùn)費用的節(jié)約，同時企業(yè)將可能從外部吸引更多知識型員工，這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢，對企業(yè)與員工均是有益的。因此薪酬福利體系如果設(shè)計合理則會推動企業(yè)業(yè)績提升，留住優(yōu)秀的員工，反之則會成為加速員工流失的推動器。

4.6 勞動關(guān)系方面

4.6.1民營企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，人才生長環(huán)境受阻

在民營企業(yè)里由于家族式色彩濃厚，人際關(guān)系較復(fù)雜，工作中很多時間用來處理人際關(guān)系，如此一來，員工們對老板親屬的人際關(guān)系問題都歸結(jié)到都老板身上，由此形成了員工對老板的關(guān)系緊張，員工天天工作在一個不愉快的工作環(huán)境中也就容易產(chǎn)生離職的想法；

4.6.2老板失信于員工

民營企業(yè)中老板的誠信所引起的勞動關(guān)系的緊張，民營企業(yè)中老板往往給了員工很多承諾，一旦無法兌現(xiàn)時就以各種理由開脫，這也是勞動關(guān)系緊張所引起員工離職的原因。

4.6.3個人得不到尊重和信任

員工過多的工作壓力，天天需要經(jīng)常加班且多數(shù)情況下沒有加班費，但如果違反紀律就要受到處罰，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業(yè)對員工的處罰扣款就達當月工資總額的1／3，所剩無幾就只能維持基本生活了。當然，適當?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

五、民營企業(yè)員工流失管理對策

根據(jù)民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和員工流失的原因分析，要使民營人員流失保持合理的流速和流量，應(yīng)做好如下幾項工作：

5.1 充分尊重人力資源，并切實把人力當成一種資源去經(jīng)營，去管理、去開發(fā)。

只有把人力當成一種資源去看待，我們才會珍惜。因為任何資源對于企業(yè)來說都具有稀有性，要合理應(yīng)用合理開發(fā)，這樣才有價值。當企業(yè)把人真正當成了資源后才會合理規(guī)劃適才量用，才會認真去經(jīng)營、去管理、去開發(fā)，這樣對于企業(yè)來說不但能留住人才也才能增加投入產(chǎn)出比，才能實現(xiàn)增效，才能產(chǎn)生最大的人力資源價值。我們不是控制員工不流失，而是我們要控制好員工流動的流速和流量。

5.1.1尊重人力資源

 企業(yè)人力資源管理不僅是對現(xiàn)有人力資源進行的優(yōu)化整合，還為企業(yè)的未來進行戰(zhàn)略人才儲備。民營企業(yè)應(yīng)加強對人才的重視，建立獨立的人力資源部，讓其擁有明確的職權(quán)和必要的資源，將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，讓人才成為企業(yè)的核心人才。同時，應(yīng)注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工理清適合自身發(fā)展的職業(yè)道路方向。 員工需要尊重，人才更需要尊重。只有尊重了人才，才會珍惜人才，才會尊重員工需求，關(guān)心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，名反對把在僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是強調(diào)人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”來管理，認為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要?！叭缭S多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先定到的是給予更高的報酬。當然物質(zhì)激勵是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為“經(jīng)濟人”,認為體勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關(guān)。

5.1.2提高員工培訓(xùn)的實效，做好人力資源儲備與開發(fā)

    員工尤其是知識型員工知道，在當今時代不繼續(xù)學習始終是跟不上時代的要求，也不能提升自己的個人價值，所以他們注重企業(yè)給他們的培訓(xùn)和學習機會，并十分看重企業(yè)提供的發(fā)展機會。而這種培訓(xùn)是有實效的，而不是形式上的，要切切實實能為員工能力提升提供幫助。針對不同的員工應(yīng)有不同的培訓(xùn)方法,由從前的“入模子”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀閱T工設(shè)計”。 
    對于初入企業(yè)的員工，首先要對其進行企業(yè)文化教育，增強其對企業(yè)的認同感和歸屬感，然后可以由一些有經(jīng)驗的老員工進行實際工作指導(dǎo)，縮短新員工的過渡時間。 
    對于管理人員，應(yīng)注重其溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，學習新的管理知識和先進的管理技能。 
對于科技人員，應(yīng)集中在專業(yè)領(lǐng)域的學習，不斷地及時地更新其所擁有的科技知識。 
    對于操作人員，主要力量要放在實際操作和機械培訓(xùn)中，讓其動起手來。 
    對于決策人員，培訓(xùn)的范圍應(yīng)廣，因為決策人員在企業(yè)中通常位于高層，其對企業(yè)未來應(yīng)有宏觀的認識和戰(zhàn)略把握，因此，決策人員要對最新的管理、科技等領(lǐng)域的知識有一定的把握，提高其決策的能力。 
此外，對于培訓(xùn)的方法也可采用授課、研討會、案例分析、戶外拓展訓(xùn)練、角色扮演等多種形式來對員工潛能的開發(fā)。 

5.2營造與民營企業(yè)人力資源管理相適應(yīng)的企業(yè)文化導(dǎo)向

民營企業(yè)，特別是中小型民營企業(yè)應(yīng)努力打破企業(yè)的“文化真空”。企業(yè)文化是一種粘合劑，它既能將所有員工凝聚在一起，同時也能吸引外部人員的加入。當一個企業(yè)擁有越來越多優(yōu)秀人才的時候，那么它就是一個成功的企業(yè)，同時也將隨著壯大起來。建立企業(yè)文化可以收集優(yōu)秀同行資料進行借鑒，并結(jié)合自身特點，明確企業(yè)所要表達的精神。企業(yè)要建立其文化，首先要明確企業(yè)的經(jīng)營哲學，組織的經(jīng)營管理宗旨、目標和價值規(guī)范，并將之融入企業(yè)日常各種規(guī)章制度和物質(zhì)載體中，變?yōu)槊總€員工自覺遵守的思想方式和行為規(guī)范。它需要的是領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)下的全員參與，在參與過程中進行整合和有效的宣傳，基層、中層、高層三層聯(lián)動，整體有機統(tǒng)一。 
人力資源管理不再是傳統(tǒng)的以“物為中心”，而是以“人為中心”的管理。企業(yè)應(yīng)努力營造團隊氛圍，讓所有員工能融為一體，并對員工進行“人性化”管理，讓員工感受“家”的溫暖與自由。目前有許多企業(yè)正朝“人性化”管理的方向進行，如：Google所倡導(dǎo)的“新人類主義”的個性化管理方式，讓每個員工都感受被其開放而自由的管理模式所深深地吸引，就連其競爭對手也被這樣的方式而吸引。另外管理企業(yè)也可在節(jié)假日舉行一些員工出游，趣味競賽、戶外拓展訓(xùn)練、與其他企業(yè)員工聯(lián)誼等活動。 

5.3建立相對客觀公正的績效考核體系

　薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內(nèi)部公平性，這與績效考核也密切相關(guān)，民營企業(yè)的不公平性問題多出現(xiàn)在內(nèi)部，亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應(yīng)付了事者和兢兢業(yè)業(yè)者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內(nèi)部不公平性還表現(xiàn)在研發(fā)人員與一般員工相同的待遇致使研發(fā)員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。其實這是企業(yè)缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核制度導(dǎo)致的。

　　此外很多民營企業(yè)不能充分認識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人與企業(yè)利益聯(lián)系起來，，從而冷了員工的心，導(dǎo)致其缺乏工作熱情，企業(yè)應(yīng)建立起企業(yè)利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權(quán)，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業(yè)認識不到職業(yè)經(jīng)理人的價值，老板常常欺騙職業(yè)經(jīng)理人為他工作，等工作結(jié)束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現(xiàn)承諾，例如，企業(yè)制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業(yè)經(jīng)理人五百萬的分紅，而如果職業(yè)經(jīng)理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標定低了”為由把應(yīng)該給的錢減下來。所以這種說話不算數(shù)的行為其實是對員工的價值漠視。不能正確看待員工的人力資本價值。

5.3.1從重視績效管理結(jié)果過度到重視績效管理過程

對于績效管理來說其目的不是等結(jié)果出來后去處理，而是通過績效管理提高個崗的績效，而績效由績效管理過程產(chǎn)生的，績效過程管理好了績效就大，如果等績效結(jié)果出來后再去管理，其結(jié)果是適得其反，偏離了績效管理的目的，最后受損失的還是企業(yè)，企業(yè)追求利潤最大化也只能是一個想法。

5.3.2完善績效評價辦法建立科學的人才評價體系

只有完善了績效評價辦法，有了一個科學有效的人才評價體系。才能做到公平公正的評價一個人，才不會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的喜好來評價一個人。

5.4健全人才選拔和使用機制

5.4.1確立正確的人才選拔標準原則

如果人才選拔標準不明確，則在用人時反而會有很大的隨意性和盲目性。我們作為企業(yè)來說是“相馬不賽馬”還是“賽馬不相馬”，不會的人才選拔標準對企業(yè)的未來所產(chǎn)生的影響也不一樣。

5.4.2按照科學的程序選拔人才

首先，應(yīng)拓寬人才的招聘渠道，既可對企業(yè)原內(nèi)部人員進行選拔，也可面向社會公開招聘；其次，招聘時應(yīng)借助專業(yè)人員的力量，這是因為采用專家招聘的方法不僅具有針對性，可以節(jié)約時間成本，而且具有客觀性，防止企業(yè)家主觀偏差；再次，應(yīng)避免對應(yīng)聘人員的有色看待，不應(yīng)進行性別歧視、年齡歧視、學歷歧視等。應(yīng)樹立“人盡其才，才盡其用” 及“任人唯賢、唯才是舉、適人適崗”的用人觀念，讓在每個崗位上工作的人都能夠充分發(fā)揮其特長。 

5.5  建立良好的科學的薪酬福利制度 
民營企業(yè)應(yīng)建立以人為本的薪酬激勵制度，以外在薪酬、物質(zhì)激勵為核心，同時重視內(nèi)在薪酬、精神激勵，既要保證員工的待遇，加強員工的社保，減輕其后顧之憂，同時也要為員工提供晉升機會、培訓(xùn)機會，提高員工工作的滿足感，促進其價值的實現(xiàn)。 
良好的福利制度能讓員工體會到企業(yè)人性化管理的一面，同時也能讓其感受到企業(yè)體恤員工的溫暖，加強員工對企業(yè)的歸屬感，促使員工有和企業(yè)一起長期發(fā)展的觀念。 

5.6 完善人才激勵機制

根據(jù)馬斯洛需求層次論，我們要對員工進行一下分類，根據(jù)每個人的需求再結(jié)合公司的實際情況進行滿足，例如對于一般員工來說我們可以高工資，低獎金。對于知識性員工來說我們要高工資高獎金。對于職業(yè)經(jīng)理人或骨干來說我們要給予股份和年薪以保障。而且激勵機制要設(shè)計好結(jié)構(gòu)和比例。不但要考慮物質(zhì)激勵而要考慮精神激勵，不但要考慮有形的激勵還要考慮無形的激勵。

5.7  讓員工參與企業(yè)的發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享 
    目前，多數(shù)企業(yè)員工抱著“ 我為企業(yè)工作，企業(yè)付我薪水”的心理進行工作，但這種心理容易使員工在出現(xiàn)更多的利益時就跳槽的現(xiàn)象。企業(yè)主沒有將企業(yè)的發(fā)展與員工捆綁在一起，讓員工有與企業(yè)有“同呼吸共命運”的使命感，這容易使企業(yè)無法擁有更多的優(yōu)秀人才。企業(yè)應(yīng)該讓員工參與到企業(yè)的發(fā)展目標中去，這樣才有可能實現(xiàn)企業(yè)與員工的朝著一致的目標向前邁進。百度的CEO李彥宏就曾在挖人的時候說到：百度之所以成功，是所有員工都朝著一個方向?qū)⑵髽I(yè)這輛“車”拖動前進。 
企業(yè)的發(fā)展壯大需要擁有許多的優(yōu)秀人才去實現(xiàn)，通過股份制、期權(quán)制等形式讓員工與企業(yè)所有者實現(xiàn)利益共享，讓員工從心理上成為“企業(yè)的主人”使員工感覺到企業(yè)的發(fā)展就是其自身的發(fā)展，從而增強員工與企業(yè)共同進退的緊密感。星巴克的創(chuàng)始人霍華德.舒爾茨就意識到利益共享的重要性，他將企業(yè)的利益與員工分享，形成相互信任的密切伙伴關(guān)系，并將這種信任和真誠傳遞給顧客，這樣就實現(xiàn)了贏得許多優(yōu)秀的員工、贏得更多的顧客、贏得企業(yè)更大的發(fā)展，其店鋪遍布世界各地。 
5.8 淡化民營企業(yè)“家族化”烙印，進行“職業(yè)經(jīng)理人管理” 
    盡管民營企業(yè)的“家族化管理”在一定歷史時期有其必要性與必然性，但不可否認，“家族化管理“如今已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。 
    民營企業(yè)應(yīng)積極引進受過系統(tǒng)教育的職業(yè)經(jīng)理人，將企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適當分離，讓民營企業(yè)的經(jīng)營模式適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴張和技術(shù)、管理過程的復(fù)雜化。例如，深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以外的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，以私營企業(yè)身份上市。 

5.9 加強全員學習，建立學習型組織 
    隨著知識經(jīng)濟的到來，民營企業(yè)無論是“軟件”，如員工素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、管理模式，還是“硬件”，如制造技術(shù)、工藝設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量，都需要在學習中改進、提高和發(fā)展。 
中國加入WTO后企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)并存。常言道“機會是留給有準備的人”，但對于企業(yè)也是如此，企業(yè)必須在各方面都有了提高，才有可能把機遇抓住。另一方面民營企業(yè)面對的是越來越多的競爭對手，各國的科技、管理等新知識的交流也日益頻繁。因此，民營企業(yè)應(yīng)努力營造全員學習的文化氛圍，鼓勵員工從被動地接受企業(yè)要求灌輸?shù)闹R和技術(shù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉W習新知識與新技術(shù)，實現(xiàn)從個人到企業(yè)的成長。 
六、結(jié)束語 

總之，民營企業(yè)人力資源管理存在著很大復(fù)雜性，其復(fù)雜性受到方方面面的影響。但隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，民營企業(yè)在經(jīng)濟中的地位和作用也越來越大，其人力資源管理的重要性也越來越重要，做好了人力資源管理企業(yè)就做好了一半。而解決好了員工流失的問題，管好了員工的流速和流量，人力資源管理工作也就做好了一半。立足實際，著眼未來，解決現(xiàn)實問題是評價人才的標準。