溝通比目標(biāo)重要

　　管理大師彼得·德魯克在上個(gè)世紀(jì)60、70年代竭力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的時(shí)候，恐怕沒(méi)有想到半個(gè)世紀(jì)之后，他所力推的這一切竟已成為老生常談。一個(gè)事實(shí)是迄今為止沒(méi)有一個(gè)管理者不知道目標(biāo)管理為何物。然而，要是追問(wèn)一句，目標(biāo)管理的實(shí)際效果究竟如何？恐怕鮮有管理者能給予正面的回答。
　　先來(lái)看看通常所謂的目標(biāo)管理吧！一個(gè)規(guī)范的目標(biāo)管理流程通常由目標(biāo)制訂、目標(biāo)分解、目標(biāo)調(diào)整、目標(biāo)發(fā)表、目標(biāo)執(zhí)行情況監(jiān)控、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估總結(jié)等六個(gè)環(huán)節(jié)組成。在一些管理基礎(chǔ)不是很好的企業(yè)中，目標(biāo)管理很少能遵循如此規(guī)范的流程，往往只是取其皮毛，以幾紙表格完成整個(gè)目標(biāo)管理，效果如何自然可想而知。遺憾的是，許多管理相對(duì)比較規(guī)范的企業(yè)或致力于規(guī)范管理的企業(yè)在目標(biāo)管理方面其實(shí)也乏善可陳。許多管理者心里也納悶，我們歲末年初也召開(kāi)了計(jì)劃會(huì)議，制定了公司目標(biāo)，也用規(guī)范的表格進(jìn)行了分解，甚至將各部門(mén)目標(biāo)裝訂成冊(cè)，也進(jìn)行了考核總結(jié)，但怎么就看不到什么結(jié)果。好像大家只是在認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)而已。管理者捫心自問(wèn)：是領(lǐng)導(dǎo)不重視嗎？是員工不參與嗎？是員工不熟悉嗎？顯然不是，至少不是主要原因。
　　是時(shí)候找一下原因了，是什麼讓目標(biāo)管理變得如雞肋一般？
　　是親歷一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理溝通會(huì)的經(jīng)歷讓我覺(jué)得自己似乎找到了原因。
　　今年二月的一天，我有幸參加了一家企業(yè)的內(nèi)部溝通會(huì)議。會(huì)議由該企業(yè)行政部牽頭召開(kāi)，主題是討論上半年各部門(mén)的目標(biāo)。在此之前，該企業(yè)人力資源部和行政部做了充分的準(zhǔn)備，提前告知各部門(mén)經(jīng)理會(huì)議議題，并給大家下發(fā)了定稿后的2004年公司目標(biāo)任務(wù)書(shū)，以及各部門(mén)上半年目標(biāo)管理卡草案。在會(huì)議上，該企業(yè)老總首先就公司年度目標(biāo)再次重申了自己的意見(jiàn)，尤其針對(duì)年內(nèi)關(guān)鍵目標(biāo)如改善服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)能力等談了自己的看法。接著，各部門(mén)經(jīng)理根據(jù)自己手里的本部門(mén)上半年目標(biāo)管理卡發(fā)表意見(jiàn)。
　　給我印象深刻的是該公司銷(xiāo)售部經(jīng)理的發(fā)言。她是一位工作出色的年輕女士。她剛一開(kāi)口我就知道今天會(huì)議的重頭戲已經(jīng)上演。對(duì)了，當(dāng)時(shí)我的手里也有這樣一份空白的目標(biāo)管理卡，其中關(guān)鍵的項(xiàng)目包括考核目標(biāo)、所占權(quán)重、評(píng)價(jià)周期、衡量標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)則等。這位女士的發(fā)言基本上也是圍繞這幾項(xiàng)。針對(duì)每一個(gè)考核目標(biāo)，她都會(huì)提出自己的看法，包括目標(biāo)是否合理？如何修改？如何完成?需要怎樣的配合？考核標(biāo)準(zhǔn)合理是否合理？最讓我感興趣的是她對(duì)自己所需部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)配合的表述。在談到大客戶份額這一考核目標(biāo)時(shí)，她告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如果本部門(mén)要完成大客戶份額，生產(chǎn)部在對(duì)大客戶訂單排產(chǎn)時(shí)就必須優(yōu)先。生產(chǎn)部經(jīng)理是一位干練的男士。很顯然，他對(duì)自己的業(yè)務(wù)很熟悉。他解釋了生產(chǎn)部排產(chǎn)時(shí)的困難，同時(shí)表示能夠做到讓大客戶訂單得到優(yōu)先，但是需要銷(xiāo)售部有比較規(guī)范的下單計(jì)劃，同時(shí)公司高層要盡量減少對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的直接干預(yù)。這時(shí)，老總也插話進(jìn)來(lái)，他對(duì)公司銷(xiāo)售和生產(chǎn)的部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合談了自己的觀點(diǎn)，同時(shí)表態(tài)此后的訂單計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃分別由銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部全權(quán)負(fù)責(zé)。這時(shí)，銷(xiāo)售部經(jīng)理轉(zhuǎn)向了下一個(gè)目標(biāo)，我知道她得到了自己想要的承諾。隨后，生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)經(jīng)理也如此這般發(fā)表了自己的意見(jiàn)。這次會(huì)議歷時(shí)很久，我這局外人也有些招架不住了，在座的其他人仍然在熱烈地討論著。
　　這次會(huì)議上的熱烈討論讓我察覺(jué)到目標(biāo)管理淪落的原因恰恰在于缺少溝通。
　　想想吧，有多少次我們的管理者填寫(xiě)或安排下屬填寫(xiě)不計(jì)其數(shù)的表格，來(lái)報(bào)告年度、季度或月度計(jì)劃，來(lái)報(bào)告年度、季度或月度總結(jié)。我們下意識(shí)地認(rèn)為，表格流轉(zhuǎn)就是溝通。可是，我們錯(cuò)了，溝通并非僅僅通報(bào)信息，更重要的是達(dá)成共識(shí)?；氐侥繕?biāo)管理上，我們不妨自省一下，我們的公司目標(biāo)得到上下一致的認(rèn)可并成為所有員工的工作指導(dǎo)了嗎？我們的目標(biāo)經(jīng)過(guò)了來(lái)自管理層、同事抑或下屬的建設(shè)性質(zhì)詢嗎？我們告訴員工目標(biāo)的進(jìn)度情況并提出了及時(shí)地、有針對(duì)性的建議了嗎？員工了解我們對(duì)目標(biāo)的調(diào)整嗎？如果回答是“不”的話，我們就需要認(rèn)真檢視一下我們正在進(jìn)行的目標(biāo)管理了。
　　對(duì)那些希望通過(guò)溝通來(lái)提升目標(biāo)管理的管理者而言，關(guān)鍵也許在于建立起規(guī)范的溝通平臺(tái)。溝通平臺(tái)要起的作用是在目標(biāo)管理流程中，讓所有的人都有接受信息、發(fā)表意見(jiàn)的管道。譬如，公司的年度目標(biāo)必須在總經(jīng)理辦公會(huì)議上接受質(zhì)詢，所有與會(huì)者都要發(fā)表自己的意見(jiàn)。部門(mén)目標(biāo)必須在公司專題會(huì)議上接受質(zhì)詢。但是僅此還不夠， 目標(biāo)管理中的溝通還必須在一個(gè)良好的框架進(jìn)行，否則往往變成一言堂或清談會(huì)。良好的溝通框架至少包括明確的議題、充足的背景資料和預(yù)先思考、有效的爭(zhēng)議解決機(jī)制、明確的溝通成果、準(zhǔn)確的溝通紀(jì)要等等。舍此，所謂的目標(biāo)管理只是一紙空談，聊勝于無(wú)罷了。