溝通比目標重要

　　管理大師彼得·德魯克在上個世紀60、70年代竭力倡導目標管理的時候，恐怕沒有想到半個世紀之后，他所力推的這一切竟已成為老生常談。一個事實是迄今為止沒有一個管理者不知道目標管理為何物。然而，要是追問一句，目標管理的實際效果究竟如何？恐怕鮮有管理者能給予正面的回答。
　　先來看看通常所謂的目標管理吧！一個規(guī)范的目標管理流程通常由目標制訂、目標分解、目標調(diào)整、目標發(fā)表、目標執(zhí)行情況監(jiān)控、目標執(zhí)行結(jié)果的評估總結(jié)等六個環(huán)節(jié)組成。在一些管理基礎不是很好的企業(yè)中，目標管理很少能遵循如此規(guī)范的流程，往往只是取其皮毛，以幾紙表格完成整個目標管理，效果如何自然可想而知。遺憾的是，許多管理相對比較規(guī)范的企業(yè)或致力于規(guī)范管理的企業(yè)在目標管理方面其實也乏善可陳。許多管理者心里也納悶，我們歲末年初也召開了計劃會議，制定了公司目標，也用規(guī)范的表格進行了分解，甚至將各部門目標裝訂成冊，也進行了考核總結(jié)，但怎么就看不到什么結(jié)果。好像大家只是在認認真真走過場而已。管理者捫心自問：是領導不重視嗎？是員工不參與嗎？是員工不熟悉嗎？顯然不是，至少不是主要原因。
　　是時候找一下原因了，是什麼讓目標管理變得如雞肋一般？
　　是親歷一個企業(yè)內(nèi)部管理溝通會的經(jīng)歷讓我覺得自己似乎找到了原因。
　　今年二月的一天，我有幸參加了一家企業(yè)的內(nèi)部溝通會議。會議由該企業(yè)行政部牽頭召開，主題是討論上半年各部門的目標。在此之前，該企業(yè)人力資源部和行政部做了充分的準備，提前告知各部門經(jīng)理會議議題，并給大家下發(fā)了定稿后的2004年公司目標任務書，以及各部門上半年目標管理卡草案。在會議上，該企業(yè)老總首先就公司年度目標再次重申了自己的意見，尤其針對年內(nèi)關鍵目標如改善服務質(zhì)量、提高生產(chǎn)能力等談了自己的看法。接著，各部門經(jīng)理根據(jù)自己手里的本部門上半年目標管理卡發(fā)表意見。
　　給我印象深刻的是該公司銷售部經(jīng)理的發(fā)言。她是一位工作出色的年輕女士。她剛一開口我就知道今天會議的重頭戲已經(jīng)上演。對了，當時我的手里也有這樣一份空白的目標管理卡，其中關鍵的項目包括考核目標、所占權重、評價周期、衡量標準、考核細則等。這位女士的發(fā)言基本上也是圍繞這幾項。針對每一個考核目標，她都會提出自己的看法，包括目標是否合理？如何修改？如何完成?需要怎樣的配合？考核標準合理是否合理？最讓我感興趣的是她對自己所需部門或領導配合的表述。在談到大客戶份額這一考核目標時，她告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如果本部門要完成大客戶份額，生產(chǎn)部在對大客戶訂單排產(chǎn)時就必須優(yōu)先。生產(chǎn)部經(jīng)理是一位干練的男士。很顯然，他對自己的業(yè)務很熟悉。他解釋了生產(chǎn)部排產(chǎn)時的困難，同時表示能夠做到讓大客戶訂單得到優(yōu)先，但是需要銷售部有比較規(guī)范的下單計劃，同時公司高層要盡量減少對生產(chǎn)計劃的直接干預。這時，老總也插話進來，他對公司銷售和生產(chǎn)的部門之間的協(xié)調(diào)配合談了自己的觀點，同時表態(tài)此后的訂單計劃和生產(chǎn)計劃分別由銷售部和生產(chǎn)部全權負責。這時，銷售部經(jīng)理轉(zhuǎn)向了下一個目標，我知道她得到了自己想要的承諾。隨后，生產(chǎn)部、財務部等部門經(jīng)理也如此這般發(fā)表了自己的意見。這次會議歷時很久，我這局外人也有些招架不住了，在座的其他人仍然在熱烈地討論著。
　　這次會議上的熱烈討論讓我察覺到目標管理淪落的原因恰恰在于缺少溝通。
　　想想吧，有多少次我們的管理者填寫或安排下屬填寫不計其數(shù)的表格，來報告年度、季度或月度計劃，來報告年度、季度或月度總結(jié)。我們下意識地認為，表格流轉(zhuǎn)就是溝通。可是，我們錯了，溝通并非僅僅通報信息，更重要的是達成共識?；氐侥繕斯芾砩?，我們不妨自省一下，我們的公司目標得到上下一致的認可并成為所有員工的工作指導了嗎？我們的目標經(jīng)過了來自管理層、同事抑或下屬的建設性質(zhì)詢嗎？我們告訴員工目標的進度情況并提出了及時地、有針對性的建議了嗎？員工了解我們對目標的調(diào)整嗎？如果回答是“不”的話，我們就需要認真檢視一下我們正在進行的目標管理了。
　　對那些希望通過溝通來提升目標管理的管理者而言，關鍵也許在于建立起規(guī)范的溝通平臺。溝通平臺要起的作用是在目標管理流程中，讓所有的人都有接受信息、發(fā)表意見的管道。譬如，公司的年度目標必須在總經(jīng)理辦公會議上接受質(zhì)詢，所有與會者都要發(fā)表自己的意見。部門目標必須在公司專題會議上接受質(zhì)詢。但是僅此還不夠， 目標管理中的溝通還必須在一個良好的框架進行，否則往往變成一言堂或清談會。良好的溝通框架至少包括明確的議題、充足的背景資料和預先思考、有效的爭議解決機制、明確的溝通成果、準確的溝通紀要等等。舍此，所謂的目標管理只是一紙空談，聊勝于無罷了。