諸葛亮在《將苑·知人性》中講道：“夫知人性，莫難察焉。”可見(jiàn)，連“智圣”也不免對(duì)選人用人發(fā)愁。選用能勝任的員工難，選用能忠誠(chéng)的員工難上加難，這需要我們掌握足夠多的方法。這些方法當(dāng)中，有一些是中國(guó)傳統(tǒng)的做法，我們稱(chēng)其為“去圣絕學(xué)”的大智慧。尤其是中國(guó)古代的帝王將相，對(duì)忠誠(chéng)管理有著深入思考和豐富經(jīng)驗(yàn)，我們不妨學(xué)習(xí)一二。

　　智慧之一：漢武帝讓“大區(qū)經(jīng)理”感到“身邊有我”

　　令當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者頭痛的大區(qū)經(jīng)理管理問(wèn)題，也一直困擾著過(guò)去的皇帝們，既不能管得過(guò)嚴(yán)過(guò)細(xì)，更不能不管。除制度管理外，漢武帝還常使用三種必要的溝通方法：

　　問(wèn)候、問(wèn)罪、問(wèn)想法。

　　《容齋隨筆》記載了以下案例，一位太守莊助報(bào)匯頻率下降了，武帝寫(xiě)信給他說(shuō)：“闊焉久不聞問(wèn)”，借表達(dá)闊別思念之情，行提醒對(duì)方及時(shí)報(bào)通之實(shí)，這就是常說(shuō)的問(wèn)候法。另一位“大區(qū)經(jīng)理”業(yè)績(jī)偏著，與從前表現(xiàn)略有出入，懷疑是否聽(tīng)信了讒言，武帝發(fā)詔責(zé)問(wèn)“甚不稱(chēng)在前時(shí)，何也？”這擺明是問(wèn)罪的。還有位“大區(qū)經(jīng)理”汲黯在鬧情緒，不聽(tīng)從調(diào)派，武帝知其嫌棄官小，以“吾徒得君重，臥而治之”（意為“我們仰仗您的威望才能治亂??！”）進(jìn)行了抬舉式的激勵(lì)。我們知道，面對(duì)如此厚望，又有幾個(gè)人能挺得住。

　　這一系列的問(wèn)法，在不十分了解具體情況的時(shí)候，起到了督促安撫下屬的功效，足見(jiàn)武帝御人手法之豐富。正是運(yùn)用了這些好的手段，使其匯集了大量人才，在“有非常之功，必待有非常之人”的號(hào)召下，將漢王朝推至巔峰，為世人留下“有亡秦之失而免亡秦之禍”的事實(shí)去回味。

　　智慧之二：宰相之杰的“看人”、“用人”和“調(diào)人”

　　張居正被稱(chēng)作“宰相之杰”。其23歲中進(jìn)士，先后為國(guó)家當(dāng)政十年。因其起用名將戚繼光、提高行政管理效率等功績(jī)載譽(yù)千古，謚號(hào)“文忠”。對(duì)于治理臣民眾生，他的管理方法“工于謀國(guó)”而立等見(jiàn)效，令人稱(chēng)奇，我們不妨借鑒一下這位管理天才的“看人”、“用人”、“調(diào)人”方略。

　　看人：克服六大誤差。張居正的名言是“世不患無(wú)才，患無(wú)用之之道”，他在著名的《陳六事疏》的“核名實(shí)”一篇中，專(zhuān)門(mén)論述了用人方略。其間，總結(jié)了他前后主持十年國(guó)事的用人體驗(yàn)，提出看人容易出現(xiàn)的六大誤差：徒眩于聲名、盡拘于資格、搖之以毀譽(yù)，雜之以愛(ài)憎，以一事概其平生、以一眚掩其大節(jié)。就是說(shuō)，不聽(tīng)名聲而看行為，不問(wèn)資歷而看潛力，不聽(tīng)閑言而看功實(shí)，不憑好惡而趨理性，不以一事論英雄，也不以一錯(cuò)定平生。

　　用人：講究考核檢查?？己伺c檢查必須雙管齊下，目前，企業(yè)管理者往往在考核和檢查中有意無(wú)意地傾向于一種，有的傾向于考核，憑借人力資源部出臺(tái)一套考核方法，實(shí)現(xiàn)用人以功實(shí)的管理。有的管理者傾向于檢查，即以過(guò)程監(jiān)督為主，進(jìn)行事中管理而不是秋后算賬，張居正則認(rèn)為這兩種方法必須兼顧。

　　調(diào)人：感到是一種提拔。巧用而不是濫用平級(jí)調(diào)動(dòng)，把崗位輪換用得使員工當(dāng)成一種提拔，可以化平凡為神奇。一般而言，崗位輪換都有其目的性，不外乎三個(gè)想法：一是鍛煉人才，提高其綜合素質(zhì)，尤其到基層負(fù)責(zé)是一般的上升通道，因?yàn)檫@樣符合中國(guó)人的老規(guī)矩“名將出身行武”；二是瓦解幫派，任職時(shí)間一久就形成了習(xí)慣勢(shì)力，不便于全局管理，按明朝當(dāng)時(shí)的祖宗舊制，“三、六年考”是規(guī)矩，也就是三年就有可能崗位輪換了，比現(xiàn)在通常使用的四年制任期還短；三是利用新人的加入產(chǎn)生新的制衡關(guān)系，以利于最高領(lǐng)導(dǎo)控制全盤(pán)人馬。因此，崗位輪換成為許多決策者的御人大法。

　　但張居正告誡了其中的不可為之處。首先，崗位差異太小的平級(jí)調(diào)動(dòng)，不可過(guò)度頻繁，正如《陳六事疏》所講“不必互轉(zhuǎn)數(shù)易”，因?yàn)檫@樣的調(diào)動(dòng)是為了調(diào)動(dòng)而調(diào)動(dòng)，會(huì)流于形式，前述三大功能都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。第一項(xiàng)激勵(lì)功能因崗位差異太小，對(duì)員工沒(méi)有療效；第二項(xiàng)分解功能因頻繁調(diào)動(dòng)根本就形不成危脅，所以失去了意義；第三項(xiàng)制衡功能因員工缺乏感恩之情，導(dǎo)致忠誠(chéng)打折，別說(shuō)去監(jiān)視他人，連其本人也會(huì)因頻繁調(diào)動(dòng)而萌生去意。其次，崗位輪換之前要有合適的后備，以實(shí)現(xiàn)“人有專(zhuān)職，事可責(zé)成”，不能亂了自己、穩(wěn)定了敵方。第三，最好是事出有因，把調(diào)動(dòng)做出激勵(lì)效果，給員工以“用人必考其終、授任必求其當(dāng)”的良好形象，對(duì)管理者的資信水平提升有很大幫助。這就是講，對(duì)一些有功之臣、心怡之將，可以采取此類(lèi)方略達(dá)到前述三個(gè)目的，最終使其走向絕對(duì)忠誠(chéng)，而管理者也得到張居正所謂“用人必考、授任以當(dāng)”的好口碑。