從失敗中學習

有人說，勝利者書寫歷史。也就是說，特定時期的歷史記錄都帶有偏見，替當時獲勝的軍隊或思想說好話。而經(jīng)理人往往力求找出經(jīng)營成功的動因，這樣，也犯了類似的錯誤。

    但是，只著眼于做得好的方面，人們就無法精確指出取得上佳業(yè)績的關鍵所在。只有對出錯的事情另加研究，才能揭示出突破性業(yè)績產(chǎn)生的奧秘。

    系統(tǒng)地從失敗中學習的企業(yè)，仍然會要求員工對業(yè)績負責，仍然會毫不留情地根除愚蠢的錯誤和含糊不清的思想。但同時，它們給予員工自由，允許他們“智慧性”地失敗。近期，范德堡大學教授馬克·凱農(nóng)（Mark D. Cannon）與哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）在一篇論文中指出，正如幾家優(yōu)秀企業(yè)所顯示的那樣，組織學習源自于協(xié)調(diào)三個相互關聯(lián)的流程：明辨失敗、分析并討論失敗、開展試驗。

                              失敗研究的障礙

    忽視對失敗的研究會付出代價?！敖?jīng)理人只關注業(yè)績超乎行業(yè)標準的企業(yè)，這樣，他們往往就把這些企業(yè)的共同做法認定為成功的原因。這導致企業(yè)‘對有效管理產(chǎn)生錯誤認識’?！彼固垢４髮W組織行為學教授杰克爾·鄧雷耳（Jerker Denrell）認為。

    鄧雷耳解釋道，失敗的企業(yè)采取許多跟行業(yè)領袖相同的戰(zhàn)略與實踐。如果你并未就某個特定戰(zhàn)略在業(yè)績優(yōu)異及業(yè)績糟糕的企業(yè)中表現(xiàn)如何進行兩廂考察，又怎么能確信該戰(zhàn)略是真正的成功動因呢？

    寶潔公司多年積累的企業(yè)智慧印證了鄧雷耳的論斷。“觀看一場你在比賽中把對手打得一敗涂地的影片，不會讓你學到多少東西?！睂殱嵤紫瘓?zhí)行官雷富禮說，“你或許很開心，但不會學到任何東西。只有觀看你在比賽中被打得慘敗，或在比賽中自以為會贏，結(jié)果卻失敗的影片，你才會真正學到很多東西。在寶潔公司，我們真正深入了解自己做得不好的事情。開會時，討論重點是描述自己怎么會搞砸，在哪個方面搞砸了以及為什么會搞砸，自己從中學到了什么，下次準備做出什么改變。當人們剛加入公司時，這樣做讓他們覺得不舒服，因為人的天性是希望談論哪些事情做得好?！?/p>

    從理論和經(jīng)驗兩方面看，研究失敗的論點都是如此有價值，那企業(yè)為何不這樣做呢？有時候，是因為存在技術障礙。凱農(nóng)和埃德蒙森寫道，例如，由于缺乏診斷問題、設計試驗定量或定性分析以及控制統(tǒng)計流程方面的專長，企業(yè)從失敗中學習的能力便會大打折扣。

    同樣，如果不能廣泛了解潛在的相互關聯(lián)，并由此對跨職能工作加以管理，要認識到事物何時出錯也比較困難。通過培訓，可以相對較為容易地克服技術障礙。

    當你應對從失敗中學習的技術與心理障礙時，必須培養(yǎng)起主動而及時地辨識失敗的能力。凱農(nóng)和埃德蒙森援引了放射醫(yī)學界的一個例子，說明如何做到這一點。在放射醫(yī)學界，讀乳房透視片本來就存在諸多困難，因此，即便是X光讀片專家，也會出現(xiàn)10%～15%的預期失誤率。所以，未能分辨出幾個腫瘤的放射師，可能并不感到有多大動力要從此類失敗中學習——畢竟，失誤是預料之中的事。但是，當金·阿德考克（Kim Adcock）醫(yī)生擔任科羅拉多州凱撒·培門南特（Kaiser Permanente）醫(yī)院首席放射師的時候，他看到了這個問題。于是，通過利用其病員記錄中的縱向數(shù)據(jù)，該醫(yī)院能夠為每個讀片者提供詳細的反饋，從而讓他們知道，自己的表現(xiàn)在何時落在可接受的范圍之外。

    僅僅明辨失敗還不夠——你必須用富有見解的分析和討論加以跟進。在凱撒·培門南特醫(yī)院，僅僅向X光讀片者說明他們的失誤多得不可接受是不夠的，讀片者還必須能夠發(fā)現(xiàn)“自己讀片失誤中的規(guī)律，或覺察可以加以糾正的特定弱點”。凱農(nóng)和埃德蒙森寫道。阿德考克讓讀片者有可能重新審查誤讀的X光片，這樣，他們就正好能做到這一點。

                                  分析和討論

    需要有正式流程來管理從失敗中搜集的點滴知識，以便克服人們對失敗退避三舍的心理。在明尼蘇達州的兒童醫(yī)院，首席運營官朱麗·莫拉斯（Julie Morath）通過做出結(jié)構(gòu)性變革來消除該機構(gòu)對失敗研究的厭惡，以“創(chuàng)建可以明辨、分析失敗并從中學習的環(huán)境”。莫拉斯建立的“病員安全指導委員會”決定，所有失敗要加以分析，這樣，不僅是嚴重醫(yī)療事故，在發(fā)生小規(guī)模失誤或“毫厘之差”之后，都要開展“專題案例研究”。這種正式評審的結(jié)果，是在臨床醫(yī)療小組中自發(fā)組建起了安全行動團隊，幫助醫(yī)護單位更好地了解并減少醫(yī)療失誤。

    像兒童醫(yī)院實施的那種正式流程，需要先建立信任關系，人們才會愿意承認自己的失敗。如果人們相信討論失敗會對自己認為有價值的事業(yè)產(chǎn)生促進作用，他們就會很愿意這樣做。但許多企業(yè)還學會了創(chuàng)建信任關系，讓交流錯誤成為可能。例如拿英國石油公司的“同儕協(xié)助”計劃來說，通過這種計劃，面臨具體問題的經(jīng)理人可利用英國石油公司遍布全球的經(jīng)營網(wǎng)絡，從曾面臨相似問題的其他部門人員那里汲取知識與經(jīng)驗。這種“咨詢”通常持續(xù)一到兩天，四到五名同事跟“東道主團隊”會面。這種小群體的安排，加之日程中還安排了聯(lián)誼時間，有助于參與者營建信任關系。談話的議題固然針對失敗，但重點不在于追悔或沉浸于過去的錯誤，而是探討一個經(jīng)理人可以如何幫助另一個同事避免他已經(jīng)犯下的錯誤?！巴瑑妳f(xié)助”的架構(gòu)利用員工希望改善公司業(yè)績的共同心愿，創(chuàng)建合適的環(huán)境，讓他們分享豐富的知識。

  開展試驗

    從失敗中學習的第三個基本流程——有意識的試驗，“或許最不易為人理解，同時又是最刺激的。”凱農(nóng)和埃德蒙森寫道，因為這不僅需要明辨并分析失敗，而且要積極尋求造成失敗的原因。

    在IBM公司的“首次采用”計劃中，可以找到這種故意試驗的事例。該計劃力圖將某客戶跟當前IBM公司某項研究出現(xiàn)的特定前沿問題對應起來。其中一個項目，是把IBM公司當時對所謂“快速查找算法”的研究跟某家試圖精簡其藥品設計流程的制藥公司配對。

  “最初，我們希望協(xié)作帶來產(chǎn)品的方案，IBM公司可以向制藥業(yè)市場推出此產(chǎn)品方案。”該項目研究方面的負責人莎倫·紐恩斯說，“但是，我們最終得出結(jié)論，我們沒有足夠大的市場機會：技術過于復雜，而其應用范圍則過于狹小。但該項技術的核心匹配算法，在正處成長的安全保衛(wèi)市場找到了立足之地，應用于某個大范圍的指紋匹配產(chǎn)品?！?/p>

    “理想化地來說，我們希望自己的所有研究都轉(zhuǎn)化為項目?！薄笆状螒谩庇媱?a target="_blank" style="color: black;" >銷售方面的負責人瑪麗·喬·弗萊德里希說，“但假如我們這方面的成功率是100%，我們就知道自己設計的研究項目風險不足?！?/p>

    當美洲銀行于2000年推出項目，學習如何讓銀行業(yè)務隨客戶財富同步增長的時候，主管們預計采用的失敗率為30%。但新服務概念的實際失敗率為10%，這表明，員工在嘗試新產(chǎn)品方案方面做得還不夠大膽。主管們很快確定，問題出在獎勵體制，該體制的做法跟倡導試驗的目標格格不入。在對新服務概念加以試驗的25家分行中，員工的薪酬卻是按照銷售額而定的。事實上，員工說服客戶開設支票賬戶會得到獎勵，而讓客戶嘗試應用更為創(chuàng)新的服務概念卻得不到獎勵，因為這跟銷售額沒有直接的關系。

    如果把獎勵跟創(chuàng)新目標相結(jié)合，員工就更有可能嘗試風險更大的試驗，并在此類試驗失敗時獲取知識。