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擅長(zhǎng)醫(yī)藥行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理
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王成功:從失敗中學(xué)習(xí)
2016-01-20 16529

                           從失敗中學(xué)習(xí)

有人說(shuō),勝利者書(shū)寫(xiě)歷史。也就是說(shuō),特定時(shí)期的歷史記錄都帶有偏見(jiàn),替當(dāng)時(shí)獲勝的軍隊(duì)或思想說(shuō)好話。而經(jīng)理人往往力求找出經(jīng)營(yíng)成功的動(dòng)因,這樣,也犯了類(lèi)似的錯(cuò)誤。

    但是,只著眼于做得好的方面,人們就無(wú)法精確指出取得上佳業(yè)績(jī)的關(guān)鍵所在。只有對(duì)出錯(cuò)的事情另加研究,才能揭示出突破性業(yè)績(jī)產(chǎn)生的奧秘。

    系統(tǒng)地從失敗中學(xué)習(xí)的企業(yè),仍然會(huì)要求員工對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),仍然會(huì)毫不留情地根除愚蠢的錯(cuò)誤和含糊不清的思想。但同時(shí),它們給予員工自由,允許他們“智慧性”地失敗。近期,范德堡大學(xué)教授馬克·凱農(nóng)(Mark D. Cannon)與哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森(Amy C. Edmondson)在一篇論文中指出,正如幾家優(yōu)秀企業(yè)所顯示的那樣,組織學(xué)習(xí)源自于協(xié)調(diào)三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的流程:明辨失敗、分析并討論失敗、開(kāi)展試驗(yàn)。

                              失敗研究的障礙

    忽視對(duì)失敗的研究會(huì)付出代價(jià)?!敖?jīng)理人只關(guān)注業(yè)績(jī)超乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè),這樣,他們往往就把這些企業(yè)的共同做法認(rèn)定為成功的原因。這導(dǎo)致企業(yè)‘對(duì)有效管理產(chǎn)生錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)’?!彼固垢4髮W(xué)組織行為學(xué)教授杰克爾·鄧?yán)锥?span style="font-family:Times New Roman;">Jerker Denrell)認(rèn)為。

    鄧?yán)锥忉尩?,失敗的企業(yè)采取許多跟行業(yè)領(lǐng)袖相同的戰(zhàn)略與實(shí)踐。如果你并未就某個(gè)特定戰(zhàn)略在業(yè)績(jī)優(yōu)異及業(yè)績(jī)?cè)愀獾钠髽I(yè)中表現(xiàn)如何進(jìn)行兩廂考察,又怎么能確信該戰(zhàn)略是真正的成功動(dòng)因呢?

    寶潔公司多年積累的企業(yè)智慧印證了鄧?yán)锥恼摂??!坝^看一場(chǎng)你在比賽中把對(duì)手打得一敗涂地的影片,不會(huì)讓你學(xué)到多少東西?!睂殱嵤紫瘓?zhí)行官雷富禮說(shuō),“你或許很開(kāi)心,但不會(huì)學(xué)到任何東西。只有觀看你在比賽中被打得慘敗,或在比賽中自以為會(huì)贏,結(jié)果卻失敗的影片,你才會(huì)真正學(xué)到很多東西。在寶潔公司,我們真正深入了解自己做得不好的事情。開(kāi)會(huì)時(shí),討論重點(diǎn)是描述自己怎么會(huì)搞砸,在哪個(gè)方面搞砸了以及為什么會(huì)搞砸,自己從中學(xué)到了什么,下次準(zhǔn)備做出什么改變。當(dāng)人們剛加入公司時(shí),這樣做讓他們覺(jué)得不舒服,因?yàn)槿说奶煨允窍M務(wù)撃男┦虑樽龅煤??!?/p>

    從理論和經(jīng)驗(yàn)兩方面看,研究失敗的論點(diǎn)都是如此有價(jià)值,那企業(yè)為何不這樣做呢?有時(shí)候,是因?yàn)榇嬖诩夹g(shù)障礙。凱農(nóng)和埃德蒙森寫(xiě)道,例如,由于缺乏診斷問(wèn)題、設(shè)計(jì)試驗(yàn)定量或定性分析以及控制統(tǒng)計(jì)流程方面的專(zhuān)長(zhǎng),企業(yè)從失敗中學(xué)習(xí)的能力便會(huì)大打折扣。

    同樣,如果不能廣泛了解潛在的相互關(guān)聯(lián),并由此對(duì)跨職能工作加以管理,要認(rèn)識(shí)到事物何時(shí)出錯(cuò)也比較困難。通過(guò)培訓(xùn),可以相對(duì)較為容易地克服技術(shù)障礙。

    當(dāng)你應(yīng)對(duì)從失敗中學(xué)習(xí)的技術(shù)與心理障礙時(shí),必須培養(yǎng)起主動(dòng)而及時(shí)地辨識(shí)失敗的能力。凱農(nóng)和埃德蒙森援引了放射醫(yī)學(xué)界的一個(gè)例子,說(shuō)明如何做到這一點(diǎn)。在放射醫(yī)學(xué)界,讀乳房透視片本來(lái)就存在諸多困難,因此,即便是X光讀片專(zhuān)家,也會(huì)出現(xiàn)10%15%的預(yù)期失誤率。所以,未能分辨出幾個(gè)腫瘤的放射師,可能并不感到有多大動(dòng)力要從此類(lèi)失敗中學(xué)習(xí)——畢竟,失誤是預(yù)料之中的事。但是,當(dāng)金·阿德考克(Kim Adcock)醫(yī)生擔(dān)任科羅拉多州凱撒·培門(mén)南特(Kaiser Permanente)醫(yī)院首席放射師的時(shí)候,他看到了這個(gè)問(wèn)題。于是,通過(guò)利用其病員記錄中的縱向數(shù)據(jù),該醫(yī)院能夠?yàn)槊總€(gè)讀片者提供詳細(xì)的反饋,從而讓他們知道,自己的表現(xiàn)在何時(shí)落在可接受的范圍之外。

    僅僅明辨失敗還不夠——你必須用富有見(jiàn)解的分析和討論加以跟進(jìn)。在凱撒·培門(mén)南特醫(yī)院,僅僅向X光讀片者說(shuō)明他們的失誤多得不可接受是不夠的,讀片者還必須能夠發(fā)現(xiàn)“自己讀片失誤中的規(guī)律,或覺(jué)察可以加以糾正的特定弱點(diǎn)”。凱農(nóng)和埃德蒙森寫(xiě)道。阿德考克讓讀片者有可能重新審查誤讀的X光片,這樣,他們就正好能做到這一點(diǎn)。

                                  分析和討論

    需要有正式流程來(lái)管理從失敗中搜集的點(diǎn)滴知識(shí),以便克服人們對(duì)失敗退避三舍的心理。在明尼蘇達(dá)州的兒童醫(yī)院,首席運(yùn)營(yíng)官朱麗·莫拉斯(Julie Morath)通過(guò)做出結(jié)構(gòu)性變革來(lái)消除該機(jī)構(gòu)對(duì)失敗研究的厭惡,以“創(chuàng)建可以明辨、分析失敗并從中學(xué)習(xí)的環(huán)境”。莫拉斯建立的“病員安全指導(dǎo)委員會(huì)”決定,所有失敗要加以分析,這樣,不僅是嚴(yán)重醫(yī)療事故,在發(fā)生小規(guī)模失誤或“毫厘之差”之后,都要開(kāi)展“專(zhuān)題案例研究”。這種正式評(píng)審的結(jié)果,是在臨床醫(yī)療小組中自發(fā)組建起了安全行動(dòng)團(tuán)隊(duì),幫助醫(yī)護(hù)單位更好地了解并減少醫(yī)療失誤。

    像兒童醫(yī)院實(shí)施的那種正式流程,需要先建立信任關(guān)系,人們才會(huì)愿意承認(rèn)自己的失敗。如果人們相信討論失敗會(huì)對(duì)自己認(rèn)為有價(jià)值的事業(yè)產(chǎn)生促進(jìn)作用,他們就會(huì)很愿意這樣做。但許多企業(yè)還學(xué)會(huì)了創(chuàng)建信任關(guān)系,讓交流錯(cuò)誤成為可能。例如拿英國(guó)石油公司的“同儕協(xié)助”計(jì)劃來(lái)說(shuō),通過(guò)這種計(jì)劃,面臨具體問(wèn)題的經(jīng)理人可利用英國(guó)石油公司遍布全球的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò),從曾面臨相似問(wèn)題的其他部門(mén)人員那里汲取知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。這種“咨詢”通常持續(xù)一到兩天,四到五名同事跟“東道主團(tuán)隊(duì)”會(huì)面。這種小群體的安排,加之日程中還安排了聯(lián)誼時(shí)間,有助于參與者營(yíng)建信任關(guān)系。談話的議題固然針對(duì)失敗,但重點(diǎn)不在于追悔或沉浸于過(guò)去的錯(cuò)誤,而是探討一個(gè)經(jīng)理人可以如何幫助另一個(gè)同事避免他已經(jīng)犯下的錯(cuò)誤?!巴瑑妳f(xié)助”的架構(gòu)利用員工希望改善公司業(yè)績(jī)的共同心愿,創(chuàng)建合適的環(huán)境,讓他們分享豐富的知識(shí)。

  開(kāi)展試驗(yàn)

    從失敗中學(xué)習(xí)的第三個(gè)基本流程——有意識(shí)的試驗(yàn),“或許最不易為人理解,同時(shí)又是最刺激的?!眲P農(nóng)和埃德蒙森寫(xiě)道,因?yàn)檫@不僅需要明辨并分析失敗,而且要積極尋求造成失敗的原因。

    IBM公司的“首次采用”計(jì)劃中,可以找到這種故意試驗(yàn)的事例。該計(jì)劃力圖將某客戶跟當(dāng)前IBM公司某項(xiàng)研究出現(xiàn)的特定前沿問(wèn)題對(duì)應(yīng)起來(lái)。其中一個(gè)項(xiàng)目,是把IBM公司當(dāng)時(shí)對(duì)所謂“快速查找算法”的研究跟某家試圖精簡(jiǎn)其藥品設(shè)計(jì)流程的制藥公司配對(duì)。

  “最初,我們希望協(xié)作帶來(lái)產(chǎn)品的方案,IBM公司可以向制藥業(yè)市場(chǎng)推出此產(chǎn)品方案?!痹擁?xiàng)目研究方面的負(fù)責(zé)人莎倫·紐恩斯說(shuō),“但是,我們最終得出結(jié)論,我們沒(méi)有足夠大的市場(chǎng)機(jī)會(huì):技術(shù)過(guò)于復(fù)雜,而其應(yīng)用范圍則過(guò)于狹小。但該項(xiàng)技術(shù)的核心匹配算法,在正處成長(zhǎng)的安全保衛(wèi)市場(chǎng)找到了立足之地,應(yīng)用于某個(gè)大范圍的指紋匹配產(chǎn)品?!?/p>

    “理想化地來(lái)說(shuō),我們希望自己的所有研究都轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目?!薄笆状螒?yīng)用”計(jì)劃銷(xiāo)售方面的負(fù)責(zé)人瑪麗·喬·弗萊德里希說(shuō),“但假如我們這方面的成功率是100%,我們就知道自己設(shè)計(jì)的研究項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不足?!?/p>

    當(dāng)美洲銀行于2000年推出項(xiàng)目,學(xué)習(xí)如何讓銀行業(yè)務(wù)隨客戶財(cái)富同步增長(zhǎng)的時(shí)候,主管們預(yù)計(jì)采用的失敗率為30%。但新服務(wù)概念的實(shí)際失敗率為10%,這表明,員工在嘗試新產(chǎn)品方案方面做得還不夠大膽。主管們很快確定,問(wèn)題出在獎(jiǎng)勵(lì)體制,該體制的做法跟倡導(dǎo)試驗(yàn)的目標(biāo)格格不入。在對(duì)新服務(wù)概念加以試驗(yàn)的25家分行中,員工的薪酬卻是按照銷(xiāo)售額而定的。事實(shí)上,員工說(shuō)服客戶開(kāi)設(shè)支票賬戶會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì),而讓客戶嘗試應(yīng)用更為創(chuàng)新的服務(wù)概念卻得不到獎(jiǎng)勵(lì),因?yàn)檫@跟銷(xiāo)售額沒(méi)有直接的關(guān)系。

    如果把獎(jiǎng)勵(lì)跟創(chuàng)新目標(biāo)相結(jié)合,員工就更有可能?chē)L試風(fēng)險(xiǎn)更大的試驗(yàn),并在此類(lèi)試驗(yàn)失敗時(shí)獲取知識(shí)。 

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