所謂人崗匹配，就是遵循人適其事、事得其人的原則，根據(jù)不同人員個體間的能力素質(zhì)差異以及崗位的不同要求，將人安排在最合適的崗位上，保持個體能力素質(zhì)與工作崗位要求的同構性，從而提高人員的工作效率，有效完成組織目標。由此可見，人崗匹配在企業(yè)管理中具有十分重要的意義。

　　實現(xiàn)人崗匹配的障礙

　　我們先來看看諸葛亮任用馬謖的整個過程。馬謖“兄弟五人，并有才名”，隨劉備入川，但劉備臨死之時對諸葛亮說：“馬謖言過其實，不可大用，君其察之！”。后來馬謖在諸葛亮平定南中的過程中，定下攻心之計，與諸葛亮的戰(zhàn)略思想相一致，于是諸葛亮就讓他擔任了參軍，在七擒孟獲的過程中，馬謖又屢屢出謀劃策，并常與諸葛亮不謀而合。在諸葛亮擔憂北魏的威脅時，馬謖又獻策使北魏罷免了大將司馬懿，去除了蜀國的最大威脅，所以在諸葛亮北征時，他被提拔為安遠將軍，街亭一戰(zhàn)，他自告奮勇為先鋒去守街亭，終于犯下大錯，導致蜀軍大敗。

　　通過分析，我們可以發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)人崗匹配，主要存在三點障礙：

　　1、在人員招聘方面，不能明確崗位要求，從而實現(xiàn)職得其人我們可以看出馬謖是年少成名，素有才氣，因而得以輔佐劉備，并隨劉備入川。所以當初在選拔上，馬謖也不是隨隨便便就被招聘的，按照我們現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘時的做法，也要根據(jù)應聘者的學歷（名氣）和知識（才學）等多方面的因素考慮。但是，很多企業(yè)在招聘和選拔的過程中，也僅僅停留在表面的學歷和知識、技能等因素上，而不能真正發(fā)現(xiàn)崗位對任職者的要求。這會造成兩方面的弊?。?/p>

　　一是造成人才的浪費?，F(xiàn)實中我們常?？吹胶芏嗥髽I(yè)抱怨招不到人，其實我們分析后可以看出，這往往是企業(yè)對崗位的認識不夠，對應聘條件提出了過高的要求，比如某個崗位明明中專生就可以勝任，我們在招聘時卻提出要本科生。

　　二是招聘到人以后又發(fā)現(xiàn)這個人不適合這個崗位。比如企業(yè)招聘一名行政秘書，此人無論從學歷上還是知識水平上都非常合適，但工作一段時間后發(fā)現(xiàn)，此人的人際溝通能力和反應能力都比較弱，他并不適合這個崗位。這是因為沒有明確崗位對任職者的要求。

　　2、在人員的任用方面，不能充分認識員工的能力，從而實現(xiàn)人得其職就像著名的“彼得原理”所描述的那樣：每個員工最終都會晉升到不勝任的職位上。在馬謖的任用中也是這樣，諸葛亮對其的任用也十分謹慎，在平定南中時，把他留在身邊，處處觀察，發(fā)現(xiàn)他并非浪得虛名，很有計謀，而且常常與諸葛亮想的不謀而合。因此，在守街亭時才大膽啟用馬謖，最后卻發(fā)現(xiàn)這個職位對他很危險，他并不能勝任這個崗位。這是一個典型的對人的能力是否完全勝任崗位不能清醒認識的例子。

　　而在歷史上也有相反的例子。韓信投奔劉邦后，一直得不到重要，自覺無出頭之日，因此便隨眾將逃亡，蕭何未及請示劉邦，便月下追韓信。劉邦問蕭何：“將領們跑了數(shù)十人，你沒去追，為何獨去追韓信？”蕭何說：“……大王若只想稱王漢中，就用不著韓信；若要爭奪天下，除了韓信，沒有第二個人可同您共謀大事的了！”于是劉邦拜韓信為大將，從而成就了一代霸業(yè)。如果蕭何不能充分認識韓信的能力，一個默默無聞的小卒就不會成為三軍統(tǒng)帥，韓信也只能在平凡的崗位上平庸下去了。由此可見，對員工能力素質(zhì)的充分認識是企業(yè)實現(xiàn)人崗匹配的關鍵。

　　3、在人員的職業(yè)發(fā)展方面，不能意識到人崗匹配具有動態(tài)性的特點員工的能力會隨著工作經(jīng)驗的積累、知識水平的提高而發(fā)生變化，員工自身就會產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展的需要，這就要求企業(yè)在為其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面提供相應的、適合其特點的培訓，并不斷強化其在特定領域的才能，使其始終保持對新崗位的積極性和勝任性。馬謖在失街亭前的表現(xiàn)可以說是非常勝任，因此他在街亭一戰(zhàn)中自告奮勇?lián)涡碌膷徫唬侵T葛亮沒能意識到其發(fā)展的要求和能力之間的差距，也沒有進行必要的、針對性的培訓，便讓其上崗，最終釀成大錯。通過相應的培訓使員工仍能勝任新崗位的要求，這是人崗匹配動態(tài)管理的核心，也是盡量避免“彼得原理”的重要途徑。

　　如何實現(xiàn)人崗匹配

　　通過以上分析可以看出，企業(yè)要實現(xiàn)人崗匹配的目標，必須把握選人、用人、育人等人力資源的各個環(huán)節(jié)，而勝任能力體系是貫穿于各環(huán)節(jié)實現(xiàn)人崗匹配的核心。

　　所謂勝任能力，是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。所以，人崗匹配簡單來說就是，崗位要求的勝任能力與員工的能力素質(zhì)完全匹配，這里的能力素質(zhì)不僅指員工的知識結構、技能，還包括價值觀、自我認知、個性、動機等，這些因素不像知識、技能那么容易考察，他們就像“冰山”深藏在水面下的部分，在諸葛亮對馬謖的任用過程中，正是因為沒有充分認識到隱藏的這些素質(zhì)和能力與崗位是否匹配，從而導致了最后的失敗?？梢姡@些隱藏著的素質(zhì)和能力更能影響一個組織的績效。

　　因此，企業(yè)的勝任能力體系主要包括兩個方面：一是建立崗位的勝任素質(zhì)模型；二是建立員工的能力素質(zhì)評測體系。

　　1、建立各個崗位的勝任素質(zhì)模型。

　　要做到人崗匹配，首先要通過建立崗位勝任素質(zhì)模型確定組織中各崗位的素質(zhì)能力要求，從而才能知道各崗位需要什么樣素質(zhì)能力的人。建立崗位勝任素質(zhì)模型的步驟如下：

　　首先要進行職位分析。傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任素質(zhì)的職位分析，則要研究工作績效優(yōu)異的員工，更強調(diào)與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結合這些人的特征和行為來定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性。通過職位分析，撰寫各崗位的崗位說明書，形成崗位勝任素質(zhì)模型的基礎。

　　其次，根據(jù)各崗位的職責與素質(zhì)的要求，將所有崗位歸為幾個不同的序列，比如，行政管理序列、生產(chǎn)研發(fā)序列等等。在對序列進行分析的基礎上，歸納總結崗位關鍵勝任要素，并細化各序列崗位勝任特征的典型行為，構建崗位勝任力模型的初步框架。

　　最后在初步的勝任力模型基礎上，通過問卷調(diào)查、訪談、專家小組評議等各種方法的運用，對各崗位勝任素質(zhì)數(shù)據(jù)進行收集和分析，確定勝任素質(zhì)模型的整體架構、各個序列的勝任素質(zhì)、形成評估要素并制訂評估框架和方法，從而建立起完整的崗位勝任素質(zhì)模型。

　　2、建立員工的能力素質(zhì)評測體系。

　　勝任素質(zhì)模型建立以后，還需要測評員工的素質(zhì)能力水平，這樣才能知道員工到底勝任什么樣的崗位。所以，有效的人崗匹配還需要建立員工的能力素質(zhì)評測體系。

　　現(xiàn)代素質(zhì)測評的工具與方法很多，企業(yè)應該結合自身的實際情況，選擇合適的人才測評手段，來了解、分析員工的個性特質(zhì)。能力素質(zhì)測評主要包括能力測評、個性測評、職業(yè)適應性測評和綜合素質(zhì)測評等。

　　能力測評：像觀察力、注意力、記憶力、創(chuàng)造力、管理能力等都是基本的能力測評范疇。能力測驗也是最早被用于人力資源測評中的，能力測驗對于人員的招聘和選拔具有很好的預測效度；

　　個性測評：主要包括對人的情緒、氣質(zhì)、人格等方面的測驗。研究表明，某些崗位更適合具有某種類型性格的人來擔任，比如有的人急躁、有的人沉穩(wěn)，所以我們在招聘和任用時不能忽視人的個性方面的特征；

　　職業(yè)適應性測評：主要從個體的生活需求、動機表現(xiàn)和愿望等方面考察人員與崗位之間的匹配程度。比如國外的研究表明成就動機強的人并不適合擔任領導崗位等等。適應性的測評還應該包括個人的價值觀是否與企業(yè)的價值觀相匹配，以及個人與企業(yè)環(huán)境的匹配程度等深層次的問題；

　　綜合素質(zhì)測評：綜合素質(zhì)測評的范圍比較廣、難度比較大，它是多種測評方法的綜合運用。

　　根據(jù)國外的相關研究，在能力素質(zhì)測評的方法中，根據(jù)測評方法的標準效度與工作績效的相關性從低到高，主要包括：面試、心里測評、工作樣例測試、行為模擬與觀察和評價中心等。國外的很多企業(yè)都綜合采用這些方法來協(xié)助企業(yè)充分認識和了解員工。

　　通過勝任能力體系的構建，實現(xiàn)個人的勝任能力和組織的要求、崗位的要求相一致，即真正的人崗匹配。這樣，一方面在招聘新員工時，能夠選擇真正適合企業(yè)的員工；另一方面，在日常管理中，將員工放到真正適合的崗位，并根據(jù)員工的特點，協(xié)助調(diào)整激勵和晉升策略，完善員工的培訓和發(fā)展機制，其最終目的是為了提高企業(yè)的績效。