前  言

     近年來國內(nèi)大型企業(yè)的人力資源管理正在經(jīng)歷一場變革，傳統(tǒng)的以職務(wù)和知識為基礎(chǔ)的人力資源管理體系已不能適應(yīng)發(fā)展需求，迫切希望建立本企業(yè)的勝任能力模型。然而這場革命上個(gè)世紀(jì)在美國就已經(jīng)發(fā)生，戴維.麥克里蘭（David.C.McClellang）的勝任能力（Competencies）概念在美國國務(wù)院外事局初戰(zhàn)告捷后，世界500強(qiáng)企業(yè)紛紛建立自己的勝任能力模型，績效卓越。中國企業(yè)人力資源管理的這場變革勢在必行，專門研究和教練勝任能力的咨詢公司和咨詢師受到熱情關(guān)注。

第一章  人力資源管理咨詢面臨挑戰(zhàn)

■ 2003年，我們咨詢團(tuán)隊(duì)在揚(yáng)州一個(gè)跨國企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢，該公司的國際職業(yè)經(jīng)理人向作者表示，希望我們拿出最新的人力資源管理工具（勝任能力）運(yùn)用到下一步的績效管理咨詢當(dāng)中去。認(rèn)為前面的職務(wù)評估看不懂！職務(wù)說明書只是工作職責(zé)底線，是給60分的員工設(shè)計(jì)的，難以激勵(lì)優(yōu)秀員工，公司38位高級工程師能力肯定不一樣，同樣的職務(wù)說明書，遍布全國的業(yè)務(wù)員之間績效可能相差10倍。鑒于雙方協(xié)議是按照傳統(tǒng)的“三P”體系咨詢，而且勝任能力模型成本高，雙方重新討論了一個(gè)月，又把咨詢期限延長3個(gè)月才圓滿結(jié)束。

■ 2004年，上海嘉定科技園區(qū)一位集團(tuán)公司總裁對咨詢師（作者）說，按照職務(wù)說明書的任職資格本公司老總一級干部當(dāng)中只有我一個(gè)人不合格＿＿學(xué)歷低。但是正是我?guī)ьI(lǐng)各位擊敗十幾家公司，占領(lǐng)歐洲市場，公司才有今天。本人還當(dāng)選行業(yè)協(xié)會主席＿＿誰更優(yōu)秀？
    溫州商人與這位總裁觀點(diǎn)相同。在我們與溫州老板多次交流咨詢以及內(nèi)訓(xùn)（內(nèi)部培訓(xùn)）當(dāng)中，這些億萬富翁總是說，別再叫我們溫州猶太人了！如果按照職務(wù)說明書我們?nèi)?yīng)聘，是沒有人要的，連工作也找不到，只好自己當(dāng)老板。你們最好能設(shè)計(jì)一個(gè)體現(xiàn)溫州式猶太人能力的新型職務(wù)說明書。

■ 2005年，無錫一位擁有幾十億資產(chǎn)的民企老板到上?；廴芾眍檰柟久嫖羁偨?jīng)理余世維博士及咨詢師（作者），希望我們的咨詢團(tuán)隊(duì)給他解決接班人的問題。他66歲，三個(gè)子女都40歲左右，大學(xué)畢業(yè)后隨他實(shí)戰(zhàn)多年，個(gè)個(gè)聰明能干，拿一張職務(wù)說明書衡量均合格，誰最勝任？咨詢師表示需要在3個(gè)月之后才提建議，由他定奪。此后我們咨詢團(tuán)隊(duì)在完成其它咨詢模塊之外，運(yùn)用勝任能力有關(guān)知識，提供建議并由老板拍板。盡管老扳交班時(shí)接口倉促，但是以后的穩(wěn)健績效證明接班人是成功的。

■ 2006年9月，受北京某高科技IT軟件產(chǎn)業(yè)的委托，由我們咨詢團(tuán)隊(duì)專家?guī)ш?duì)進(jìn)駐該公司，專門進(jìn)行以勝任能力為基礎(chǔ)的人力資源管理咨詢。目前進(jìn)展順利，已經(jīng)進(jìn)入核心模塊階段。

 ■ 2006年10月，上海浦東的一家知名企業(yè)在我們咨詢項(xiàng)目結(jié)束之后給了我們咨詢團(tuán)隊(duì)滿意度評估一個(gè)高分，然后鄭重提出進(jìn)一步合作設(shè)想。他們是亞洲地區(qū)本行業(yè)營銷份額第一名，明年的戰(zhàn)略目標(biāo)是占領(lǐng)北美市場高地，必須要有具備高度勝任能力的國際一流的高層干部，因之迫切希望我們咨詢團(tuán)隊(duì)按照現(xiàn)代人力資源管理方法評估和重新打造企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)該公司對于智力測評已經(jīng)不感興趣，因?yàn)楣疽郧霸?jīng)招募過一個(gè)智商高達(dá)罕見的140的海歸派擔(dān)任營銷總監(jiān)，然而優(yōu)秀表現(xiàn)不能持久。企業(yè)希望我們從勝任能力素質(zhì)識別抓起，建立高層勝任能力模型。

第二章  戴維.麥克里蘭引發(fā)的革命性變化

戴維.麥克里蘭（David.C.McClellang）美國哈佛大學(xué)心理學(xué)系主任。受美國政府委托，領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行人的社會動機(jī)研究。在主持美國國務(wù)院外事局選拔情報(bào)官員時(shí)第一個(gè)提出勝任能力的概念。后來自己建立公司從事勝任能力的研究和實(shí)踐。

■ 上個(gè)世紀(jì)七十年代，美國國務(wù)院外事局（U.S. State. Department Foreign Service）在選拔情報(bào)官員時(shí)屢受挫折，考核成績優(yōu)秀看起來不錯(cuò)的應(yīng)聘者實(shí)際表現(xiàn)并不優(yōu)秀，于是聘請戴維.麥克里蘭博士擔(dān)任主考官。戴維.麥克里蘭完全拋開傳統(tǒng)的以智力測評及職責(zé)為基礎(chǔ)的選拔方法，而采用一種全新的以勝任能力為基礎(chǔ)的選拔辦法。當(dāng)選者后來的實(shí)際業(yè)績斐然，有力印證了戴維.麥克里蘭發(fā)明的“勝任能力”確實(shí)是現(xiàn)代人力資源管理的新式武器。

■ 戴維.麥克里蘭的發(fā)明很快引發(fā)美國各種組織特別是500強(qiáng)企業(yè)紛紛仿效，開發(fā)和建立自身的勝任能力模型。這些知名的組織有：美國郵政服務(wù)局（The U.S. Postal Service）;美國國家稅務(wù)局（Internal Revenue Service）;DDI公司（Development Dimensions International）;英特爾公司（Intel）;微軟公司（Microsoft）;歐萊雅公司（Coreal）;福特汽車公司（FMC）;百事可樂印度公司；IBM公司；美國摩托羅拉公司；美國國防部國家制圖局；美國禮來公司；美國寶德信醫(yī)療保健集團(tuán)；美國羅訥普朗克制藥公司；美國蒙特利爾銀行等。

■ 美國薪酬協(xié)會（American Compensation Association, ACA）為此調(diào)查217家知名公司，其中195家即90%公司的報(bào)告說，他們企業(yè)采用勝任能力模型進(jìn)行績效評估和人力資源管理。

■ 一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：
1. 一般來講，世界500強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加1％，將使其市場價(jià)值增加6150萬美元；
2. 未采用勝任能力的公司，其三年期股東總回報(bào)為10％；  
3. 將勝任能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤，其三年期股東總回報(bào)為14％；
4. 使用將勝任能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤并融入人力資源管理計(jì)劃的公司，其三年股東總回報(bào)為30％。

■  中國國內(nèi)，在一片勝任能力的熱評之中，聯(lián)想集團(tuán) 、華為集團(tuán) 、中興通訊、新奧集團(tuán)、海爾集團(tuán)、神馬集團(tuán)捷足先登，率先采用了基于勝任能力的人力資源管理。

第三章  勝任能力（Competencies）及勝任能力模型(Competency models) 

■ 諾貝爾獎(jiǎng)獲得者經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多.W.舒爾茨一直強(qiáng)調(diào)個(gè)體能力的作用，1999年他的著名論著《在人力資本上的投資》當(dāng)中指出人力資本四個(gè)要素就是：（能力+行為）×努力×?xí)r間。

■ 戴維.麥克里蘭博士論述的核心內(nèi)容：
1. 傳統(tǒng)的智力和知識測驗(yàn)并不能預(yù)測被選拔者的工作績效。
2. 人的工作績效由更根本更潛在的因素決定＿＿勝任能力。
3. 勝任能力“能夠區(qū)分在特定的工作崗位和任職中績效水平的個(gè)人特征”， 這些特征是可觀察、可測量、可分級的。
4. 勝任能力（Competencies）的定義＿＿個(gè)體具有的、為了理想績效以恰當(dāng)?shù)囊回灥姆绞绞褂玫奶卣鳌?br />5. 勝任能力模型(Competency models)是對某一職務(wù)類別、工作團(tuán)隊(duì)、科室、部門、或者組織績效優(yōu)秀者所需勝任能力特征的集合描述。勝任能力模型可以作為制定組織需要和個(gè)體需要的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的起點(diǎn)。

■ 戴維.麥克里蘭博士和戴維.杜波依斯（David.D.Dubuis）博士認(rèn)為，僅僅關(guān)注職務(wù)是不夠的，而個(gè)體能力素質(zhì)，是知識、技能、與驅(qū)動力的集合。識別優(yōu)秀者與達(dá)標(biāo)者在知識技能、性格態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力等方面的差異，并將差異數(shù)據(jù)整合量化，從而形成可以用以對照判斷勝任能力及相應(yīng)層次的可操作的體系。

■ 戴維.麥克里蘭博士和其它著名專家學(xué)者在上世紀(jì)的七十、八十、九十年代進(jìn)一步豐富完善了這一概念和HR管理方法，將其發(fā)展成為現(xiàn)代人力資源管理的核心工具。

■ 美國康乃爾大學(xué)的帕特里克.賴特（Patrick Wright）教授,李.戴爾（Lee.Dyer）教授，以及最具影響力的HRM專家戴維.杜波依斯博士以及倫納德（Leonayd）博士都認(rèn)為，職務(wù)說明書可能是人力資源管理中第一批過時(shí)的工具之一。

■ 職務(wù)說明書描述了工作職責(zé)和最低任職資格條件，這些都是職務(wù)分析的產(chǎn)物，然后成為招募、選拔、績效、培訓(xùn)、管理等傳統(tǒng)人力資源職能的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。這對于達(dá)標(biāo)者可行，而對于優(yōu)秀者是不夠的。職務(wù)說明書回避個(gè)體差異，然而正是個(gè)體差異及能力不同造就了成就卓越者，使他們的工作績效可能數(shù)倍甚至幾十倍于其它有著相同職務(wù)說明書的人。

■ 職務(wù)說明書描述的任職資格關(guān)注表象素質(zhì)＿＿知識、技能等，但忽視了起根本作用的是個(gè)體的潛在素質(zhì)。人與人的個(gè)體素質(zhì)是不同的，勝任能力不一樣。

■ 個(gè)體的潛在素質(zhì)與“大腦優(yōu)勢”相關(guān)。根據(jù)奈德.赫曼德的全腦模型理論，人的大腦功能分為四個(gè)象限，由于分工特點(diǎn)不同產(chǎn)生興趣偏好。進(jìn)而影響個(gè)人的思維、動機(jī)、和潛在素質(zhì)不同。

■ 深入研究大腦分工，利用大腦偏好，開發(fā)個(gè)體能力。不同的素質(zhì)模型適于不同的崗位。
人事分工不懂大腦偏好、導(dǎo)致銷售員錯(cuò)配潛在職業(yè)素質(zhì)。

■ 個(gè)體的品德素質(zhì)是潛在的核心元素，僅靠培訓(xùn)難以改變本性。選對人、用對人比培育人更重要。
“選”是“選、用、育、留”的前提，科學(xué)適用的勝任能力模型是“選”的基礎(chǔ)。

■  能力素質(zhì)—— 動機(jī)內(nèi)驅(qū)力 —— 行為表現(xiàn) —— 個(gè)人績效

第四章  傳統(tǒng)人力資源管理與現(xiàn)代人力資源管理

■ 傳統(tǒng)的人力資源管理是以職務(wù)分析、職務(wù)說明書以及智力測評為基礎(chǔ)的人力資源管理。

■ 現(xiàn)代人力資源管理是以勝任能力及勝任能力模型為基礎(chǔ)的人力資源管理。

■ 傳統(tǒng)的人力資源管理與現(xiàn)代人力資源管理有著明顯不同。詳見附表。

附 表：

■ 作者進(jìn)行的HR咨詢以勝任能力為基礎(chǔ)，但不拋棄職務(wù)分析。關(guān)注《職能模型》。

■ 經(jīng)過專家潛心研究，現(xiàn)在已經(jīng)有勝任能力辭典問世，方便許多。然而由于各個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和文化不同，必然導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)甚至每個(gè)崗位勝任能力模型均有自己的特色，不可能千人一面，有了詞典工具仍需要深入的個(gè)性化研究。

■ 國內(nèi)企業(yè)的這場變革不必徹底革命，可以因“企”而異。由于識別勝任能力、建立勝任能力模型成本高、周期長，根據(jù)企業(yè)自身情況，國內(nèi)小企業(yè)仍可采用傳統(tǒng)的人力資源管理。大型企業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、知識型企業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)等宜采用現(xiàn)代人力資源管理。中型企業(yè)的中高層管理干部應(yīng)建立相應(yīng)的勝任能力模型。

參考文獻(xiàn)：
（美）David.C.McClellang:《Testing for Competency Rather Than Intelligence》
（美）David.D.Dubuis:《Competency-Based Human Resource Management》
（美）David.D.迪布瓦：《Competency》