序 言

    本人曾經(jīng)在兩個(gè)日資企業(yè)擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理和總經(jīng)理12年,又在美國(guó)人指導(dǎo)管理的企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理3年,聯(lián)想自己在中國(guó)企業(yè)十幾年擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理和總經(jīng)理的歷程,深感美國(guó)、日本及中國(guó)企業(yè)管理各具特色,差異明顯。
    美國(guó)企業(yè)在理論和實(shí)踐上強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新思維”,推行“革命性的創(chuàng)新管理”.而日本企業(yè)主張“改善”,實(shí)行一步一步的“現(xiàn)場(chǎng)改善,消除MUDA(浪費(fèi))”。
    美國(guó)汽車(chē)工業(yè)首創(chuàng)“批量生產(chǎn)”理論,認(rèn)為“量產(chǎn)化”才能贏利.日本汽車(chē)工業(yè)則發(fā)明了“精益生產(chǎn)”實(shí)踐,主張“精益生產(chǎn)、及時(shí)制”就能賺錢(qián)。
    日本企業(yè)重視品質(zhì),在企業(yè)實(shí)行“全面質(zhì)量管理”.美國(guó)企業(yè)也重視質(zhì)量,卻在企業(yè)實(shí)行“ISO9000國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量認(rèn)證系統(tǒng)”.
……
    至于在人力資源管理方面,則更是仁者見(jiàn)仁,智者見(jiàn)智.但是,美國(guó)、日本及中國(guó)企業(yè)界均有一個(gè)共同點(diǎn):都十分重視人力資源管理。
    美國(guó)摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生說(shuō):“人才是摩托羅拉最寶貴的資源,也是摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的最重要的因素.”
    日本松下公司老總的名言是:“管理是企業(yè)的核心,而人的管理又是所有管理的核心.”
    中國(guó)企業(yè)界歷來(lái)強(qiáng)調(diào):“人的因素第一”.
    然而,在人才的“選、育、用、留”等方面,三個(gè)國(guó)家企業(yè)界仍然有顯著的差別.本文主要述評(píng)美日中企業(yè)界人力資源管理之異同.至于三國(guó)企業(yè)管理其他方面的異同,另文論述.

人 力 資 源 管 理 異 同 表

點(diǎn)   評(píng)

一、美國(guó)企業(yè)的人才觀
    從上表可以看出，美國(guó)企業(yè)界旗幟鮮明的重視優(yōu)秀人才。事實(shí)也是如此，美國(guó)甚至于包括整個(gè)歐美企業(yè)界在“選、用”人的全過(guò)程，對(duì)優(yōu)秀人才的傾斜度達(dá)到了登峰造極的程度。就是要“尋找最優(yōu)秀最聰明的人才”。
    英特爾公司中國(guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)睿杰先生說(shuō)：“我們招收的人都精力充沛，聰明。聰明人能吸引聰明人?！?br />    聲名顯赫的美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著以下名言：“這里躺著一個(gè)會(huì)使用比他更有本領(lǐng)的人們來(lái)為他服務(wù)的人?！?br />    微軟公司負(fù)責(zé)招聘工作的戴維 普里查德先生說(shuō)：“微軟公司在吸納人才方面的目標(biāo)是：尋找比我們更為出色的人?！彼麄?cè)谥袊?guó)最好的大學(xué)選拔最好的學(xué)生。不僅如此，這些“人尖子”在應(yīng)聘時(shí)也要過(guò)“三關(guān)”。首先是初步面試，接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試，第三步是進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”，這是最終面試，也是決定是否入選的關(guān)鍵。
    英特爾公司的應(yīng)聘者必須經(jīng)過(guò)10個(gè)人面試后才進(jìn)入公司并不希奇?！扒Ы鹨椎?，一將難求”。企業(yè)不惜重金聘用最優(yōu)秀人才，但此重金也不易得。
    寶潔公司在招聘過(guò)程中，應(yīng)聘者至少要經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)歷篩選、筆試、人事部面試、業(yè)務(wù)經(jīng)理面試、以及中國(guó)各大區(qū)總經(jīng)理面試等5輪考核。位居500強(qiáng)的殼牌石油公司則為應(yīng)聘者設(shè)置了9道關(guān)卡。決不比選美大賽輕松。
    在這樣繁瑣嚴(yán)格的五關(guān)六將式的竟選大戰(zhàn)中，頂級(jí)人才順理成章的脫穎而出。難怪有人說(shuō)，美國(guó)最優(yōu)秀人才不在政界，而在企業(yè)界。他們打造了世界上最強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，反過(guò)來(lái)影響議會(huì)和政客，甚至于影響全球的命運(yùn)。美國(guó)的“GDP”占全球總額的三分之一，擁有全世界50%的財(cái)富，這種“巨無(wú)霸”的企業(yè)人才觀不能不予以深入研究。

二、日本企業(yè)的人才觀 

    與美國(guó)企業(yè)明顯不同，日本企業(yè)喜歡“適用人才”，甚至明確表示“不用聰明人”。被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的日本松下公司創(chuàng)始人松下幸之助先生說(shuō)：“適當(dāng)這二個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓荆m當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬拧ｋm然不能達(dá)到的100分，但達(dá)到70分是不成問(wèn)題的。70分的人才有時(shí)侯反而會(huì)更好。人才的雇傭以適用公司的程度為好?！?br />   日本飲食娛樂(lè)百貨巨頭西武集團(tuán)現(xiàn)任總裁堤義明先生沿襲父親的教誨：“不用聰明人”，他們的企業(yè)代代輝煌。

   適用的相對(duì)也是優(yōu)秀的。

   仔細(xì)研究松下先生的用人哲學(xué)和用人實(shí)踐，不難發(fā)現(xiàn)松下公司選用的也是相對(duì)優(yōu)秀的人才。與松下公司打過(guò)交道的人都明白，其各個(gè)崗位的“適用人才”“70分人才”決非無(wú)能之輩。原來(lái)，適用的就是優(yōu)秀的！“適當(dāng)”的人才在這個(gè)崗位就是恰到好處的“恰當(dāng)”人才。大部分人的智商相差無(wú)幾，關(guān)鍵是能否充分發(fā)揮，激活潛力。正如進(jìn)化論鼻祖達(dá)爾文先生所言：“適者生存”。適者就是聰明者、優(yōu)秀者。松下幸之助先生正是率領(lǐng)這些“適用人才”創(chuàng)造了出類(lèi)拔萃的松下公司。反過(guò)來(lái)也證明，這些適用人才確系能人，是優(yōu)秀人才。

適用人才也是不同職位的優(yōu)秀人才。

    不同層面，不同的職位對(duì)人才的要求也不一樣。重要的職位顯然對(duì)人才素質(zhì)要求就較高，一定要配備優(yōu)秀人才，優(yōu)秀人才在這個(gè)職位上也是“適用”的人才。另一方面，一般職位并非一定需要頂級(jí)優(yōu)秀人才不可。配備適合于這個(gè)職位的人才就行了。否則可能大材小用，挫傷他們的積極性。
    松下先生認(rèn)為：優(yōu)秀人才很難“撿到”，也很難“控制”。最好自己用心去培養(yǎng)。首先是要有工作熱情，至于技能我們可以教給他。每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練才能成為優(yōu)秀人才。
    千萬(wàn)不可小看日本企業(yè)的70分適用人才觀。正是以松下公司索尼公司為代表的日本電器行業(yè)率領(lǐng)這些適用人才，悄然超過(guò)了不可一世的美國(guó)佬。以日本豐田公司為代表的日本汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)進(jìn)軍美國(guó)底特律，以日本的適用人才和適用管理技術(shù)（精益生產(chǎn)）戰(zhàn)勝了龐大的美國(guó)汽車(chē)大王。并不起眼的小東洋在2003年國(guó)家外匯儲(chǔ)備總額已經(jīng)超越了美國(guó)等世界列強(qiáng)，躍居全球第一位。

三、“德”是首要的

    財(cái)大氣粗的日本西武集團(tuán)為什么“不用聰明人”？不是用不起，而是著眼于“忠誠(chéng)度”，把“德”放在首位。
    公司總裁堤義明先生不用聰明人的理由如下：“聰明人的欲望，野心是常人的確10倍甚至100倍，一旦大權(quán)在握，很可能私心溢過(guò)良心，開(kāi)始為自己的權(quán)利欲尋找出路，不只壓制別人工作，還可能以權(quán)謀私?！辈粌H在高端聰明人危害極大，在基層群體當(dāng)中聰明人往往成為害群之馬。堤義明先生認(rèn)為：“由于聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈，因此在群體中常成為麻煩的來(lái)源，會(huì)在員工中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)”。“聰明人常犯的毛病是看不起身邊的人，從而破壞員工的信心，降低整體效率。最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力?！?
    在堤義明先生眼里“私心溢過(guò)良心”的聰明人危害性極大，這種人的欲望野心是常人的百倍，也兇殘百倍，他們會(huì)用聰明的卑鄙手段置老總和企業(yè)于死地。千萬(wàn)不要相信他們賭咒發(fā)誓的承諾，不讓農(nóng)夫和蛇，東郭先生和狼的悲劇重演。
    西武集團(tuán)和松下集團(tuán)都不用缺德的野心家兩面派，有效的防止了“從內(nèi)部攻破堡壘”，避免了內(nèi)亂。堤義明父子和松下兩代人權(quán)力過(guò)渡平穩(wěn)，企業(yè)長(zhǎng)勝不衰，沒(méi)有林彪式的人物插手，免除了許多人為的麻煩。聯(lián)想到中國(guó)企業(yè)平均壽命只有3--7年，許多老板老總被自己手下“私心溢過(guò)良心”的野心家搞得人財(cái)兩空，足見(jiàn)“德”是多么重要！還有什么比企業(yè)長(zhǎng)壽平安更為重要？看起來(lái)好象“重德輕才”其實(shí)是“德為首要”，堤義明先生的“偏激”并不為過(guò)。
    關(guān)于這一點(diǎn)，美企與日企“英雄所見(jiàn)略同”。美國(guó)最大的石油公司的CEO的用人哲學(xué)就是“有才無(wú)德----不用”。他始終把德放在第一位，他說(shuō)他每天的工作就是“看人”，觀察干部，識(shí)別人才。把那些“德才兼?zhèn)洹钡奶岚沃赜茫话选坝胁艧o(wú)德”的辭退；“有德缺才”的培訓(xùn)。這個(gè)被稱為“CEO的CEO”,用他的“德才哲學(xué)”幾十年培養(yǎng)了十幾位CEO，遍布全球跨國(guó)公司，為公司翻番增長(zhǎng)立下頭功。
    本文開(kāi)頭的人力資源對(duì)比表中，引用了美國(guó)百事集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)“最聰明，最誠(chéng)實(shí)的人才”。其中“最誠(chéng)實(shí)”與“忠誠(chéng)度”含意相同。缺德者別想鉆空子。美國(guó)微軟公司的招聘三步曲及其《16種人格因素問(wèn)卷》，《明尼蘇多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)》等，其實(shí)是讓?xiě)?yīng)聘者的“德才”充分暴露，在層層把關(guān)的過(guò)程中也防止了缺德者蒙混過(guò)關(guān)。
    反觀中國(guó)企業(yè)“重才輕德”的案例，一個(gè)一個(gè)的查老底，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)里那些缺德者并非優(yōu)秀人才聰明人才。他們僅僅有些小聰明，自身素質(zhì)并不高，但是他們首先是一個(gè)拍馬屁高手，騙人高手。這些頭子活絡(luò)的兩面派蒙住老板眼睛，投其所好，信誓旦旦。垃圾坯
    在老板眼里成了寶。假如中國(guó)企業(yè)也有美國(guó)企業(yè)選用人才的層層把關(guān)，多人多種考評(píng)識(shí)別方法，那么這些缺德者就不能混進(jìn)公司，也沒(méi)有機(jī)會(huì)長(zhǎng)期潛伏。
    中國(guó)企業(yè)界大部分老總尚未形成成熟的“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬庞^，也沒(méi)有一套健全完備的選人用人制度。即使有，也沒(méi)有將“德”看成是關(guān)系到企業(yè)生死存亡、老板生死攸關(guān)的大事情。悲劇往往在于老板喜歡聽(tīng)話的、順從的、麻利的。親“奴才”而遠(yuǎn)“人才”。招聘時(shí)，喜歡聽(tīng)朋友介紹，遷就走后門(mén)托關(guān)系，省去了調(diào)查及考評(píng)。選用提拔時(shí)，不采用科學(xué)方法考察識(shí)別，不聽(tīng)忠告，自作主張。結(jié)果必然被自己提拔的缺德者搶班奪權(quán)，甚至被活活整死。

四、績(jī)效考核與敬業(yè)精神

    美資企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都有一整套績(jī)效考核制度。從生產(chǎn)流程，職位說(shuō)明書(shū)開(kāi)始，量化評(píng)估。一直到完備的績(jī)效考核，薪酬福利體系。各種各樣細(xì)化量化考核員工工作業(yè)績(jī)的方法五花八門(mén)，360度考核，百分表法……把每一個(gè)員工的每一個(gè)動(dòng)作，包括體力消耗、視力集中等統(tǒng)統(tǒng)數(shù)字化，換算成薪資。
    可是日資企業(yè)大都不搞這一套，這也算是日美企業(yè)人力資源管理的一個(gè)差異。日本企業(yè)歷來(lái)注重敬業(yè)精神及工作熱情。日本人愛(ài)廠如家，終身歸屬。上班就要拼盡全力干活，不用考核。三米遠(yuǎn)拿一件工具要跑步過(guò)去，別人今天做10件、自己做8件，便會(huì)主動(dòng)加班，干完再走不計(jì)報(bào)酬，他們認(rèn)為這是天經(jīng)地義的，是自己份內(nèi)的事情。甚至還有“武士道”式的員工，為了表示自己對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感，可以到老板門(mén)口剖腹自殺。愚忠到了什么程度！
    日本朋友戲稱，一個(gè)人可以管500個(gè)日本人；只能管理50個(gè)美國(guó)人；但僅僅只能管5個(gè)上海人。因?yàn)槿毡救顺缟小胺摹?，喜歡說(shuō)“哈依”；美國(guó)人講究民主，尊重個(gè)人自由；而上海人喜歡“搗漿糊”習(xí)慣“窩里斗”，最難管理。
    日本人在上海改革開(kāi)放初期到滬開(kāi)廠。不搞績(jī)效考核、定額管理，實(shí)行日本人的自然狀態(tài)下的生產(chǎn)運(yùn)作。結(jié)果連連虧損，憣然認(rèn)識(shí)到本土化的重要性，于是便日夜派員嚴(yán)密監(jiān)督，明察暗訪，以查代管。然而又搞得氣憤緊張，情緒對(duì)立，效果并不好。車(chē)間員工到處打聽(tīng)何時(shí)“鬼子進(jìn)村”的消息，紛紛嘲笑日本人貪戀酒色、經(jīng)濟(jì)侵略的本性。使日本管理者進(jìn)退兩難，“沒(méi)轍啦”。
    應(yīng)該說(shuō)近年來(lái)中國(guó)企業(yè)界掀起學(xué)習(xí)歐美企業(yè)績(jī)效考核方法的潮流是正確的，適時(shí)的。因?yàn)闅W美企業(yè)的這一套人力資源考核制度是科學(xué)的，適合中國(guó)國(guó)情，也適合上海企業(yè)現(xiàn)狀。
    中國(guó)人舊的觀念已經(jīng)打破，而新的價(jià)值觀和敬業(yè)精神還沒(méi)有建立健全。革命的老黃牛風(fēng)格已經(jīng)死了，雷鋒式的螺絲釘精神已被斤斤計(jì)較利己主義取代，老實(shí)肯干被看成傻瓜。在這種狀態(tài)下，美式績(jī)效考核自然是一劑良藥。在學(xué)習(xí)取經(jīng)的過(guò)程中，重塑和光大中國(guó)人的傳統(tǒng)美德。

五、培訓(xùn)及“外腦公司”

    美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)還有一個(gè)共同點(diǎn)，都十分重視培訓(xùn)及“外腦公司”。“外腦公司”指社會(huì)上專門(mén)的企業(yè)管理咨詢公司。歐美企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)基本上都是請(qǐng)外腦公司進(jìn)行的，一般以提升管理能力為主。“有問(wèn)題找咨詢公司”成了企業(yè)老總的口頭彈。企業(yè)的戰(zhàn)略決策、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理，以及人力資源管理方案設(shè)計(jì)等等均委托咨詢公司上門(mén)度身定制。世界500強(qiáng)企業(yè)中有50%的企業(yè)擁有自己長(zhǎng)期合作的咨詢公司。美國(guó)AT﹠T公司每年投入的咨詢費(fèi)用高達(dá)3億多美元。很多企業(yè)還象聘請(qǐng)常年法律顧問(wèn)一樣聘請(qǐng)常年管理顧問(wèn)，這些常年管理顧問(wèn)都是專業(yè)咨詢公司的資深、職業(yè)的咨詢專家。例如美國(guó)戴爾電腦公司新任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官凱文.羅林斯，原來(lái)就是戴爾公司的常年管理顧問(wèn)，曾經(jīng)在貝恩咨詢公司擔(dān)任咨詢師12年。39歲的董事長(zhǎng)戴爾與52歲的羅林斯搭擋，使戴爾公司營(yíng)業(yè)收入暴增至410億美元，直逼行業(yè)老大哥IBM公司。諸如此類(lèi)的驚人效果，使得麥肯錫、貝恩、卡耐基、波士頓公司這些外腦公司身價(jià)百倍，蓬勃發(fā)展。
    上世紀(jì)80年代，歐美管理咨詢公司每年都以20—30%的速度增長(zhǎng)。到場(chǎng)2002年全球管理咨詢業(yè)的年收入達(dá)到4750億美元。美國(guó)的企業(yè)管理戰(zhàn)略專家預(yù)言，再過(guò)15年企業(yè)的行政部將和財(cái)務(wù)部、人事部一起從企業(yè)消失，轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)化、專業(yè)化的獨(dú)立的服務(wù)性企業(yè)?？梢韵胂?，上個(gè)世紀(jì)剛剛從生產(chǎn)型企業(yè)中分離出來(lái)而形成的獨(dú)立的不可小瞧的咨詢行業(yè)將會(huì)變得越來(lái)越壯大?？梢哉J(rèn)為，咨詢業(yè)獨(dú)立的那一天就宣告了這是人類(lèi)發(fā)展社會(huì)分工的又一個(gè)聰明的革命性的進(jìn)步，其趨勢(shì)不可估量。
    在日本，情況也差不多。日本國(guó)內(nèi)的小企業(yè)內(nèi)部一般都不設(shè)立財(cái)務(wù)部和人事部，企業(yè)賬務(wù)及會(huì)計(jì)報(bào)表都是請(qǐng)社會(huì)上專業(yè)的會(huì)計(jì)事務(wù)所或稅務(wù)師來(lái)操作做賬。企業(yè)招工聘人也委托專業(yè)的咨詢公司代辦。不少大公司還另外投資成立了獨(dú)立的咨詢公司，向全社會(huì)服務(wù)。
    培訓(xùn)時(shí)下在日本和美國(guó)企業(yè)界同樣非常流行。日本松下公司招聘的70分人才都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)。松下幸之助先生說(shuō)：“每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)”，“培訓(xùn)是人才開(kāi)發(fā)的手段之一”。松下在中國(guó)分公司的管理人員已有三分之一的人去過(guò)日本培訓(xùn)和進(jìn)修。
    美國(guó)強(qiáng)生的子公司----西安楊森公司的美籍總裁羅健瑞先生說(shuō)：“我們從一開(kāi)始的管理只是管理者的事情，其他人只是執(zhí)行。發(fā)展到現(xiàn)在共同思考，共同迎接挑戰(zhàn)。經(jīng)驗(yàn)是必須加強(qiáng)培訓(xùn)”。“我們的公司就是一所培訓(xùn)的學(xué)?！?。該公司每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用比職工的工資總額還要高。
     美國(guó)強(qiáng)生集團(tuán)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行總裁拉森.拉爾森先生說(shuō)：“公司最寶貴的財(cái)富是員工，只要強(qiáng)生存在一天，就應(yīng)該為員工提供最優(yōu)秀的培訓(xùn)”。
    德國(guó)西門(mén)子公司特別重視員工培訓(xùn)和在職教育，每年投入的8億馬克的培訓(xùn)費(fèi)中，有別60%用于員工的在職培訓(xùn)。而8億馬克相當(dāng)于公司總利潤(rùn)的20%。
    中國(guó)企業(yè)在這方面與歐美、日本企業(yè)存在很大的差距。根本不重視培訓(xùn)及外腦公司。有的企業(yè)學(xué)習(xí)外企之后也照貓畫(huà)虎的做了一些培訓(xùn)工作，并沒(méi)有從戰(zhàn)略高度去認(rèn)知，沒(méi)有把他提升到現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)所必須具備的一個(gè)重要的組成部分。投入的數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到應(yīng)有的水平，很多企業(yè)根本沒(méi)有這方面的的資金預(yù)算計(jì)劃。全國(guó)只有少數(shù)企業(yè)重視培訓(xùn)工作，例如海爾、長(zhǎng)虹、聯(lián)想、四通、方正等，其競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，發(fā)展勢(shì)頭也好。
    還有一些成長(zhǎng)迅速的民企老板十分誠(chéng)心，“有問(wèn)題找咨詢公司”舍得花錢(qián)。他們切身感受到在加入WTO走向國(guó)際市場(chǎng)之后，面對(duì)強(qiáng)大的外企你死我活的竟?fàn)?，“不找外腦簡(jiǎn)直不是外企的對(duì)手”。他們是中國(guó)企業(yè)的希望，可能在國(guó)際市場(chǎng)成大氣候。
    翻開(kāi)中國(guó)企業(yè)的歷史，文革其間曾經(jīng)十分重視職工的政治培訓(xùn)，每個(gè)職工必須天天讀毛選。各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)先恐后的邀請(qǐng)外面的學(xué)毛選積極分子來(lái)工廠講用，舉辦各種類(lèi)型的政治理論學(xué)習(xí)班。那時(shí)與我們處于同一歷史時(shí)期的日本企業(yè)在培訓(xùn)技術(shù)，美國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)管理理論，麥肯錫等咨詢公司已經(jīng)在西半球活躍了半個(gè)世紀(jì)。終于，沉重的一頁(yè)反過(guò)去了！然而我們沒(méi)有必要從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，不妨轉(zhuǎn)換一種思路，方法可以采用，內(nèi)容必須調(diào)換，把在職學(xué)毛選改為在職學(xué)管理。日本企業(yè)提倡的“懇談會(huì)”，相當(dāng)于我們過(guò)去的“政治思想工作”，據(jù)說(shuō)還是從中國(guó)學(xué)過(guò)去的，而且一直堅(jiān)持和改良到今天，其精神實(shí)質(zhì)與歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)的“溝通”差不多。
    在培訓(xùn)中用什么來(lái)激勵(lì)員工？也值得反思。我們過(guò)去一味強(qiáng)調(diào)“精神”，而鄙視金錢(qián)?，F(xiàn)在似乎反過(guò)來(lái)覺(jué)得只有金錢(qián)才能激勵(lì)員工，而輕視思想工作和精神激勵(lì)機(jī)制。到是美國(guó)企業(yè)一如既往，既重視金錢(qián)的激勵(lì)作用，又重視精神的激勵(lì)作用。所謂培訓(xùn)，也可以說(shuō)是用精神激勵(lì)員工的一種手段，是讓員工接受本企業(yè)文化，從思想上歸屬本企業(yè)的一種方法。培訓(xùn)本身也是一個(gè)在金錢(qián)之外讓思想產(chǎn)生動(dòng)力的管理技術(shù)。任何培訓(xùn)大綱都有一個(gè)主要議題就是激勵(lì)員工的方法。
     麥當(dāng)勞北京分公司總裁賴林勝先生說(shuō)：“錢(qián)非萬(wàn)能。如果員工只是為了錢(qián)的話，他明天又可能為了更多的錢(qián)走掉”。他們用什么留住人才？二者皆用，他們對(duì)二者的交替把握真是高超。
    中國(guó)企業(yè)不愿意聘請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行培訓(xùn)和咨詢還有一個(gè)重要原因，這就是無(wú)論內(nèi)資或外資的咨詢公司都存在一些不盡人意之處。今年在上海市注冊(cè)的各類(lèi)咨詢公司已經(jīng)達(dá)到8000家，蜂擁而起，魚(yú)目混珠。內(nèi)資咨詢公司的業(yè)務(wù)量只占到整個(gè)市場(chǎng)份額的15----20%，大部分企業(yè)并不買(mǎi)賬，寧可花大價(jià)錢(qián)去請(qǐng)國(guó)際知名的咨詢公司如麥肯錫、卡耐基等外資咨詢公司?？陀^的講，目前內(nèi)資咨詢公司尚處于起步階段。其培訓(xùn)師和咨詢師多數(shù)職業(yè)水準(zhǔn)不高，“學(xué)院派”教授仍以灌注式的理論教學(xué)為主，這與歐美的互動(dòng)式案例教學(xué)相差懸殊。在國(guó)內(nèi)尚未引起重視的“實(shí)戰(zhàn)派”咨詢師能解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，其自身也需要新的理論提升。整個(gè)咨詢行業(yè)的信譽(yù)度和職業(yè)化素質(zhì)還需要原始積累。但是總的方向沒(méi)有錯(cuò)，不少優(yōu)秀的演講師、咨詢師已經(jīng)脫穎而出，在業(yè)界逐漸樹(shù)立了威信。本土的問(wèn)題最終要靠本土的外腦公司來(lái)解決。
    另一方面，外資咨詢公司并非一切都好。雖然他們拿走了中國(guó)企業(yè)幾十億的咨詢費(fèi)，但是由于方案沒(méi)有本土化，收費(fèi)高等原因，企業(yè)界仍然不斷抱怨。“壞事傳千里”，赫赫有名的麥肯錫公司服務(wù)過(guò)的企業(yè)一旦出現(xiàn)效果不理想的個(gè)案，便會(huì)受到廣泛的批評(píng)。這些國(guó)際著名的外腦公司過(guò)于迷信自己多年的案例、模塊，可惜洋案例并不是萬(wàn)能的。他們并沒(méi)有真正意識(shí)到中國(guó)的國(guó)情不同，人文哲學(xué)不同，企業(yè)文化不同。如果不扎扎實(shí)實(shí)的一個(gè)案子一個(gè)案子的搞本土化是行不通的，而且本土的咨詢公司必然會(huì)迎頭趕上。