序 言
本人曾經(jīng)在兩個(gè)日資企業(yè)擔(dān)任高級經(jīng)理和總經(jīng)理12年,又在美國人指導(dǎo)管理的企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理3年,聯(lián)想自己在中國企業(yè)十幾年擔(dān)任高級經(jīng)理和總經(jīng)理的歷程,深感美國、日本及中國企業(yè)管理各具特色,差異明顯。
美國企業(yè)在理論和實(shí)踐上強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新思維”,推行“革命性的創(chuàng)新管理”.而日本企業(yè)主張“改善”,實(shí)行一步一步的“現(xiàn)場改善,消除MUDA(浪費(fèi))”。
美國汽車工業(yè)首創(chuàng)“批量生產(chǎn)”理論,認(rèn)為“量產(chǎn)化”才能贏利.日本汽車工業(yè)則發(fā)明了“精益生產(chǎn)”實(shí)踐,主張“精益生產(chǎn)、及時(shí)制”就能賺錢。
日本企業(yè)重視品質(zhì),在企業(yè)實(shí)行“全面質(zhì)量管理”.美國企業(yè)也重視質(zhì)量,卻在企業(yè)實(shí)行“ISO9000國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量認(rèn)證系統(tǒng)”.
……
至于在人力資源管理方面,則更是仁者見仁,智者見智.但是,美國、日本及中國企業(yè)界均有一個(gè)共同點(diǎn):都十分重視人力資源管理。
美國摩托羅拉(中國)電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生說:“人才是摩托羅拉最寶貴的資源,也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要的因素.”
日本松下公司老總的名言是:“管理是企業(yè)的核心,而人的管理又是所有管理的核心.”
中國企業(yè)界歷來強(qiáng)調(diào):“人的因素第一”.
然而,在人才的“選、育、用、留”等方面,三個(gè)國家企業(yè)界仍然有顯著的差別.本文主要述評美日中企業(yè)界人力資源管理之異同.至于三國企業(yè)管理其他方面的異同,另文論述.
人 力 資 源 管 理 異 同 表
美 國 | 日 本 | ||||
差
異 | 最優(yōu)秀人才. | 適用人才.70分人才. | |||
人才流動,跳槽. | 歸屬感,終身制. | ||||
績效考核,評估量化. | 敬業(yè)精神.工作熱情. | ||||
注重自由,崇尚民主. | 注重服從,喜歡“哈依”. | ||||
高薪留人. | 福利留人. | ||||
培訓(xùn)管理能力. | 培訓(xùn)技術(shù)能力. | ||||
相
| 十分重視培訓(xùn),在職教育。 | 很重視內(nèi)訓(xùn),在職培育。 | |||
溝通。 | 懇談會。 | ||||
團(tuán)隊(duì)精神。 | 集體精神。 | ||||
同
| 注重“情商”、最誠實(shí)的人才。 | 注重“德”、“忠”、忠誠度。 | |||
中國 |
中國企業(yè)管理體制始于前蘇聯(lián)模式,七十年代末開始改革,尚未形成具有中國特色的完備的獨(dú)樹一幟的人力資源管理系統(tǒng)。處于新一輪學(xué)習(xí)積累階段。本文謹(jǐn)從找差距的角度分析述評。 |
點(diǎn) 評
一、美國企業(yè)的人才觀
從上表可以看出,美國企業(yè)界旗幟鮮明的重視優(yōu)秀人才。事實(shí)也是如此,美國甚至于包括整個(gè)歐美企業(yè)界在“選、用”人的全過程,對優(yōu)秀人才的傾斜度達(dá)到了登峰造極的程度。就是要“尋找最優(yōu)秀最聰明的人才”。
英特爾公司中國區(qū)總裁簡睿杰先生說:“我們招收的人都精力充沛,聰明。聰明人能吸引聰明人?!?br /> 聲名顯赫的美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著以下名言:“這里躺著一個(gè)會使用比他更有本領(lǐng)的人們來為他服務(wù)的人。”
微軟公司負(fù)責(zé)招聘工作的戴維 普里查德先生說:“微軟公司在吸納人才方面的目標(biāo)是:尋找比我們更為出色的人。”他們在中國最好的大學(xué)選拔最好的學(xué)生。不僅如此,這些“人尖子”在應(yīng)聘時(shí)也要過“三關(guān)”。首先是初步面試,接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試,第三步是進(jìn)行“模擬測驗(yàn)”,這是最終面試,也是決定是否入選的關(guān)鍵。
英特爾公司的應(yīng)聘者必須經(jīng)過10個(gè)人面試后才進(jìn)入公司并不希奇。“千金易得,一將難求”。企業(yè)不惜重金聘用最優(yōu)秀人才,但此重金也不易得。
寶潔公司在招聘過程中,應(yīng)聘者至少要經(jīng)過簡歷篩選、筆試、人事部面試、業(yè)務(wù)經(jīng)理面試、以及中國各大區(qū)總經(jīng)理面試等5輪考核。位居500強(qiáng)的殼牌石油公司則為應(yīng)聘者設(shè)置了9道關(guān)卡。決不比選美大賽輕松。
在這樣繁瑣嚴(yán)格的五關(guān)六將式的竟選大戰(zhàn)中,頂級人才順理成章的脫穎而出。難怪有人說,美國最優(yōu)秀人才不在政界,而在企業(yè)界。他們打造了世界上最強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),反過來影響議會和政客,甚至于影響全球的命運(yùn)。美國的“GDP”占全球總額的三分之一,擁有全世界50%的財(cái)富,這種“巨無霸”的企業(yè)人才觀不能不予以深入研究。
二、日本企業(yè)的人才觀
與美國企業(yè)明顯不同,日本企業(yè)喜歡“適用人才”,甚至明確表示“不用聰明人”。被譽(yù)為經(jīng)營之神的日本松下公司創(chuàng)始人松下幸之助先生說:“適當(dāng)這二個(gè)字很要緊,適當(dāng)?shù)墓荆m當(dāng)?shù)纳痰?,招募適當(dāng)?shù)娜瞬拧km然不能達(dá)到的100分,但達(dá)到70分是不成問題的。70分的人才有時(shí)侯反而會更好。人才的雇傭以適用公司的程度為好?!?br /> 日本飲食娛樂百貨巨頭西武集團(tuán)現(xiàn)任總裁堤義明先生沿襲父親的教誨:“不用聰明人”,他們的企業(yè)代代輝煌。
適用的相對也是優(yōu)秀的。
仔細(xì)研究松下先生的用人哲學(xué)和用人實(shí)踐,不難發(fā)現(xiàn)松下公司選用的也是相對優(yōu)秀的人才。與松下公司打過交道的人都明白,其各個(gè)崗位的“適用人才”“70分人才”決非無能之輩。原來,適用的就是優(yōu)秀的!“適當(dāng)”的人才在這個(gè)崗位就是恰到好處的“恰當(dāng)”人才。大部分人的智商相差無幾,關(guān)鍵是能否充分發(fā)揮,激活潛力。正如進(jìn)化論鼻祖達(dá)爾文先生所言:“適者生存”。適者就是聰明者、優(yōu)秀者。松下幸之助先生正是率領(lǐng)這些“適用人才”創(chuàng)造了出類拔萃的松下公司。反過來也證明,這些適用人才確系能人,是優(yōu)秀人才。
適用人才也是不同職位的優(yōu)秀人才。
不同層面,不同的職位對人才的要求也不一樣。重要的職位顯然對人才素質(zhì)要求就較高,一定要配備優(yōu)秀人才,優(yōu)秀人才在這個(gè)職位上也是“適用”的人才。另一方面,一般職位并非一定需要頂級優(yōu)秀人才不可。配備適合于這個(gè)職位的人才就行了。否則可能大材小用,挫傷他們的積極性。
松下先生認(rèn)為:優(yōu)秀人才很難“撿到”,也很難“控制”。最好自己用心去培養(yǎng)。首先是要有工作熱情,至于技能我們可以教給他。每個(gè)人都要經(jīng)過訓(xùn)練才能成為優(yōu)秀人才。
千萬不可小看日本企業(yè)的70分適用人才觀。正是以松下公司索尼公司為代表的日本電器行業(yè)率領(lǐng)這些適用人才,悄然超過了不可一世的美國佬。以日本豐田公司為代表的日本汽車工業(yè)集團(tuán)進(jìn)軍美國底特律,以日本的適用人才和適用管理技術(shù)(精益生產(chǎn))戰(zhàn)勝了龐大的美國汽車大王。并不起眼的小東洋在2003年國家外匯儲備總額已經(jīng)超越了美國等世界列強(qiáng),躍居全球第一位。
三、“德”是首要的
財(cái)大氣粗的日本西武集團(tuán)為什么“不用聰明人”?不是用不起,而是著眼于“忠誠度”,把“德”放在首位。
公司總裁堤義明先生不用聰明人的理由如下:“聰明人的欲望,野心是常人的確10倍甚至100倍,一旦大權(quán)在握,很可能私心溢過良心,開始為自己的權(quán)利欲尋找出路,不只壓制別人工作,還可能以權(quán)謀私?!辈粌H在高端聰明人危害極大,在基層群體當(dāng)中聰明人往往成為害群之馬。堤義明先生認(rèn)為:“由于聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈,因此在群體中常成為麻煩的來源,會在員工中造成矛盾,破壞團(tuán)結(jié)”?!奥斆魅顺7傅拿∈强床黄鹕磉叺娜耍瑥亩茐膯T工的信心,降低整體效率。最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力?!?
在堤義明先生眼里“私心溢過良心”的聰明人危害性極大,這種人的欲望野心是常人的百倍,也兇殘百倍,他們會用聰明的卑鄙手段置老總和企業(yè)于死地。千萬不要相信他們賭咒發(fā)誓的承諾,不讓農(nóng)夫和蛇,東郭先生和狼的悲劇重演。
西武集團(tuán)和松下集團(tuán)都不用缺德的野心家兩面派,有效的防止了“從內(nèi)部攻破堡壘”,避免了內(nèi)亂。堤義明父子和松下兩代人權(quán)力過渡平穩(wěn),企業(yè)長勝不衰,沒有林彪式的人物插手,免除了許多人為的麻煩。聯(lián)想到中國企業(yè)平均壽命只有3--7年,許多老板老總被自己手下“私心溢過良心”的野心家搞得人財(cái)兩空,足見“德”是多么重要!還有什么比企業(yè)長壽平安更為重要?看起來好象“重德輕才”其實(shí)是“德為首要”,堤義明先生的“偏激”并不為過。
關(guān)于這一點(diǎn),美企與日企“英雄所見略同”。美國最大的石油公司的CEO的用人哲學(xué)就是“有才無德----不用”。他始終把德放在第一位,他說他每天的工作就是“看人”,觀察干部,識別人才。把那些“德才兼?zhèn)洹钡奶岚沃赜?;把“有才無德”的辭退;“有德缺才”的培訓(xùn)。這個(gè)被稱為“CEO的CEO”,用他的“德才哲學(xué)”幾十年培養(yǎng)了十幾位CEO,遍布全球跨國公司,為公司翻番增長立下頭功。
本文開頭的人力資源對比表中,引用了美國百事集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)“最聰明,最誠實(shí)的人才”。其中“最誠實(shí)”與“忠誠度”含意相同。缺德者別想鉆空子。美國微軟公司的招聘三步曲及其《16種人格因素問卷》,《明尼蘇多項(xiàng)人格測驗(yàn)》等,其實(shí)是讓應(yīng)聘者的“德才”充分暴露,在層層把關(guān)的過程中也防止了缺德者蒙混過關(guān)。
反觀中國企業(yè)“重才輕德”的案例,一個(gè)一個(gè)的查老底,就會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)里那些缺德者并非優(yōu)秀人才聰明人才。他們僅僅有些小聰明,自身素質(zhì)并不高,但是他們首先是一個(gè)拍馬屁高手,騙人高手。這些頭子活絡(luò)的兩面派蒙住老板眼睛,投其所好,信誓旦旦。垃圾坯
在老板眼里成了寶。假如中國企業(yè)也有美國企業(yè)選用人才的層層把關(guān),多人多種考評識別方法,那么這些缺德者就不能混進(jìn)公司,也沒有機(jī)會長期潛伏。
中國企業(yè)界大部分老總尚未形成成熟的“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬庞^,也沒有一套健全完備的選人用人制度。即使有,也沒有將“德”看成是關(guān)系到企業(yè)生死存亡、老板生死攸關(guān)的大事情。悲劇往往在于老板喜歡聽話的、順從的、麻利的。親“奴才”而遠(yuǎn)“人才”。招聘時(shí),喜歡聽朋友介紹,遷就走后門托關(guān)系,省去了調(diào)查及考評。選用提拔時(shí),不采用科學(xué)方法考察識別,不聽忠告,自作主張。結(jié)果必然被自己提拔的缺德者搶班奪權(quán),甚至被活活整死。
四、績效考核與敬業(yè)精神
美資企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都有一整套績效考核制度。從生產(chǎn)流程,職位說明書開始,量化評估。一直到完備的績效考核,薪酬福利體系。各種各樣細(xì)化量化考核員工工作業(yè)績的方法五花八門,360度考核,百分表法……把每一個(gè)員工的每一個(gè)動作,包括體力消耗、視力集中等統(tǒng)統(tǒng)數(shù)字化,換算成薪資。
可是日資企業(yè)大都不搞這一套,這也算是日美企業(yè)人力資源管理的一個(gè)差異。日本企業(yè)歷來注重敬業(yè)精神及工作熱情。日本人愛廠如家,終身歸屬。上班就要拼盡全力干活,不用考核。三米遠(yuǎn)拿一件工具要跑步過去,別人今天做10件、自己做8件,便會主動加班,干完再走不計(jì)報(bào)酬,他們認(rèn)為這是天經(jīng)地義的,是自己份內(nèi)的事情。甚至還有“武士道”式的員工,為了表示自己對企業(yè)的忠誠度和歸屬感,可以到老板門口剖腹自殺。愚忠到了什么程度!
日本朋友戲稱,一個(gè)人可以管500個(gè)日本人;只能管理50個(gè)美國人;但僅僅只能管5個(gè)上海人。因?yàn)槿毡救顺缟小胺摹保矚g說“哈依”;美國人講究民主,尊重個(gè)人自由;而上海人喜歡“搗漿糊”習(xí)慣“窩里斗”,最難管理。
日本人在上海改革開放初期到滬開廠。不搞績效考核、定額管理,實(shí)行日本人的自然狀態(tài)下的生產(chǎn)運(yùn)作。結(jié)果連連虧損,憣然認(rèn)識到本土化的重要性,于是便日夜派員嚴(yán)密監(jiān)督,明察暗訪,以查代管。然而又搞得氣憤緊張,情緒對立,效果并不好。車間員工到處打聽何時(shí)“鬼子進(jìn)村”的消息,紛紛嘲笑日本人貪戀酒色、經(jīng)濟(jì)侵略的本性。使日本管理者進(jìn)退兩難,“沒轍啦”。
應(yīng)該說近年來中國企業(yè)界掀起學(xué)習(xí)歐美企業(yè)績效考核方法的潮流是正確的,適時(shí)的。因?yàn)闅W美企業(yè)的這一套人力資源考核制度是科學(xué)的,適合中國國情,也適合上海企業(yè)現(xiàn)狀。
中國人舊的觀念已經(jīng)打破,而新的價(jià)值觀和敬業(yè)精神還沒有建立健全。革命的老黃牛風(fēng)格已經(jīng)死了,雷鋒式的螺絲釘精神已被斤斤計(jì)較利己主義取代,老實(shí)肯干被看成傻瓜。在這種狀態(tài)下,美式績效考核自然是一劑良藥。在學(xué)習(xí)取經(jīng)的過程中,重塑和光大中國人的傳統(tǒng)美德。
五、培訓(xùn)及“外腦公司”
美國企業(yè)和日本企業(yè)還有一個(gè)共同點(diǎn),都十分重視培訓(xùn)及“外腦公司”?!巴饽X公司”指社會上專門的企業(yè)管理咨詢公司。歐美企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)基本上都是請外腦公司進(jìn)行的,一般以提升管理能力為主?!坝袉栴}找咨詢公司”成了企業(yè)老總的口頭彈。企業(yè)的戰(zhàn)略決策、營銷規(guī)劃、組織架構(gòu)、經(jīng)營運(yùn)作、現(xiàn)場管理,以及人力資源管理方案設(shè)計(jì)等等均委托咨詢公司上門度身定制。世界500強(qiáng)企業(yè)中有50%的企業(yè)擁有自己長期合作的咨詢公司。美國AT﹠T公司每年投入的咨詢費(fèi)用高達(dá)3億多美元。很多企業(yè)還象聘請常年法律顧問一樣聘請常年管理顧問,這些常年管理顧問都是專業(yè)咨詢公司的資深、職業(yè)的咨詢專家。例如美國戴爾電腦公司新任總裁兼首席運(yùn)營官凱文.羅林斯,原來就是戴爾公司的常年管理顧問,曾經(jīng)在貝恩咨詢公司擔(dān)任咨詢師12年。39歲的董事長戴爾與52歲的羅林斯搭擋,使戴爾公司營業(yè)收入暴增至410億美元,直逼行業(yè)老大哥IBM公司。諸如此類的驚人效果,使得麥肯錫、貝恩、卡耐基、波士頓公司這些外腦公司身價(jià)百倍,蓬勃發(fā)展。
上世紀(jì)80年代,歐美管理咨詢公司每年都以20—30%的速度增長。到場2002年全球管理咨詢業(yè)的年收入達(dá)到4750億美元。美國的企業(yè)管理戰(zhàn)略專家預(yù)言,再過15年企業(yè)的行政部將和財(cái)務(wù)部、人事部一起從企業(yè)消失,轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣I(yè)化的獨(dú)立的服務(wù)性企業(yè)??梢韵胂?,上個(gè)世紀(jì)剛剛從生產(chǎn)型企業(yè)中分離出來而形成的獨(dú)立的不可小瞧的咨詢行業(yè)將會變得越來越壯大??梢哉J(rèn)為,咨詢業(yè)獨(dú)立的那一天就宣告了這是人類發(fā)展社會分工的又一個(gè)聰明的革命性的進(jìn)步,其趨勢不可估量。
在日本,情況也差不多。日本國內(nèi)的小企業(yè)內(nèi)部一般都不設(shè)立財(cái)務(wù)部和人事部,企業(yè)賬務(wù)及會計(jì)報(bào)表都是請社會上專業(yè)的會計(jì)事務(wù)所或稅務(wù)師來操作做賬。企業(yè)招工聘人也委托專業(yè)的咨詢公司代辦。不少大公司還另外投資成立了獨(dú)立的咨詢公司,向全社會服務(wù)。
培訓(xùn)時(shí)下在日本和美國企業(yè)界同樣非常流行。日本松下公司招聘的70分人才都要經(jīng)過培訓(xùn)。松下幸之助先生說:“每個(gè)人都要經(jīng)過培訓(xùn)”,“培訓(xùn)是人才開發(fā)的手段之一”。松下在中國分公司的管理人員已有三分之一的人去過日本培訓(xùn)和進(jìn)修。
美國強(qiáng)生的子公司----西安楊森公司的美籍總裁羅健瑞先生說:“我們從一開始的管理只是管理者的事情,其他人只是執(zhí)行。發(fā)展到現(xiàn)在共同思考,共同迎接挑戰(zhàn)。經(jīng)驗(yàn)是必須加強(qiáng)培訓(xùn)”?!拔覀兊墓揪褪且凰嘤?xùn)的學(xué)?!?。該公司每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用比職工的工資總額還要高。
美國強(qiáng)生集團(tuán)董事長兼執(zhí)行總裁拉森.拉爾森先生說:“公司最寶貴的財(cái)富是員工,只要強(qiáng)生存在一天,就應(yīng)該為員工提供最優(yōu)秀的培訓(xùn)”。
德國西門子公司特別重視員工培訓(xùn)和在職教育,每年投入的8億馬克的培訓(xùn)費(fèi)中,有別60%用于員工的在職培訓(xùn)。而8億馬克相當(dāng)于公司總利潤的20%。
中國企業(yè)在這方面與歐美、日本企業(yè)存在很大的差距。根本不重視培訓(xùn)及外腦公司。有的企業(yè)學(xué)習(xí)外企之后也照貓畫虎的做了一些培訓(xùn)工作,并沒有從戰(zhàn)略高度去認(rèn)知,沒有把他提升到現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)所必須具備的一個(gè)重要的組成部分。投入的數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到應(yīng)有的水平,很多企業(yè)根本沒有這方面的的資金預(yù)算計(jì)劃。全國只有少數(shù)企業(yè)重視培訓(xùn)工作,例如海爾、長虹、聯(lián)想、四通、方正等,其競爭力強(qiáng),發(fā)展勢頭也好。
還有一些成長迅速的民企老板十分誠心,“有問題找咨詢公司”舍得花錢。他們切身感受到在加入WTO走向國際市場之后,面對強(qiáng)大的外企你死我活的竟?fàn)?,“不找外腦簡直不是外企的對手”。他們是中國企業(yè)的希望,可能在國際市場成大氣候。
翻開中國企業(yè)的歷史,文革其間曾經(jīng)十分重視職工的政治培訓(xùn),每個(gè)職工必須天天讀毛選。各個(gè)企業(yè)爭先恐后的邀請外面的學(xué)毛選積極分子來工廠講用,舉辦各種類型的政治理論學(xué)習(xí)班。那時(shí)與我們處于同一歷史時(shí)期的日本企業(yè)在培訓(xùn)技術(shù),美國企業(yè)在培訓(xùn)管理理論,麥肯錫等咨詢公司已經(jīng)在西半球活躍了半個(gè)世紀(jì)。終于,沉重的一頁反過去了!然而我們沒有必要從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端,不妨轉(zhuǎn)換一種思路,方法可以采用,內(nèi)容必須調(diào)換,把在職學(xué)毛選改為在職學(xué)管理。日本企業(yè)提倡的“懇談會”,相當(dāng)于我們過去的“政治思想工作”,據(jù)說還是從中國學(xué)過去的,而且一直堅(jiān)持和改良到今天,其精神實(shí)質(zhì)與歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)的“溝通”差不多。
在培訓(xùn)中用什么來激勵員工?也值得反思。我們過去一味強(qiáng)調(diào)“精神”,而鄙視金錢?,F(xiàn)在似乎反過來覺得只有金錢才能激勵員工,而輕視思想工作和精神激勵機(jī)制。到是美國企業(yè)一如既往,既重視金錢的激勵作用,又重視精神的激勵作用。所謂培訓(xùn),也可以說是用精神激勵員工的一種手段,是讓員工接受本企業(yè)文化,從思想上歸屬本企業(yè)的一種方法。培訓(xùn)本身也是一個(gè)在金錢之外讓思想產(chǎn)生動力的管理技術(shù)。任何培訓(xùn)大綱都有一個(gè)主要議題就是激勵員工的方法。
麥當(dāng)勞北京分公司總裁賴林勝先生說:“錢非萬能。如果員工只是為了錢的話,他明天又可能為了更多的錢走掉”。他們用什么留住人才?二者皆用,他們對二者的交替把握真是高超。
中國企業(yè)不愿意聘請咨詢公司進(jìn)行培訓(xùn)和咨詢還有一個(gè)重要原因,這就是無論內(nèi)資或外資的咨詢公司都存在一些不盡人意之處。今年在上海市注冊的各類咨詢公司已經(jīng)達(dá)到8000家,蜂擁而起,魚目混珠。內(nèi)資咨詢公司的業(yè)務(wù)量只占到整個(gè)市場份額的15----20%,大部分企業(yè)并不買賬,寧可花大價(jià)錢去請國際知名的咨詢公司如麥肯錫、卡耐基等外資咨詢公司??陀^的講,目前內(nèi)資咨詢公司尚處于起步階段。其培訓(xùn)師和咨詢師多數(shù)職業(yè)水準(zhǔn)不高,“學(xué)院派”教授仍以灌注式的理論教學(xué)為主,這與歐美的互動式案例教學(xué)相差懸殊。在國內(nèi)尚未引起重視的“實(shí)戰(zhàn)派”咨詢師能解決企業(yè)的實(shí)際問題,其自身也需要新的理論提升。整個(gè)咨詢行業(yè)的信譽(yù)度和職業(yè)化素質(zhì)還需要原始積累。但是總的方向沒有錯(cuò),不少優(yōu)秀的演講師、咨詢師已經(jīng)脫穎而出,在業(yè)界逐漸樹立了威信。本土的問題最終要靠本土的外腦公司來解決。
另一方面,外資咨詢公司并非一切都好。雖然他們拿走了中國企業(yè)幾十億的咨詢費(fèi),但是由于方案沒有本土化,收費(fèi)高等原因,企業(yè)界仍然不斷抱怨。“壞事傳千里”,赫赫有名的麥肯錫公司服務(wù)過的企業(yè)一旦出現(xiàn)效果不理想的個(gè)案,便會受到廣泛的批評。這些國際著名的外腦公司過于迷信自己多年的案例、模塊,可惜洋案例并不是萬能的。他們并沒有真正意識到中國的國情不同,人文哲學(xué)不同,企業(yè)文化不同。如果不扎扎實(shí)實(shí)的一個(gè)案子一個(gè)案子的搞本土化是行不通的,而且本土的咨詢公司必然會迎頭趕上。