央視2013年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮上。雷軍說5年內(nèi)如果小米模式擊敗格力，董明珠賠自己1元。董明珠很有信心回應(yīng)，如果被擊敗愿意賭10億元。最近，格力電器披露了2014年一季度業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)一季度歸屬上市公司股東的凈利潤區(qū)間為20.03億-22.70億元，同比大增50%-70%，遠(yuǎn)超市場預(yù)期。而雷軍最近推出的一部僅賣799的大屏紅米手機(jī)抓住了用戶興奮點(diǎn)，米粉們尖叫不已，掀起了華為、聯(lián)想、中興、TCL幾家手機(jī)大佬的口水戰(zhàn)，從而引發(fā)了國產(chǎn)千元手機(jī)一場刀光劍影的血拼，隨后，小米不斷發(fā)力，相繼推出了小米電視、小米PAD等新品。

    細(xì)數(shù)小米和格力2014年第一季度的成績單，格力電器業(yè)績大幅增長，小米手機(jī)卻面臨聯(lián)想、華為、中興等千元軍團(tuán)圍剿，格力看起來稍勝一籌。但是品牌定位營銷專家、企管天下創(chuàng)始人任超一認(rèn)為，格力可以暫時(shí)領(lǐng)先，小米終將笑到最后，這是因?yàn)槭謾C(jī)和空調(diào)的更換頻率完全不一樣，手機(jī)一年換一部，空調(diào)五年不換一臺。

　　任超一分析指出，小米模式是“硬件+軟件+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。對小米來說，能賺錢的不單單只有手機(jī)，手機(jī)只不過是一個(gè)載體，一個(gè)切入點(diǎn)。首先小米的饑餓營銷做的非常成功，剛剛推出的小米3一經(jīng)推出，馬上成為了稀缺性產(chǎn)品，消費(fèi)者買不到小米3，就只能買小米2，而這時(shí)的小米2的硬件成本下降很大，這就為小米2的提供了足夠大的利潤空間。

　　小米另一種盈利模式就是圍繞手機(jī)打造的生態(tài)鏈，這條生態(tài)鏈包括周邊配件產(chǎn)品和粉絲產(chǎn)品。這些產(chǎn)品包括手機(jī)殼、貼膜、耳機(jī)、移動(dòng)電源、電池等一切與手機(jī)有關(guān)的配件，而且這些衍生產(chǎn)品價(jià)格不菲。當(dāng)然還有讓粉絲欲罷不能的配套生活周邊產(chǎn)品，比如小米粉絲玩偶、T恤、背包等等。

　　但是，這些只是小米模式的一隅，小米模式更為讓人震驚的是在“軟件+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”領(lǐng)域，雷軍一直宣稱自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，他這么說的緣由就在于小米MIUI系統(tǒng)構(gòu)建的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。截至2014年第一季度， MIUI用戶數(shù)量達(dá)到三千多萬，在MIUI系統(tǒng)下，社交游戲、搜索分成、流量、廣告、小說、購物等一切移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式都能被嫁接進(jìn)來。小米不像是在做手機(jī)，而像是在做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)地產(chǎn)。一方面自己開店運(yùn)營產(chǎn)品，壁紙、音樂、云服務(wù)、小說閱讀等可以收費(fèi)的項(xiàng)目都打包裝進(jìn)了系統(tǒng)，還包括雷軍控股的金山系軟件，其旗下的WPS、金山快盤、金山殺毒等軟件也都全面預(yù)裝進(jìn)了MIUI系統(tǒng)。除此之外還有凡客誠品、口袋購物、百度輸入法等app也被預(yù)裝進(jìn)了小米的MIUI系統(tǒng)，這些APP都是雷軍投資的或者是合作關(guān)系，能夠?yàn)樾∶讋?chuàng)造利潤是肯定的。

　　另外一方面是通過應(yīng)用分發(fā)向進(jìn)駐的軟件收取進(jìn)場費(fèi)、傭金返點(diǎn)。小米自己的數(shù)據(jù)顯示，小米目前已經(jīng)是國內(nèi)第五大游戲聯(lián)運(yùn)平臺，每個(gè)月這塊的收入有2000萬元，到2014年年底會(huì)達(dá)到每月1.5億元。

　　董明珠做空調(diào)必須依靠質(zhì)量，好質(zhì)量的空調(diào)五年也不一定換一臺，當(dāng)房地產(chǎn)市場不景氣的時(shí)候，家電市場是會(huì)萎縮的，當(dāng)年家電市場是偽繁榮，靠著4萬億家電下鄉(xiāng)帶動(dòng)起來的，現(xiàn)在的家電市場完全被透支了。

　　2013年空調(diào)行業(yè)增速為9%，表明該市場已進(jìn)入平穩(wěn)增長階段。而在這種市場環(huán)境下，董明珠仍定下5年銷售規(guī)模超2000億元的高目標(biāo)。這意味著，以2013年銷售數(shù)據(jù)為參考，格力的年增速將達(dá)到16%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。顯然，依靠單一的產(chǎn)品線是承載不了如此目標(biāo)的。于是，格力進(jìn)入了水深火熱的冰箱領(lǐng)域，其他還生產(chǎn)熱水器、生活電器以及凈水設(shè)備等，但是這些領(lǐng)域已經(jīng)飽和了。

　　任超一認(rèn)為，格力實(shí)行了多品牌戰(zhàn)略，邁出了綜合化經(jīng)營的步伐，但是在接下來的多元化轉(zhuǎn)型中，如果沒有扎實(shí)的定位理論作支撐，也許格力面對的不是業(yè)績增長問題，而是可能的大幅利潤下滑問題，寶潔是多品牌運(yùn)作的標(biāo)桿，但是2014Q1財(cái)報(bào)顯示利潤和市場份額大幅下滑，這也許就是格力的前車之鑒。

　　小米手機(jī)不需要格力大規(guī)模的生產(chǎn)車間，也不需要自建實(shí)體銷售網(wǎng)站，成本更低，銷售反而更快。如果董明珠還沒有意識到小米模式撲面而來的危機(jī)，當(dāng)雷軍介入到家電行業(yè)，推出智能家電時(shí)，到那時(shí)，老牌的家電企業(yè)，比如格力、美的、海爾等傳統(tǒng)家電企業(yè)的好日子就真正到頭了。

　　小米已經(jīng)跨界整合了和小米手機(jī)相關(guān)的各種資源，而且讓資源的相互碰撞發(fā)揮出最大效益，而格力錯(cuò)在選擇了一個(gè)對手，一個(gè)正處在黃金上升期的對手，這場對賭剛開始就已經(jīng)注定了結(jié)局。