何為醫(yī)藥行業(yè)的中小企業(yè)，按照工信部相關(guān)規(guī)定，工業(yè)企業(yè)年?duì)I業(yè)收入在4個(gè)億以下的企業(yè)為中小企業(yè)，如果這樣來(lái)定義的話，可能中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)大多數(shù)的企業(yè)屬于中小企業(yè)，在目前行業(yè)大變革的背景下，中小企業(yè)的命運(yùn)可謂岌岌可危。在給眾多的中小企業(yè)做咨詢的過(guò)程中，我們也發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)有很多共性的東西甚至可能連問(wèn)題都是相同的，那么對(duì)于中小企業(yè)而言，問(wèn)題出在哪、未來(lái)的發(fā)展之路在何方、如何打破營(yíng)銷的瓶頸？針對(duì)上述問(wèn)題，按照“共性分析—發(fā)展瓶頸—戰(zhàn)略規(guī)劃—營(yíng)銷要點(diǎn)”的解決問(wèn)題思路，筆者從企業(yè)管理咨詢的角度出發(fā)來(lái)論述一下“中小醫(yī)藥企業(yè)如何才能發(fā)展壯大”，供大家參考討論。

　　中小企業(yè)共性分析

　　產(chǎn)品：都有“一堆”產(chǎn)品，少的幾十個(gè)，多的上百個(gè),都有一兩個(gè)有特色的產(chǎn)品，產(chǎn)品力鮮明，“一品獨(dú)大”和“一品不大”現(xiàn)象嚴(yán)重，所謂“一品獨(dú)大”是這些產(chǎn)品中有一兩個(gè)產(chǎn)品的銷售份額占比較大，所謂“一品不大”是說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品的銷售規(guī)模放在整個(gè)行業(yè)中還不能算大。

　　區(qū)域：一般都是在本省或者以本省為中心的區(qū)域內(nèi)具備一定的品牌，很多企業(yè)在當(dāng)?shù)赜幸患倚∩虡I(yè)公司，有一支自營(yíng)隊(duì)伍。

　　營(yíng)銷：營(yíng)銷模式要么混亂要么單一，什么都做了什么都沒(méi)做好的情況居多，以普藥模式和招商模式居多；銷售隊(duì)伍銷售能力較弱，區(qū)域業(yè)績(jī)做的好壞基本上全憑業(yè)務(wù)員的單兵作戰(zhàn)能力；營(yíng)銷策略不清晰，市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位不明確，沒(méi)有有效的營(yíng)銷計(jì)劃。

　　管理：核心職能不健全，市場(chǎng)部功能不完善，一般都成了銷售服務(wù)部或銷售管理部，沒(méi)有體現(xiàn)營(yíng)銷參謀部的職能；政府事務(wù)部職能不完善，其實(shí)很多小企業(yè)就沒(méi)有政府事務(wù)部，這些事要么老板或總經(jīng)理自己在做，要么其他部門代管，沒(méi)有上升到戰(zhàn)略層面；缺人才，缺管理，缺思路。

　　發(fā)展瓶頸分析

　　外部因素影響1）基本藥物制度的影響，在醫(yī)改的大背景下，藥品價(jià)格一降再降，政策基本上也都是向基藥傾斜的，這可能是造成中小企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸的重要原因之一。本來(lái)就是靠普藥的市場(chǎng)規(guī)模和幾個(gè)特色產(chǎn)品的利潤(rùn)生存，普藥下滑的趨勢(shì)是必然的，所以企業(yè)規(guī)模也都在走下坡路；2）市場(chǎng)趨于規(guī)范化，如藥品抗生素管理制度的出臺(tái)把那些靠抗生素生存的企業(yè)打的措手不及，而且生產(chǎn)抗生素的企業(yè)還不在少數(shù)，恐怕以后還會(huì)有類似的政策不斷出臺(tái)，市場(chǎng)越規(guī)范就越對(duì)大企業(yè)有利，對(duì)小企業(yè)不利，而且以后的方向一定是規(guī)范化；3）大企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和創(chuàng)新型企業(yè)的迅速發(fā)展造成的小企業(yè)市場(chǎng)份額越來(lái)越小，比如合資企業(yè)及部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在高端醫(yī)院市場(chǎng)的份額越來(lái)越大，仁和、葵花等企業(yè)在第三終端所占的份額很大，華北、齊魯?shù)绕髽I(yè)在終端抗生素領(lǐng)域所占分的份額很大等等，小企業(yè)的空間越來(lái)越小，競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱。

　　內(nèi)部因素影響企業(yè)的內(nèi)部變革沒(méi)有跟上行業(yè)變革的步伐，中小企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸的核心問(wèn)題不是外部競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈了，而是隨著外部環(huán)境的變化企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的舉措還沒(méi)有到位，外面的制度變了、市場(chǎng)變了、模式變了，你還是原來(lái)的你，模式還是原來(lái)的模式，管理還是原來(lái)的管理，人還是那幫人，那么落后是一定的，不是別人跑得太快而是你跑的太慢。

　　戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

　　有觀點(diǎn)說(shuō)“中小企業(yè)不需要做戰(zhàn)略規(guī)劃，只做好營(yíng)銷就行，先解決生存問(wèn)題再解決發(fā)展問(wèn)題”，我一度也是這么認(rèn)為的，但現(xiàn)在越來(lái)越覺(jué)得，其實(shí)中小企業(yè)更需要清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)樗鼈冏咤e(cuò)了路可能沒(méi)有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)，當(dāng)然，不要把小企業(yè)的戰(zhàn)略搞復(fù)雜了就好。其實(shí)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃解決幾個(gè)問(wèn)題就行：1）企業(yè)的定位——未來(lái)做成什么樣的企業(yè)、客戶是誰(shuí)？2）方向有了，怎么做？——模式如何調(diào)整、市場(chǎng)如何選擇、組織如何設(shè)計(jì)、人員如何匹配、資金如何投入等等。舉兩個(gè)例子說(shuō)明一下，某企業(yè)早期的戰(zhàn)略定位就是在大輸液領(lǐng)域做出品牌，之后的戰(zhàn)略舉措也都是圍繞這一目標(biāo)展開(kāi)的，包括建設(shè)后收購(gòu)大輸液生產(chǎn)基地、在行業(yè)內(nèi)率先更換PVC包裝、在全國(guó)范圍內(nèi)完成輸液產(chǎn)業(yè)布局等，以做大輸液為戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在也成了業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)。再如，一家小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是把半普藥（介于普藥和新藥之間的產(chǎn)品，適用范圍很廣的常用產(chǎn)品，但終端知名度不高）做大，那么這就注定了他的目標(biāo)客戶是那些具備終端網(wǎng)絡(luò)的純銷型醫(yī)藥公司或者是具備一定終端資源的區(qū)域代理商，而不是以商業(yè)物流為主的商業(yè)和省級(jí)代理商。所以，戰(zhàn)略不是虛的，一旦企業(yè)明確了自身的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，其他工作就會(huì)有的放矢，也會(huì)集中資源做該做的事，也就容易形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有專注才能專業(yè)，只有專業(yè)才能做強(qiáng)做大，不會(huì)像無(wú)頭的蒼蠅一樣的漫無(wú)目的的飛來(lái)飛去。

　　營(yíng)銷關(guān)鍵點(diǎn)

　　因?yàn)橹行∑髽I(yè)的資源是有限的，所以我認(rèn)為中小企業(yè)營(yíng)銷突破的要點(diǎn)就是聚焦策略和產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位，只有這樣才有可能實(shí)現(xiàn)突破。

　　所謂聚焦，就是先進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，把市場(chǎng)按照一定的原則劃分成若干目標(biāo)市場(chǎng)，細(xì)分原則可以是依據(jù)地理因素、經(jīng)濟(jì)因素、文化因素、產(chǎn)品類型、競(jìng)爭(zhēng)難度、終端類型等，然后找到自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)切入，進(jìn)而在細(xì)分市場(chǎng)做強(qiáng)做大。如湖南漢森是一家以中藥生產(chǎn)銷售為主的企業(yè)，其營(yíng)銷策略上有兩個(gè)聚焦，一是聚焦產(chǎn)品，其核心產(chǎn)品四磨湯的銷售份額約占公司整體銷售的70%，通過(guò)產(chǎn)品的不同規(guī)格分別運(yùn)作臨床、零售、基層醫(yī)療等不同市場(chǎng)，通過(guò)單產(chǎn)品精耕細(xì)作實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷突破，四磨湯2011年的銷售額已經(jīng)接近3個(gè)億；二是聚焦湖南省市場(chǎng)，把資源集中投入到省內(nèi)市場(chǎng)，其2011年4個(gè)億的銷售額約一半產(chǎn)出于湖南市場(chǎng)，所以對(duì)于漢森的聚焦策略可以用一句話加以概括：在湖南市場(chǎng)把四磨湯口服液做大，聚焦兩個(gè)要素，一個(gè)產(chǎn)品和一個(gè)市場(chǎng)。

　　所謂產(chǎn)品定位，就是要在目標(biāo)顧客的心目中為產(chǎn)品創(chuàng)造一定的特色，賦予一定的形象，使之與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相區(qū)別以迎合客戶的需求和喜好。典型的案例就是江中健胃消食片，健胃消食片的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1.7個(gè)億的時(shí)候一度陷入銷售瓶頸，且主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎丁啉的“胃動(dòng)力”理念深入人心，局面很不樂(lè)觀。但是江中藥業(yè)通過(guò)市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者將嗎丁啉、斯達(dá)舒及三九胃泰視為同一類產(chǎn)品，是用來(lái)治“胃病”的，胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”，“消化不良”則是另一種“病”，而消化不良則是平時(shí)飲食不當(dāng)引發(fā)的，是一種常見(jiàn)小毛病，甚至不能算病，這個(gè)時(shí)候就要吃助消化藥物來(lái)幫助消化，解決其“胃口不好”、“肚子脹”的問(wèn)題。所以江中藥業(yè)將健胃消食片定位為“日常助消化用藥”，廣告詞為“胃脹腹脹，不消化，用江中牌健胃消食片”，事實(shí)證明江中的定位是準(zhǔn)確的，目前健胃消食片的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)10個(gè)億。

　　管理體系建設(shè)

　　管理體系的建設(shè)主要涉及兩方面的內(nèi)容，組織架構(gòu)的建設(shè)和人才隊(duì)伍的建設(shè)。

　　組織架構(gòu)的建設(shè)1）產(chǎn)品線的管理，產(chǎn)品定位的同時(shí)也就意味著營(yíng)銷模式定了，這時(shí)需要考慮不同模式的產(chǎn)品是否要分線經(jīng)營(yíng)，如很多小企業(yè)基本上是兩條線走，普藥模式和招商模式，企業(yè)需要考慮是否要不同的隊(duì)伍去經(jīng)營(yíng)，這樣的話就更有可能把兩塊業(yè)務(wù)都做大，否則同一支隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)就會(huì)出現(xiàn)東方不亮西方亮的情況，一個(gè)地區(qū)的銷售人員只要做強(qiáng)一塊就行，不利于產(chǎn)品的成長(zhǎng)，特別是新產(chǎn)品和新模式。2）強(qiáng)化市場(chǎng)部職能，從我們了解的情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的市場(chǎng)部職能是偏弱的，所帶來(lái)的不良結(jié)果就是整個(gè)營(yíng)銷體系缺乏統(tǒng)一的策略和統(tǒng)一的指揮，銷售人員各自為戰(zhàn)，沒(méi)有市場(chǎng)研究和產(chǎn)品管理，產(chǎn)品自然成長(zhǎng)……，市場(chǎng)部的建設(shè)應(yīng)該從人開(kāi)始，引進(jìn)或培養(yǎng)具備復(fù)合背景的市場(chǎng)營(yíng)銷人才：一是懂醫(yī)藥，二是懂營(yíng)銷。

　　核心人才隊(duì)伍的建設(shè)中小企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)除市場(chǎng)部外我認(rèn)為只需要兩類核心人才：一是既懂醫(yī)藥營(yíng)銷又懂管理的綜合性管理人才，說(shuō)的再具體點(diǎn)就是企業(yè)的營(yíng)銷副總或營(yíng)銷總監(jiān)；二是熟悉銷售業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理的一線銷售管理人員，具體就是一線銷售經(jīng)理，前者是銷售隊(duì)伍的“頭部力量”，后者是“腰部力量”。

　　在目前的醫(yī)藥大背景下，中小醫(yī)藥企業(yè)的生存和發(fā)展日趨復(fù)雜，只有找到適合自己的路才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下占有一席之地。

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