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營(yíng)銷(xiāo)策劃實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家、NLP導(dǎo)師、國(guó)家三級(jí)心理咨詢師
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袁小瓊:中小醫(yī)藥企業(yè)如何才能發(fā)展壯大
2016-05-27 2615

  何為醫(yī)藥行業(yè)的中小企業(yè),按照工信部相關(guān)規(guī)定,工業(yè)企業(yè)年?duì)I業(yè)收入在4個(gè)億以下的企業(yè)為中小企業(yè),如果這樣來(lái)定義的話,可能中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)大多數(shù)的企業(yè)屬于中小企業(yè),在目前行業(yè)大變革的背景下,中小企業(yè)的命運(yùn)可謂岌岌可危。在給眾多的中小企業(yè)做咨詢的過(guò)程中,我們也發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)有很多共性的東西甚至可能連問(wèn)題都是相同的,那么對(duì)于中小企業(yè)而言,問(wèn)題出在哪、未來(lái)的發(fā)展之路在何方、如何打破營(yíng)銷(xiāo)的瓶頸?針對(duì)上述問(wèn)題,按照“共性分析—發(fā)展瓶頸—戰(zhàn)略規(guī)劃—營(yíng)銷(xiāo)要點(diǎn)”的解決問(wèn)題思路,筆者從企業(yè)管理咨詢的角度出發(fā)來(lái)論述一下“中小醫(yī)藥企業(yè)如何才能發(fā)展壯大”,供大家參考討論。

  中小企業(yè)共性分析

  產(chǎn)品:都有“一堆”產(chǎn)品,少的幾十個(gè),多的上百個(gè),都有一兩個(gè)有特色的產(chǎn)品,產(chǎn)品力鮮明,“一品獨(dú)大”和“一品不大”現(xiàn)象嚴(yán)重,所謂“一品獨(dú)大”是這些產(chǎn)品中有一兩個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售份額占比較大,所謂“一品不大”是說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售規(guī)模放在整個(gè)行業(yè)中還不能算大。

  區(qū)域:一般都是在本省或者以本省為中心的區(qū)域內(nèi)具備一定的品牌,很多企業(yè)在當(dāng)?shù)赜幸患倚∩虡I(yè)公司,有一支自營(yíng)隊(duì)伍。

  營(yíng)銷(xiāo):營(yíng)銷(xiāo)模式要么混亂要么單一,什么都做了什么都沒(méi)做好的情況居多,以普藥模式和招商模式居多;銷(xiāo)售隊(duì)伍銷(xiāo)售能力較弱,區(qū)域業(yè)績(jī)做的好壞基本上全憑業(yè)務(wù)員的單兵作戰(zhàn)能力;營(yíng)銷(xiāo)策略不清晰,市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位不明確,沒(méi)有有效的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃。

  管理:核心職能不健全,市場(chǎng)部功能不完善,一般都成了銷(xiāo)售服務(wù)部或銷(xiāo)售管理部,沒(méi)有體現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)參謀部的職能;政府事務(wù)部職能不完善,其實(shí)很多小企業(yè)就沒(méi)有政府事務(wù)部,這些事要么老板或總經(jīng)理自己在做,要么其他部門(mén)代管,沒(méi)有上升到戰(zhàn)略層面;缺人才,缺管理,缺思路。

  發(fā)展瓶頸分析

  外部因素影響1)基本藥物制度的影響,在醫(yī)改的大背景下,藥品價(jià)格一降再降,政策基本上也都是向基藥傾斜的,這可能是造成中小企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸的重要原因之一。本來(lái)就是靠普藥的市場(chǎng)規(guī)模和幾個(gè)特色產(chǎn)品的利潤(rùn)生存,普藥下滑的趨勢(shì)是必然的,所以企業(yè)規(guī)模也都在走下坡路;2)市場(chǎng)趨于規(guī)范化,如藥品抗生素管理制度的出臺(tái)把那些靠抗生素生存的企業(yè)打的措手不及,而且生產(chǎn)抗生素的企業(yè)還不在少數(shù),恐怕以后還會(huì)有類(lèi)似的政策不斷出臺(tái),市場(chǎng)越規(guī)范就越對(duì)大企業(yè)有利,對(duì)小企業(yè)不利,而且以后的方向一定是規(guī)范化;3)大企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和創(chuàng)新型企業(yè)的迅速發(fā)展造成的小企業(yè)市場(chǎng)份額越來(lái)越小,比如合資企業(yè)及部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在高端醫(yī)院市場(chǎng)的份額越來(lái)越大,仁和、葵花等企業(yè)在第三終端所占的份額很大,華北、齊魯?shù)绕髽I(yè)在終端抗生素領(lǐng)域所占分的份額很大等等,小企業(yè)的空間越來(lái)越小,競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱。

  內(nèi)部因素影響企業(yè)的內(nèi)部變革沒(méi)有跟上行業(yè)變革的步伐,中小企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸的核心問(wèn)題不是外部競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈了,而是隨著外部環(huán)境的變化企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的舉措還沒(méi)有到位,外面的制度變了、市場(chǎng)變了、模式變了,你還是原來(lái)的你,模式還是原來(lái)的模式,管理還是原來(lái)的管理,人還是那幫人,那么落后是一定的,不是別人跑得太快而是你跑的太慢。

  戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

  有觀點(diǎn)說(shuō)“中小企業(yè)不需要做戰(zhàn)略規(guī)劃,只做好營(yíng)銷(xiāo)就行,先解決生存問(wèn)題再解決發(fā)展問(wèn)題”,我一度也是這么認(rèn)為的,但現(xiàn)在越來(lái)越覺(jué)得,其實(shí)中小企業(yè)更需要清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,因?yàn)樗鼈冏咤e(cuò)了路可能沒(méi)有補(bǔ)救的機(jī)會(huì),當(dāng)然,不要把小企業(yè)的戰(zhàn)略搞復(fù)雜了就好。其實(shí),中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃解決幾個(gè)問(wèn)題就行:1)企業(yè)的定位——未來(lái)做成什么樣的企業(yè)、客戶是誰(shuí)?2)方向有了,怎么做?——模式如何調(diào)整、市場(chǎng)如何選擇、組織如何設(shè)計(jì)、人員如何匹配、資金如何投入等等。舉兩個(gè)例子說(shuō)明一下,某企業(yè)早期的戰(zhàn)略定位就是在大輸液領(lǐng)域做出品牌,之后的戰(zhàn)略舉措也都是圍繞這一目標(biāo)展開(kāi)的,包括建設(shè)后收購(gòu)大輸液生產(chǎn)基地、在行業(yè)內(nèi)率先更換PVC包裝、在全國(guó)范圍內(nèi)完成輸液產(chǎn)業(yè)布局等,以做大輸液為戰(zhàn)略目標(biāo),現(xiàn)在也成了業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)。再如,一家小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是把半普藥(介于普藥和新藥之間的產(chǎn)品,適用范圍很廣的常用產(chǎn)品,但終端知名度不高)做大,那么這就注定了他的目標(biāo)客戶是那些具備終端網(wǎng)絡(luò)的純銷(xiāo)型醫(yī)藥公司或者是具備一定終端資源的區(qū)域代理商,而不是以商業(yè)物流為主的商業(yè)和省級(jí)代理商。所以,戰(zhàn)略不是虛的,一旦企業(yè)明確了自身的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo),其他工作就會(huì)有的放矢,也會(huì)集中資源做該做的事,也就容易形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,只有專(zhuān)注才能專(zhuān)業(yè),只有專(zhuān)業(yè)才能做強(qiáng)做大,不會(huì)像無(wú)頭的蒼蠅一樣的漫無(wú)目的的飛來(lái)飛去。

  營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵點(diǎn)

  因?yàn)橹行∑髽I(yè)的資源是有限的,所以我認(rèn)為中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)突破的要點(diǎn)就是聚焦策略和產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位,只有這樣才有可能實(shí)現(xiàn)突破。

  所謂聚焦,就是先進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,把市場(chǎng)按照一定的原則劃分成若干目標(biāo)市場(chǎng),細(xì)分原則可以是依據(jù)地理因素、經(jīng)濟(jì)因素、文化因素、產(chǎn)品類(lèi)型、競(jìng)爭(zhēng)難度、終端類(lèi)型等,然后找到自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)市場(chǎng)切入,進(jìn)而在細(xì)分市場(chǎng)做強(qiáng)做大。如湖南漢森是一家以中藥生產(chǎn)銷(xiāo)售為主的企業(yè),其營(yíng)銷(xiāo)策略上有兩個(gè)聚焦,一是聚焦產(chǎn)品,其核心產(chǎn)品四磨湯的銷(xiāo)售份額約占公司整體銷(xiāo)售的70%,通過(guò)產(chǎn)品的不同規(guī)格分別運(yùn)作臨床、零售、基層醫(yī)療等不同市場(chǎng),通過(guò)單產(chǎn)品精耕細(xì)作實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)突破,四磨湯2011年的銷(xiāo)售額已經(jīng)接近3個(gè)億;二是聚焦湖南省市場(chǎng),把資源集中投入到省內(nèi)市場(chǎng),其2011年4個(gè)億的銷(xiāo)售額約一半產(chǎn)出于湖南市場(chǎng),所以對(duì)于漢森的聚焦策略可以用一句話加以概括:在湖南市場(chǎng)把四磨湯口服液做大,聚焦兩個(gè)要素,一個(gè)產(chǎn)品和一個(gè)市場(chǎng)。

  所謂產(chǎn)品定位,就是要在目標(biāo)顧客的心目中為產(chǎn)品創(chuàng)造一定的特色,賦予一定的形象,使之與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相區(qū)別以迎合客戶的需求和喜好。典型的案例就是江中健胃消食片,健胃消食片的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1.7個(gè)億的時(shí)候一度陷入銷(xiāo)售瓶頸,且主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎丁啉的“胃動(dòng)力”理念深入人心,局面很不樂(lè)觀。但是江中藥業(yè)通過(guò)市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者將嗎丁啉、斯達(dá)舒及三九胃泰視為同一類(lèi)產(chǎn)品,是用來(lái)治“胃病”的,胃炎或胃瘍潰才叫“胃病”,“消化不良”則是另一種“病”,而消化不良則是平時(shí)飲食不當(dāng)引發(fā)的,是一種常見(jiàn)小毛病,甚至不能算病,這個(gè)時(shí)候就要吃助消化藥物來(lái)幫助消化,解決其“胃口不好”、“肚子脹”的問(wèn)題。所以江中藥業(yè)將健胃消食片定位為“日常助消化用藥”,廣告詞為“胃脹腹脹,不消化,用江中牌健胃消食片”,事實(shí)證明江中的定位是準(zhǔn)確的,目前健胃消食片的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)10個(gè)億。

  管理體系建設(shè)

  管理體系的建設(shè)主要涉及兩方面的內(nèi)容,組織架構(gòu)的建設(shè)和人才隊(duì)伍的建設(shè)。

  組織架構(gòu)的建設(shè)1)產(chǎn)品線的管理,產(chǎn)品定位的同時(shí)也就意味著營(yíng)銷(xiāo)模式定了,這時(shí)需要考慮不同模式的產(chǎn)品是否要分線經(jīng)營(yíng),如很多小企業(yè)基本上是兩條線走,普藥模式和招商模式,企業(yè)需要考慮是否要不同的隊(duì)伍去經(jīng)營(yíng),這樣的話就更有可能把兩塊業(yè)務(wù)都做大,否則同一支隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)就會(huì)出現(xiàn)東方不亮西方亮的情況,一個(gè)地區(qū)的銷(xiāo)售人員只要做強(qiáng)一塊就行,不利于產(chǎn)品的成長(zhǎng),特別是新產(chǎn)品和新模式。2)強(qiáng)化市場(chǎng)部職能,從我們了解的情況來(lái)看,國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的市場(chǎng)部職能是偏弱的,所帶來(lái)的不良結(jié)果就是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系缺乏統(tǒng)一的策略和統(tǒng)一的指揮,銷(xiāo)售人員各自為戰(zhàn),沒(méi)有市場(chǎng)研究和產(chǎn)品管理,產(chǎn)品自然成長(zhǎng)……,市場(chǎng)部的建設(shè)應(yīng)該從人開(kāi)始,引進(jìn)或培養(yǎng)具備復(fù)合背景的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才:一是懂醫(yī)藥,二是懂營(yíng)銷(xiāo)。

  核心人才隊(duì)伍的建設(shè)中小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)除市場(chǎng)部外我認(rèn)為只需要兩類(lèi)核心人才:一是既懂醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)又懂管理的綜合性管理人才,說(shuō)的再具體點(diǎn)就是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)副總或營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān);二是熟悉銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理的一線銷(xiāo)售管理人員,具體就是一線銷(xiāo)售經(jīng)理,前者是銷(xiāo)售隊(duì)伍的“頭部力量”,后者是“腰部力量”。

  在目前的醫(yī)藥大背景下,中小醫(yī)藥企業(yè)的生存和發(fā)展日趨復(fù)雜,只有找到適合自己的路才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下占有一席之地。



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