HR角色2：業(yè)務伙伴4

——熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃過程

我們還是用案例分析，來說明人力資源經理《熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃過程》重要性與操作方法。

B公司是一家以自主研發(fā)技術為客戶提供安全系統(tǒng)管理的公司，公司的組織結構形式一直采用直線職能制。在這種組織結構下，公司的市場銷售部門處于公司的核心地位，在內部溝通中，銷售部門的經理非常強勢。在公司的辦公會議上，來自技術部門的想法和意見，常常會被銷售部門的經理拒絕或反駁。內部支持部門的經理也感覺很被動，無論做什么、怎么做，似乎總是不能被認可，還經常接到銷售部門的投訴。公司的總經理也是技術背景出身的，對于內部協(xié)同沒有經驗，當公司這種沖突越來越越激烈時，總經理經過同外界同行的人多方面的交流和探討，決定對公司的組織結構按照事業(yè)部制進行重組。當決議公布后，直線部門的經理們都非常支持，只是銷售部門的經理一下沉默了。組織的調整很迅速，公司馬上進入事業(yè)部制管理，三個月后，新的問題又出現(xiàn)了，公司以前能夠控制的各項費用出現(xiàn)了不可控的局面，因為沒有預算的約束，無法進行控制的審核，只能聽憑直線經理的決定。公司似乎一下沒了章法，財務、人事等部門的控制職能形同虛設，公司的人力資源經理洪先生在公司服務了多年，在與各部門直線經理和管理層的溝通上非常勤奮，其為人也能得到他們的信任，但談到工作，就很難有結果?？吹焦镜默F(xiàn)狀，洪先生非常著急，想通過進行《非人力資源的人力資源管理》培訓，向經理們灌輸一些組織管理的基礎知識，以建立人力資源與事業(yè)部之間的溝通橋梁和共同話題。

你作為一個人力資源經理，就本案例，我們可探討以下問題：

l  B公司的局面事由什么因素造成的？

l  人力資源經理應該了解什么才能準確理解和把握現(xiàn)實中的沖突局面？

l  人力資源經理日前采取的什么行動正確的嗎？

1、戰(zhàn)略規(guī)劃

在戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是決定經營責任和戰(zhàn)略決策責任在組織內處于結構的什么位置，也就是總部與分部之間如何處理權力分配的關系問題。這是組織戰(zhàn)略問題——企業(yè)管控模式。正常情況下，根據(jù)公司總部的管理能力以及下屬業(yè)務單元/公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，公司總部和下屬業(yè)務單位有三種典型管控模式可以選擇或組合：

財務導向模式：通常是將注意力集中于財務指標數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機制的問題。

戰(zhàn)略導向模式：總部功能主要表現(xiàn)在領導和發(fā)展導向上，強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能需弱化。

操作導向模式：公司直接控制各職能領域和下屬業(yè)務單元/控股企業(yè)的日常經營，直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制或者是直接管理的方式。

管控模式的選擇，就是集權與分權的選擇，關于集權與分權哪種形式更好，什么程度更適合組織的發(fā)展要求，是很難界定的問題，各種存在優(yōu)缺點。

集權與分析設計：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。

集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業(yè)高層組織。

分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。 

任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。

集權的好處：

l  能實現(xiàn)對連續(xù)一致性戰(zhàn)略的控制；

l  協(xié)調活動；

l  簡化控制系統(tǒng)；

l  容易進行資源分配；

l  戰(zhàn)略決策迅速；

集權的問題：

l  不能對本地條件做出反應；

l  不能提高一般管理能力；

l  集中管理費用很高；

分權的好處：

l  經營方面：快速對本地問題或專門問題做出反應；改進激勵動力，改進報告程序。

l  戰(zhàn)略方面：環(huán)境或決策太復雜，以致不能在組織戰(zhàn)略頂點進行處理時，可以分權。

分權的問題：

l  分別定義經營和戰(zhàn)略責任；

l  過度的內部競爭；

l  失去公司目標；

l  上報過程太長，決策被延誤；

l  管理受限太多；

l  復雜的控制過程即新的管理制度；

2、業(yè)務規(guī)劃

在確定好公司的集權與分權如何具體操作后，進入到業(yè)務規(guī)劃過程，包括兩項工作：

l  將公司的詳細結構與組織經營業(yè)務進行匹配；

l  將公司的管理系統(tǒng)與組織相連接，確定崗位的個人行為。

到了這一步，人力資源經理要根據(jù)前面提到的“集權與分權”三種類型來確定業(yè)務規(guī)劃的原則，結合企業(yè)戰(zhàn)略類型、生產過程和技術、組織類型、組織環(huán)境、文化因素對業(yè)務進行系統(tǒng)規(guī)劃。

（1）生產過程與技術，是企業(yè)內與管理系統(tǒng)關系最為密切的系統(tǒng)，按照企業(yè)內價值鏈體系，如何進行資源分配，如何將分配的資源通過控制系統(tǒng)進行連接，是人力資源經理的任務。生產制造企業(yè)更關注批量生產過程的標準化，而新技術企業(yè)更關注團隊工作的方式，因而產生不同的生產過程管理系統(tǒng)，特別表現(xiàn)在監(jiān)督和激勵方面，標準化的制造業(yè)組織需要管理人員明確的控制權限，而新技術企業(yè)更需要團隊成員積極主動的溝通協(xié)調來完成生產過程。

（2）企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模、所處的行業(yè)、組織環(huán)境、組織文化，以及組織的利益相關者的影響和偏好等，都會對業(yè)務規(guī)劃產生深刻的影響。人力資源經理應當能夠應用相關理論來分析業(yè)務規(guī)劃過程。

一家大規(guī)模的公司，在處理集權與分權時遵循什么原則，如何實現(xiàn)生產與管理控制系統(tǒng)整合，分散的地域、分權的業(yè)務，集中統(tǒng)一控制的關鍵環(huán)節(jié)在哪里實現(xiàn)？

企業(yè)的所有者對組織的控制程度，對企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃產生重要影響，一個緊密控制的所有者對下屬企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃，是向上集權化的控制體系；反之，就是分權化的控制體系。

3、人力資源規(guī)劃

傳統(tǒng)的人事管理是指揮、控制和管理的代名詞，但自20世紀80年代以來，經過大量的機構變革，企業(yè)的人事部門的投入，起到了一些戰(zhàn)術上的作用。為了區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源經理已經將自己部門更名為“人力資源部”，但是人事管理與人力資源管理之間的差別是很多人不清楚的。一句話，人事管理是作為執(zhí)行性的，人力資源管理是戰(zhàn)略策劃性的。在人力資源管理面臨的尷尬現(xiàn)實中，人力資源的形象成為高層管理者眼中躲在角落里的小丑鴨——不叫不過來，直線經理眼中孤芳自賞的天鵝——曲高和寡。高層管理者和直線經理的共識是“不好講人力資源有什么作用，但又缺少不了，因為有很多手續(xù)和保存資料等工作需要這個部門處理”。

解決這個尷尬問題的關鍵就是人力資源經理要能做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?！巴晟坪吞岣邔鹘y(tǒng)人事服務要求的反應能力，從組織體系和體制的關系、績效的需求以及根植于該需要的戰(zhàn)略使命的角度分析和制定計劃，而不是增強人事管理的服務范圍”是制定整合性人力資源計劃的前提。

在具備了參與戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工作時間后，人力資源經理如何開展工作，從而提交出整合的人力資源計劃，主要表現(xiàn)在兩點上：

l  在眾多的人力資源項目和服務中，積極主動的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造人力資源的管理機會，以適應戰(zhàn)略目標；

l  提出人力資源建議，與經理人員一起探索人力資源項目和服務中的問題，從而與經理人員一起共同制定戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織機構的目標。

人力資源經理要想成為高層管理和直線經理們的事業(yè)伙伴，其職能就成了經理人員和企業(yè)負責人的咨詢顧問，成為提供“集成式消費”服務的人事管理專家，其職位工作內容是：

l  擁有和保持個人的專業(yè)和專業(yè)領域，具有組織績效觀念，在與高層和直線經理的交流和溝通的過程中，應當著重體現(xiàn)對改進績效的支持；

l  能夠認識到為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)人力資源相關領域的職能作用，在需要某種專業(yè)知識的時候，能夠將該領域的專家召集過來。

l  在獲的組織和業(yè)務單位的溝通信息后，應當將相關信息傳遞至人力資源部門各相關的職能負責人。