三支柱的概念很容易被接受，不少人更關(guān)心應(yīng)該怎么做，問(wèn)題可以歸為三類(lèi)：1）在什么情況下應(yīng)該推行HR三支柱模式？

2）怎么能夠順利實(shí)施？

3）從技術(shù)上來(lái)看，有什么難點(diǎn)？ 如何應(yīng)對(duì)？

    筆者將結(jié)合人力資源轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐研究進(jìn)行解答。

    1. 在什么情況下應(yīng)該推行HR三支柱模式？

    需要考慮如下兩個(gè)度：

    1） 復(fù)雜度：三支柱模式將HR的角色一分為三（BP, COE, SSC），這意味著專(zhuān)業(yè)分工加深，因此，更適合規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜度較高的企業(yè)，這些企業(yè)需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工，提升事務(wù)性工作標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，讓HR團(tuán)隊(duì)更多聚焦增值性工作；對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)，HR團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少，更需要通才，分工過(guò)細(xì)反而帶來(lái)麻煩；當(dāng)然，三支柱的理念在中小企業(yè)依然可以貫徹，筆者服務(wù)過(guò)的一個(gè)快速成長(zhǎng)的中小企，公司規(guī)模幾百人，HR團(tuán)隊(duì)十幾人，為了確保HR運(yùn)作模式具備可延展性，已經(jīng)開(kāi)始在HR團(tuán)隊(duì)中劃分一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)發(fā)薪、入職等事務(wù)性工作；并挑選比較優(yōu)秀的人才同時(shí)兼政策制定和關(guān)鍵部門(mén)BP的角色。

    2） 準(zhǔn)備度：人力資源轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性工作，涵蓋HR組織管控，HR共享服務(wù)中心，流程再造和IT實(shí)施及HR能力提升等領(lǐng)域，項(xiàng)目立項(xiàng)必須贏得決策層的支持。這需要“天時(shí)”和“地利”，“天時(shí)”意味著公司存在變革時(shí)機(jī)，“地利”意味著有強(qiáng)烈變革意愿和能力的HR領(lǐng)導(dǎo)者。下面是筆者服務(wù)過(guò)的幾個(gè)客戶(hù)的例子：

    a) 一家全球領(lǐng)先的中國(guó)高科技公司：“持續(xù)的管理變革”是公司的成功因素之一，在研發(fā)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等職能已經(jīng)完成或正在轉(zhuǎn)型，人力資源部被CEO點(diǎn)名“落后”。HR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)調(diào)研，向董事會(huì)匯報(bào)轉(zhuǎn)型變革的規(guī)劃，被批準(zhǔn)為公司層面的變革項(xiàng)目；

    b) 一家央企：為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展，首先實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制變革，隨后發(fā)現(xiàn)職能部門(mén)改革是瓶頸。HR領(lǐng)導(dǎo)者在變革方面贏得總經(jīng)理的高度信任，HR部門(mén)擔(dān)當(dāng)起樹(shù)立標(biāo)桿的職責(zé)，通過(guò)自身轉(zhuǎn)型牽動(dòng)其它職能部門(mén)變革；

    c) 一家全球制藥公司：董事會(huì)要求各部門(mén)加強(qiáng)全球整合并削減成本，這意味著需要推行全球一致的方案、政策和IT系統(tǒng)，減少人力資源工作復(fù)雜度和割裂度，并提高運(yùn)作效率，HR轉(zhuǎn)型工作應(yīng)運(yùn)而生。

    2. 怎么能夠順利實(shí)施？

    很多人希望能夠用成本、價(jià)值、效率等量化指標(biāo)來(lái)衡量成功，但實(shí)際上要花非常長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)，例如，IBM是業(yè)界最早推行HR共享服務(wù)的公司之一，實(shí)現(xiàn)人力資源支出降低50%花了15年。因此，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中要密切管理“業(yè)務(wù)”和“HR”兩個(gè)利益相關(guān)群體——即兩個(gè)使能，才能確保初始規(guī)劃成功落地。

1）使能業(yè)務(wù)：對(duì)于高速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源轉(zhuǎn)型不亞于在高速行駛的汽車(chē)上換輪胎，因此轉(zhuǎn)型必須貼近業(yè)務(wù)，關(guān)注速贏；例如筆者的一個(gè)客戶(hù)選擇了在全面推行個(gè)人績(jī)效管理這個(gè)時(shí)機(jī)試點(diǎn)HRBP——由于全球業(yè)務(wù)高速發(fā)展，不少年輕的管理人員跑步上崗，成熟度不足，急需HR的專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)；HRBP采取“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”的方式，在研發(fā)體系進(jìn)行試點(diǎn)，一年時(shí)間200名HRBP完成了對(duì)5000個(gè)基層主管的輔導(dǎo)，當(dāng)年業(yè)務(wù)對(duì)HR的滿(mǎn)意度達(dá)到了84%。

2）使能HR：這包括“硬件”和“軟件”兩個(gè)方面的使能?！坝布币馕吨鴰椭鶫R用更聰明的方法交付重復(fù)性的工作，這需要流程簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，讓HR能夠從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)。例如筆者的一個(gè)客戶(hù)，被稱(chēng)為HRBP的這群人有超過(guò)30%的時(shí)間在收數(shù)據(jù)、填表格、回答員工的問(wèn)詢(xún)，不少BP都困惑于自己“名實(shí)不符”?？偟膩?lái)說(shuō)，推行共享服務(wù)中心在HR團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是非常受歡迎的一件事，而業(yè)務(wù)從HR向共享中心轉(zhuǎn)移是一步一步實(shí)現(xiàn)的，需要持續(xù)做好溝通和變革管理?！败浖币馕吨鴰椭鶫R進(jìn)行能力升級(jí)換代，也意味著更加清晰的職業(yè)發(fā)展通道——COE和BP團(tuán)隊(duì)更加清楚公司對(duì)自己的能力要求和發(fā)展方向，但劃歸SSC團(tuán)隊(duì)的HR可能會(huì)很沮喪，我的工作到底有沒(méi)有前途？這可能是SSC實(shí)施最常見(jiàn)的問(wèn)題。一種方法由認(rèn)可這種發(fā)展機(jī)會(huì)的人擔(dān)任，例如筆者的一個(gè)客戶(hù)SSC事務(wù)處理人員由派遣類(lèi)員工擔(dān)任（管理人員從中高級(jí)HR中選拔），另外一個(gè)客戶(hù)從銀行、電信等行業(yè)招募有呼叫中心經(jīng)驗(yàn)人做服務(wù)代表；另一種辦法是工作豐富化，例如在呼叫中心及各個(gè)事務(wù)處理團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行輪崗等。

    3. 從技術(shù)上來(lái)看，有什么難點(diǎn)？如何應(yīng)對(duì)？

    筆者認(rèn)為如下幾個(gè)挑戰(zhàn)值得關(guān)注：

    1）跨支柱整合：專(zhuān)業(yè)分工模式都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，即不管如何梳理，還是會(huì)存在灰色地帶，如何確保三支柱之間無(wú)縫銜接而不是互相指責(zé)？這就需要粘合劑，例如IBM在2008年開(kāi)始推行兩頂帽子（DualHat）的模式——一個(gè)VP同時(shí)兼任一個(gè)BU的BP負(fù)責(zé)人和一個(gè)COE負(fù)責(zé)人；筆者的多個(gè)客戶(hù)都會(huì)在公司、BU及國(guó)家層面組建HR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)定期會(huì)議的方式處理跨支柱事宜。

    2）HRBP的業(yè)務(wù)敏銳度：HRBP對(duì)于展現(xiàn)HR的價(jià)值起到關(guān)鍵作用，但是從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，超過(guò)一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏業(yè)務(wù)敏銳度——這項(xiàng)能力如果沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)很難培養(yǎng)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，華為和阿里巴巴等中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)比外企更有決心——直接從業(yè)務(wù)主管中挑選HRBP，為了確保優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管愿意轉(zhuǎn)崗，HRBP都定位為部門(mén)的二把手，并通過(guò)有效的發(fā)展手段幫助他們快速掌握HR專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

    3）COE的一致性和靈活性：COE團(tuán)隊(duì)推行對(duì)于平衡管控目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求至關(guān)重要，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定政策、流程和方案?！霸诮y(tǒng)一框架下的定制化”這個(gè)原則說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難——BU很可能會(huì)因?yàn)閱适д咧贫?quán)，又對(duì)總部能力產(chǎn)生質(zhì)疑而挑戰(zhàn)變革的必要性。對(duì)于這一點(diǎn)，筆者的一個(gè)客戶(hù)先通過(guò)一個(gè)職責(zé)界面較清晰、能力最強(qiáng)的COE進(jìn)行試點(diǎn)，起到示范作用后再推行到其他COE；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）組織，向上充分把握COE制定的政策，向下貼近業(yè)務(wù)，幫助各個(gè)國(guó)家的BP實(shí)施全球政策和方案，對(duì)人力資源部門(mén)支持全球整合公司的目標(biāo)起到關(guān)鍵作用。

    4）流程和IT系統(tǒng)的化繁為簡(jiǎn)：“化繁為簡(jiǎn)”——這是蘋(píng)果公司成功的秘訣，也是HR成功之道。簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化是簡(jiǎn)單的，復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化是復(fù)雜的。很多公司出于各種阻力，不愿意最大程度地實(shí)現(xiàn)一致性，導(dǎo)致各個(gè)BU、國(guó)家流程和IT系統(tǒng)高度割裂，缺乏可延展性——有的時(shí)候HR自己都解釋不清楚為什么有那么多流程、系統(tǒng)，更不要說(shuō)業(yè)務(wù)會(huì)有耐心接受這一現(xiàn)實(shí)。筆者的一個(gè)客戶(hù)在規(guī)劃階段就明確了“One HR”的使命及“簡(jiǎn)化、具備可延展性”的目標(biāo)，設(shè)計(jì)全球統(tǒng)一的流程，并將各地三十多個(gè)HR應(yīng)用系統(tǒng)簡(jiǎn)化4-5個(gè)；為了打消各個(gè)國(guó)家“我和別人不一樣”的顧慮，總部HR到主要國(guó)家召開(kāi)系列研討會(huì)，討論全球的流程和系統(tǒng)推行到某個(gè)國(guó)家可能遇到什么問(wèn)題，對(duì)于那些的確存在必要性的才允許保留本地的個(gè)性方案。