波音公司自1916年成立后,一直是由條例、規(guī)章所束縛的官僚企業(yè),但隨著21世紀(jì)環(huán)境的劇變,由機(jī)械師與航空技工國(guó)際聯(lián)盟所發(fā)動(dòng)的大罷工,暴露出波音的勞工與管理階層長(zhǎng)久以來互不信任的弊端,此外各大航空公司愈發(fā)對(duì)波音公司的交貨時(shí)間與價(jià)格結(jié)構(gòu)提出非難,更大大增加了波音的壓力。 首席執(zhí)行官康迪特上任后,面臨著再造波音的挑戰(zhàn),其改革方向是將既有的工程技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)能力,融合像微軟與康柏這類高科技公司所采取的任務(wù)團(tuán)隊(duì)的特征,以迥異于原來的組織文化。 康迪特小心翼翼地分析波音以往經(jīng)營(yíng)上的每一環(huán)節(jié),結(jié)論是該公司過時(shí)的職務(wù)設(shè)計(jì)乃是工作上最大的障礙。以往設(shè)計(jì)工程師與組合零件制造飛機(jī)的技工是各自獨(dú)立的個(gè)體,即工程師勾勒計(jì)劃后傳給制造人員,于是這些生產(chǎn)線上的員工對(duì)“投入”的來源毫無機(jī)會(huì)弄懂,假如技術(shù)工人發(fā)現(xiàn)新零件在設(shè)計(jì)上有問題,須向領(lǐng)班報(bào)告,再逐級(jí)上呈,直到該信息抵達(dá)原藍(lán)圖的繪制者,這位高階設(shè)計(jì)師針對(duì)問題修正后還得費(fèi)勁地遵循原渠道下達(dá)改良指示。 康迪特了解到這種傳統(tǒng)的方法落伍了,于是改以專項(xiàng)任務(wù)式的組織,使相關(guān)部門自始至終都得以協(xié)同工作,假如波音想為飛機(jī)發(fā)展新款的行李儲(chǔ)藏隔間,管理人將建立專項(xiàng)小組來推動(dòng)此方案,這個(gè)小組包括有設(shè)計(jì)工程師、制造部經(jīng)理、工業(yè)營(yíng)銷部經(jīng)理、財(cái)務(wù)專家,甚至人力資源好手均會(huì)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)。 憑借上述新方法,波音能夠適才適用,并且瓦解了組織中的障礙,促進(jìn)了勞動(dòng)力間更頻繁、更直接的溝通,例如,現(xiàn)今制造機(jī)具的技工如對(duì)零件設(shè)計(jì)書質(zhì)疑,他能電話聯(lián)絡(luò)此工程師,或者他可于會(huì)議上見著此人,直接請(qǐng)他“說清楚,講明白”。 反觀波音的過去,組織中垂直關(guān)系明確,決策權(quán)集中,而且有許多繁文縟節(jié),偏重經(jīng)由指揮鏈來控制管理,是一種機(jī)械式組織;而波音的現(xiàn)在,將組織規(guī)劃成多個(gè)職務(wù)部門合成的跨功能團(tuán)隊(duì),組織內(nèi)的關(guān)系也從舊有的某一單位產(chǎn)出即另一個(gè)單位投入之順序相依,進(jìn)化到彼此得溝通協(xié)調(diào)才能決定產(chǎn)出的雙向相依,權(quán)責(zé)隨時(shí)視需要彈性調(diào)整,層級(jí)關(guān)系不明確且規(guī)章制度少,外加偏重非正式渠道來溝通,已邁向了有機(jī)式組織。 波音1996年兼并麥道公司,后靠著企業(yè)重組于1997年達(dá)到事業(yè)高峰,但1998年亞洲金融風(fēng)暴使其訂單大量被取消,首度出現(xiàn)赤字,當(dāng)年股價(jià)下跌32%,偏偏空中客車迎頭趕上,使波音雪上加霜。眼下正值航空工業(yè)世紀(jì)爭(zhēng)霸戰(zhàn)之際,波音勢(shì)必得再度整編,目前公司已就生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、價(jià)格策略展開評(píng)估,以期將組織的矩陣式結(jié)構(gòu)改革得更臻理想,以應(yīng)付新挑戰(zhàn)。雖然局面非常艱險(xiǎn),波音經(jīng)理層仍堅(jiān)信90年代后期以來所秉持的組織變革是適當(dāng)?shù)?,只要組織能活化,企業(yè)的希望就永無窮盡。 |