組織行為與變革課堂討論案例 2

華為管理變革的軌跡(一)

      
         長期以來，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國內(nèi)大部分企業(yè)要面對的問題。如何在做大的同時做強企業(yè)，建立起高效運作體系？實踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過程堅持不間斷進行管理變革，才能打造出有核心能力的運作體系，華為22年的持續(xù)管理變革也證實了這一點。
　　華為自1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標桿企業(yè)，是華為22年間進行的不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。

自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈實施、ISO質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。
　　本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理變革，強調(diào)了戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導華為前進” 的理論作用。
　 88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事務性工作所困撓，無法在管理模式上取得突破性進展，但對于當時創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這次管理變革滿足了當時的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。
　  引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進行了業(yè)務流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面的變革。
　 在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組織為目標。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質(zhì)量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標的一次性滿足。　　
    同時本階段也進行了信息化實施工作，將經(jīng)過實踐檢驗的流程固化在信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務信息數(shù)據(jù)化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。
　　復制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標準化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來，體系中過多的流程控制點，不但降低了運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。
　　創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點。華為在本階段的主要工作：進行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。
　　 為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。
　　在這一階段，任正非不再強調(diào)西方管理的先進性，而是強調(diào)創(chuàng)新與自我復制，提出“要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導思想，也為華為未來管理變革指明了方向。
　　就華為22年的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個長期工作，需要根據(jù)企業(yè)不同階段的需要進行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。
　 
            作者：呂謀篤該文發(fā)表在《中國房地產(chǎn)報》2010年8月2日刊

華為的“變法”風波（二）

風波起于任正非的華為帝國。

2007年11月，華為公司引來了社會矚目。按照公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識之后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個星期的假期。

華為歷史上的兩次“集體辭職”

    華為歷史上的首次“集體自愿辭職”發(fā)生在1996年1月，涉及部門是市場部。當時，華為市場部所有正職干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，然后采取競聘的方式進行答辯。最后，公司會根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在當時的競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換了下來。

2000年下半年，華為出臺《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。華為最年輕有為的“少帥”李一男正是在此時離開的，隨后李創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)。2006年6月，華為收購港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男重回華為。

這是華為歷史上的第二次集體辭職事件。當時，華為為自愿辭職創(chuàng)業(yè)的員工提供了優(yōu)惠的扶持政策。除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

2008年1月1日，《勞動合同法》生效。該法第14條規(guī)定：勞動者在一家用人單位連續(xù)工作滿10年的，或者連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同的，除非勞動者提出異議，否則用人單位都應當與訂立無固定期限勞動合同。

謀變者謀天下，從2007年9月底開始，深圳華為公司開始實行一項內(nèi)部調(diào)整：包括掌門人任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的華為員工，在2008年元旦前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)，再競聘上崗，與公司重新簽訂1至3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。當然，全部辭職老員工均可獲得華為公司支付的賠償。

這場涉及7000人的“先辭職再競崗”的非常規(guī)事件和（勞動合同法）的親密“接觸”如一枚重磅炸彈，使中國的經(jīng)濟界和法律界沸沸揚揚。

神秘的通信制造企業(yè)

大概每一個想和外界溝通的中國人都離不開這家公司。如果你想打電話，需要程控交換機、動動拇指發(fā)發(fā)短信離不開電話預付卡和基站服務、想上網(wǎng)沖浪，不能沒有路由器……

在中國，這些產(chǎn)品大多是由華為技術(shù)有限公司生產(chǎn)的，總部位于深圳市龍崗區(qū)板田的這家公司，在中國卻并不為人所熟知。

    這家中國最神秘的通信制造企業(yè)生動地體現(xiàn)著創(chuàng)建人任正非的雄心壯志。當“中國制造”憑借著低價格和低技術(shù)含量聞名世界時，他已經(jīng)成功地把華為這家民營企業(yè)帶領(lǐng)到了國際一流跨國企業(yè)的境界。它是中國最賺錢的民營企業(yè)、贏利最好的高科技企業(yè)以及世界最大的通信設(shè)備制造商之一。

2006年，華為銷售收入高達656億元人民幣，其中65% 來自海外市場，而據(jù)海外媒體透露，2007年上半年其收入達到84億美元，較2006年同期增長62%。更為可怕的是其驚人的利潤率——在中國電子信息百強企業(yè)中，依據(jù)企業(yè)2006年營業(yè)收入排序，聯(lián)想、海爾華為占據(jù)前三。但在盈利的硬實力方面，華為以41.36億元居首，遠超第二名海爾的15億元；華為上繳稅金74.78億元，接近前10名另外9家公司之和。

按照《財富》雜志2006年公布的世界500強入圍門檻，華為有望成首家沖刺《財富》500強的內(nèi)地非國有企業(yè)。而1988年家公司創(chuàng)建時，資本僅為2.4萬元人民幣。

英國《經(jīng)濟學人》的評價是“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難”。

在華為公司崛起的過程中，63歲的轉(zhuǎn)業(yè)解放軍軍官任正非一直保持著低調(diào)。他在公司內(nèi)宣稱：“我們不是一家上市公司，沒有向公眾披露內(nèi)部信息的義務，只要對政府負責，對企業(yè)經(jīng)營負責就行了?！奔幢阃饨缬懈鞣N正面或負面的猜測，華為也從來不給外人滿足好奇心的機會。對于一名中國記者來說，采訪他的難度要遠遠超過采訪華人世界首富李嘉誠。

神秘的辭職風波

在2007年華為“離職再上崗”事件之前，任正非曾在華為內(nèi)刊上發(fā)表了一篇題為《天道酬勤》的文章。任正非在文章中寫道：“一個沒有艱苦奮斗精神做支撐的企業(yè)，是難以長久生存的。而我們現(xiàn)在有些干部、員工，沾染了嬌驕二氣，開始樂道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業(yè)業(yè)，對待遇斤斤計較，這些現(xiàn)象大家必須防微杜漸。不能改正的干部，可以開個歡送會。”

這篇文章被稱為這場“集體辭職事件”的前奏。

2007年9月，“集體辭職”在華為全面實施。按照公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識之后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個星期的假期。10月27日，第一階段工作結(jié)束，根據(jù)華為人力資源部向全體員工發(fā)布的內(nèi)部通報，“截至10月29日，符合條件的員工全部完成定崗定薪及薪酬調(diào)整”。這項“大動干戈”的調(diào)整看起來并沒成為激化公司內(nèi)部矛盾的導火索，深圳市勞動部門也沒有接到過任何當事華為員工的投訴，11月4日晚，華為首度向外界發(fā)布聲明稱：員工辭職完全自愿，沒有公司強迫行為。

有人認為，華為的這項舉措，與2008年1月1日將實施的新《勞動合同法》之間，直接指向關(guān)系太過鮮明。根據(jù)“新勞動法”第14條相關(guān)規(guī)定，勞動者在滿足“已在用人單位連續(xù)工作滿10年”或“連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同”等條件后，便可以與用人單位訂立“無固定期限勞動合同”。而按照華為的這次調(diào)整，那些工齡滿8年的老員工們獲得不同數(shù)額補償后，再競聘上崗的職位和待遇基本不變，只是再次簽署勞動合同時，工齡將重新計算。在深圳市勞動局介入后，11月5日，華為向部分媒體發(fā)去一份傳真的“情況說明”，按照那上面說法，7000人辭職，是“為適應業(yè)務國際化的拓展，提升國際競爭力，華為進行了一系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險保障制度的改革等，目的是讓企業(yè)內(nèi)部更和諧、更富有活力”；是“為改良企業(yè)‘工號文化’，并按照員工自愿的原則”。

這份華為目前唯一的公開聲明特意強調(diào)，7000人自愿辭職，建立在對《勞動法》深入學習和領(lǐng)會的基礎(chǔ)上——這與各路記者輾轉(zhuǎn)從華為內(nèi)部獲得的消息并沒有太大出入，差別只在于不同定性——有了“新勞動法”即將實施的大背景，不管華為拿出多少錢來完成一次性買斷工齡的補償，依舊被認為對員工“不厚道”，是刻意規(guī)避“新勞動法”“規(guī)范勞動用工以及保持企業(yè)的競爭力采取的做法”的不良示范。

 “N+1”補償模式

“新勞動法”即將實施背景下的大范圍人事變革，華為并不是第一家，央視的大規(guī)模裁員早已走在前面，沃爾瑪全球采購中心半數(shù)針對中國員工的“無原則解雇”裁員通告緊隨其后。不過按照提供給員工的補償額度排序，華為絕對排在第一位。

“先辭職再競崗”時，所有“自愿”離職的員工將獲得華為公司相應的補償，補償方案為“N+1”模式。N為工作年限，打個比方，如果某個華為員的月工資是5000元；一年的獎金是60000元，平攤給每個月就5000元的獎金，假如他在華為工作了8年，那么他得到的最終賠償數(shù)額就是10000元（工資+月獎金）乘以“8+1”，計9000元。一名長期跟蹤華為公司的記者表示，華為公司在補償方面的付出可能要遠遠起出外界猜測的10億元。

這份被稱為“N+1”的方案，有一個計算方式：（N+1）×員工月補償工資標準（稅前），其中“N”為員工在華為連續(xù)工作的年限?！霸卵a償工資標準”不僅是員工的月標準工資，還包括員工上年度獎金月均攤值，此外還額外支付一個月工資。

低調(diào)的華為公司也許沒有想到的是外界對于此舉的強烈反應，全國總工會已經(jīng)介入此事。來自華為方面的消息則表明已經(jīng)有99.9%的員工重新上崗，其中包括了總裁任正非和董事長孫亞芳。

華為的“賬”

2007年10月，5100多名華為工作滿8年的員，以個人名義向公司提交了辭職申請。按照N+1方案，這批員工“自愿辭職”后，華為將付高達10億元的賠償金。與此同時，華為將有選擇性地與“自愿辭職”員工重新簽訂勞動合同，薪酬略有上升。

“這次事件對于公司內(nèi)部員工沒有產(chǎn)生很大的負面影響，因為滿10年工齡的老員工月薪都能達到萬元以上，按照N+1的賠償方式，每個員工都能拿到20萬元，員工們都認為這是一件比較合算的事情?！鄙钲谌A為員工張華（化名）說。

按照這個標準，總裁任正非、副總裁孫亞芳等一批華為創(chuàng)業(yè)元老也被包括在內(nèi)，共計將有超過7000名工作超過8年的老員工在此方案之內(nèi)。

有華為內(nèi)部員工估算，華為此次需要為此負擔10億元左右的補償金。

上海市中匯律師事務所律師游云庭為華為算了一筆經(jīng)濟賬，假設(shè)上海市某華為員工的月薪為10000元，年獎金為60000元，在本單位的工作年限為15年，上海市2006年職工的月平均工資為2464元，三倍為7392元。如果按《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補償辦法》計算，該員工的經(jīng)濟補償金數(shù)額為15×10000元=150000萬元。如果按照《勞動合同法》計算，則為12×7392=88704元。華為的補償方案則（10000+5000）×16=240000元。華為的賠償金額遠高于新勞動法的賠償標準。

“勞動法的實際意義在于維護勞動者的基本權(quán)益，在華為員工的基本權(quán)益得到充分保障的前提下，勞動局本身不能違法行政”，這是深圳市勞動部門面臨的困惑。而華為公司，和以往一樣，以低調(diào)、不爭論的方式，繼續(xù)著自己的企業(yè)“變法”，按照之前設(shè)定的步驟，2008年元旦之前，也就是“新勞動法”實施之前，一切都將塵埃落定。

華為“辭職門”背后的企業(yè)文化

狼道

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等等。隨手翻閱華為領(lǐng)導的內(nèi)部講話和宣傳材料，儼然重新回到戰(zhàn)爭年代。

猴子爬樹

“集體辭職”在一些基層員工眼里，只不過是一個《猴子爬樹》的故事。

這個故事在論壇上如此流傳：華為就像一棵樹，上面爬滿了猴子。如果有果子，總是頂層的猴子先吃。當猴子太多的時候，上層的猴子會折斷幾根樹枝，向下面抽打。于是，猴子們紛紛往后退，混亂中總有猴子要掉下去。而這些不幸者獲得的賠償，就是從樹上掉下的果子！

“工號文化”

在華為工作8年以上的員工工號基本都在20000號內(nèi)，這些工號在公司內(nèi)部代表了地位、資歷和財富，例如任正非的工號即為001。伴隨著工作滿8的員工自愿辭職，現(xiàn)行的華為工號制度也將同時取消，所有工號重新排序，排序不分先后，不再體現(xiàn)員工工作年限長短。

對于華為的“工號文化”，有華為員工戲稱，華為就像一棵爬滿猴子的樹，上面的猴子往下望，看到的都是笑臉。下面的猴子往上望，看到的都是屁股。下面的猴子能爬多高，就取決于貼屁股的技巧有多好。通過此次“自愿辭職”，可以打破原有的工號文化，避免出現(xiàn)工號靠后的員工被工號靠前的員工怠慢或者看不起，有利于建立更加平等的工作氛圍。

媒體廣場評論

華商報：權(quán)益保護來自“市長”和“市場”   

在英美等先發(fā)市場經(jīng)濟國家，目前勞動關(guān)系主要形式是勞方與資方簽訂自由的勞動合同，資方可以自由地解雇勞方、而勞方也可以自由離職。那么對于那些長期供職于某一企業(yè)的員工，他們要是被資方解雇了又將如何？

一般來說，對他們的保護有兩道防火墻。第一是完善的社會保障體系，即所謂“市長”保障。那些因為喪失勞動能力而被解雇的員工，將被納入到涵蓋了全社會所有成員的社會保障體系之中，社保系統(tǒng)將為他們提供維持基本體面的生活，因此任何勞動者都沒有后顧之憂。而第二道防火墻則是完善健全的勞動力市場，當勞動者可以自由充分流動，不存在任何的制度性歧視時，一個具有相當工作經(jīng)驗的勞動者是完全有可能輕松獲得再就業(yè)機會的。在這種制度體系之下，一方面勞動者可以自由地尋找最合適自己的工作機會，同時企業(yè)也可以自由地調(diào)整員工隊伍來應對市場變化。在一系列的制度體系之下，勞資雙方將獲得“雙贏”。

完善社保體系和勞動力市場，是政府的職責所在。這兩個層面的問題不解決，而訴諸于對勞動者權(quán)益單方面保護，客觀上并不能起到保護勞動者權(quán)益的作用，實質(zhì)上則是將政府應該承擔的責任轉(zhuǎn)嫁給了企業(yè)。

東方早報：華為的擔心沒必要     

華為不惜斥巨資“破財免災”，主要出于對《勞動合同法》第十四條的擔心：如果與員工簽訂了無固定期限合同后無法對其裁減，將顛覆優(yōu)勝劣汰原則，從而削弱企業(yè)競爭力，其實，這種擔心完全沒有必要。

就《勞動合同法》立法本意看，所謂“無固定期限勞動合同”只是合同沒有終止期限而己，這種合同與計劃經(jīng)濟下的鐵飯碗有著本質(zhì)區(qū)別。

事實上，《勞動合同法》也規(guī)定此類合同并非不可解除。相比之下，華為此次大規(guī)模調(diào)整成本太高。事實上，原有制度下勞動合同短期化傾向明顯，已經(jīng)影響到職工就業(yè)穩(wěn)定感和歸屬感，對企業(yè)的長期發(fā)展不利。從這個角度看，《勞動合同法》第十四條規(guī)定最終對企業(yè)也是有益的，包括華為在內(nèi)的所有企業(yè)完全沒有必要對其如此恐懼。

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