我國企業(yè)集團(tuán)管理體制的探討

一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制的類型

　　企業(yè)集團(tuán)一般都是以核心企業(yè)為中心，擁有緊密層、半緊密層、松散層等多層次結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)依靠資金（股權(quán)）和契約或協(xié)議兩大紐帶。目前，我國企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理多數(shù)采用“一套班子，兩塊牌子”的形式，核心企業(yè)－集團(tuán)公司職能機(jī)構(gòu)既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團(tuán)的職能，但企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的牌子同時并存。采用“兩套班子，兩塊牌子”的管理形式也有，實(shí)際運(yùn)作難度較大。隨著企業(yè)公司化改革和推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部建立母子公司體制，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理圍繞集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合逐步形成了以母子公司為主體的新的管理體制，大致可分為三種類型。

　　1.母公司高度集權(quán)的管理體制

　　在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,雖然形成了母公司、子公司、孫公司的多層次法人結(jié)構(gòu),但母公司的職能機(jī)構(gòu)作用強(qiáng)大，仍然控制著整個集團(tuán)的投資、生產(chǎn)、經(jīng)營和人力資源管理、科技開發(fā)等。這種類型適合于規(guī)模不大、產(chǎn)品相對一致的企業(yè)集團(tuán)。如許繼集團(tuán)有限公司為母公司，擁有21個子公司。其生產(chǎn)經(jīng)營以電力系統(tǒng)繼電保護(hù)、控制及生動化產(chǎn)品為主。母公司的職能機(jī)構(gòu)不僅行使著企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的職能，而且也控制著子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　2.母公司、子公司、孫公司相對分權(quán)的管理體制

　　母公司與子公司、子公司與孫公司之間有著投資者與被投資者的關(guān)系，但受到經(jīng)營范圍、產(chǎn)品特殊性和母公司管理能力的限制，一般是母、子、孫公司各自獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營，其中既有合作，也有競爭。但公司的重點(diǎn)是擴(kuò)大投資和統(tǒng)一對外。如洛陽春都食品集團(tuán)有限責(zé)任公司為母公司，還有20個子公司、17個孫公司。集團(tuán)內(nèi)部管理相對比較松散，子、孫公司間有的業(yè)務(wù)交叉，母公司對子公司的約束能力有的較弱。

　　3.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（又稱M型）

　　事業(yè)部制指在集團(tuán)內(nèi)部按產(chǎn)品類別劃分成一個類似分公司的事業(yè)單位，實(shí)行相對獨(dú)立核算。各事業(yè)部下屬若干工廠、派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售收支等統(tǒng)一經(jīng)營的事業(yè)體。事業(yè)部之間不搞利潤平調(diào)，并建立一定的競爭關(guān)系。

　　海爾集團(tuán)在我國是采用事業(yè)部制的典范。其4個事業(yè)本部是集團(tuán)公司的經(jīng)營決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，各個工廠已成為成本中心，而集團(tuán)公司是投資決策中心。這樣，集團(tuán)內(nèi)部管理層次分明，運(yùn)行有序。聯(lián)想集團(tuán)將其最大的上市子公司－－聯(lián)想集團(tuán)有限責(zé)任公司的7大業(yè)務(wù)塊改造成7個大的事業(yè)部。聯(lián)想集團(tuán)決策層認(rèn)為：事業(yè)部體制是聯(lián)想集團(tuán)最好的管理模式。歐、美、日等國的企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理，已普遍采用了行業(yè)歸口管理的事業(yè)部制。韓國的現(xiàn)代建設(shè)株式會社也由以總經(jīng)理為中心的經(jīng)營管理體制改變?yōu)橐允聵I(yè)本部為中心的新體制。

　　事業(yè)部制集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)可以保持專業(yè)性公司靈活經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)，較好地解決分權(quán)管理中權(quán)、責(zé)、利不相一致的矛盾，利潤中心的責(zé)任可以很自然地建立起來。其主要缺陷在于增加了管理層次和職能管理人員，也容易導(dǎo)致事業(yè)部看重本位利益和眼前利益，缺乏合作精神。

二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制存在的主要問題

　　1.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱

　　在我國企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行中，經(jīng)常出現(xiàn)的是，內(nèi)部成員間聯(lián)系不緊密，有的還互為競爭對手，核心企業(yè)對成員企業(yè)的影響制約能力較弱等問題，無疑，這大大削弱了集團(tuán)的競爭力。出現(xiàn)這樣的問題，主要與企業(yè)集團(tuán)的形成方式及聯(lián)結(jié)方式有關(guān)。有的企業(yè)集團(tuán)是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的；有的是靠行政干預(yù)、行政劃轉(zhuǎn)方式形成的；有的則是由行政性公司翻牌而來的。這些企業(yè)集團(tuán)的形成忽略了最關(guān)鍵的因素，即成員企業(yè)間在經(jīng)營、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品、利益上的相關(guān)性，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)，最終導(dǎo)致許多集團(tuán)名存實(shí)亡。另外，我們以前通常以生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系、產(chǎn)銷關(guān)系為企業(yè)集團(tuán)的主要聯(lián)結(jié)紐帶，而沒有形成資本為紐帶的企業(yè)集團(tuán)組織體制，所以集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)系是很脆弱的，內(nèi)部成員之間的磨擦較大，企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢不能很好體現(xiàn)出來。不管是集團(tuán)內(nèi)的核心企業(yè)還是基層企業(yè)，仍按照原來沒組建集團(tuán)前的方式行事，投資、利潤、成本什么都管理，導(dǎo)致功能分配不清楚，關(guān)系紊亂，管理混亂。決策層不能很好地進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，卻直接插手去管理利潤和成本；而中間管理層，甚至基層企業(yè)反過來去搞投資項目等等，忽視了對利潤和成本的有效管理。這種經(jīng)營管理體制上的功能錯位與管理混亂，實(shí)際上反映了企業(yè)集團(tuán)缺乏強(qiáng)有力的資本紐帶關(guān)系。

　　2.集團(tuán)母子公司關(guān)系沒有理順

　　從我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來看，無論是“強(qiáng)弱結(jié)合型”還是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型”的企業(yè)集團(tuán)，大多沿用的仍是高度集權(quán)的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致從小企業(yè)到大企業(yè)直至大型企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上的趨同。在母子公司關(guān)系問題上,存在著兩種傾向:

　　一是集權(quán)過度。我國不少企業(yè)集團(tuán)把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)都集中到了集團(tuán)的總部，把成員企業(yè)當(dāng)成沒有法人地位的車間或工廠，把企業(yè)集團(tuán)當(dāng)成一個單體大企業(yè)來管理。過度集權(quán)，一方面影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和活力；另一方面又使得集團(tuán)總部控制工作量驟增，造成集團(tuán)運(yùn)行成本上升，運(yùn)行效率遞減。這種過度集權(quán)現(xiàn)象的產(chǎn)生并非偶然，而與集團(tuán)形成過程中行政力量的不合理高度介入有關(guān)。有的政府部門組建企業(yè)集團(tuán)并不是出于提高企業(yè)經(jīng)營效率的考慮，而是從自我利益出發(fā)，把企業(yè)集團(tuán)當(dāng)成政府與企業(yè)之間的中間行政組織，這樣組建起來的企業(yè)集團(tuán)必然以滿足政府部門對企業(yè)集中統(tǒng)一控制的行政需要為出發(fā)點(diǎn)，由此也導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)必然以高度集權(quán)為其主要特征。

　　二是分權(quán)過度。這又分為三種情況:(1)“團(tuán)而未集”。許多地方政府出于地方利益考慮，在集團(tuán)熱中唯恐萬一本地區(qū)企業(yè)集團(tuán)組建的步伐慢于其他地區(qū)，使得本地區(qū)的一些企業(yè)被其他地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)“團(tuán)過去”，因而本地區(qū)域內(nèi)的各企業(yè)驟攏，在上面安上名不副實(shí)的控制協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，組成企業(yè)集團(tuán)。該機(jī)構(gòu)有的只是收集信息、提供信息的信息中心，而成員企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等關(guān)系都沒有變。(2)“集而未團(tuán)”.在這種企業(yè)集團(tuán)中，成員企業(yè)之間的關(guān)系僅僅是一種松散型的契約、協(xié)作關(guān)系，成員企業(yè)之間及成員企業(yè)與集團(tuán)總部之間并無生產(chǎn)、經(jīng)營、資產(chǎn)等方面的實(shí)質(zhì)性聯(lián)系，或者由于集團(tuán)沒能突破“三不變”（指地區(qū)、部門、所有制不同）原則的束縛，使得該集中的權(quán)限難以由集團(tuán)集中,以至于形成“集而未團(tuán)”的過分散的格局。(3)母公司管理能力不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求。由于有的企業(yè)集團(tuán)是在短時期內(nèi)迅速發(fā)展而成的，集團(tuán)的母公司或核心企業(yè)面對眾多的子公司、孫公司，一時無法進(jìn)行有效管理，結(jié)果造成集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間相互競爭，對外投資和品質(zhì)管理等失控。這主要是缺乏集團(tuán)內(nèi)部制度建設(shè)、監(jiān)督管理和人才隊伍的培養(yǎng)。

　　此外,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有上市公司后,母公司與上市子公司的關(guān)系已成為突出問題.一方面，這些上市公司大多是將集團(tuán)內(nèi)部最優(yōu)良的資產(chǎn)集合于自身，集團(tuán)的發(fā)展在很大程度上依賴上市公司，因此，母公司自然繼續(xù)想方設(shè)法控制或操縱上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營及其他管理活動，使兩個獨(dú)立法人的利益緊緊連在一起；另一方面，上市公司應(yīng)當(dāng)按上市規(guī)則運(yùn)作，充分代表或反映全體股東的利益，并規(guī)范地以獨(dú)立法人身份從事生產(chǎn)經(jīng)營。集團(tuán)的母公司只能以股東或主要出資者的身份參與上市公司的管理，母公司與上市公司的運(yùn)營應(yīng)當(dāng)區(qū)別開來。

　　3.公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用

　　雖然《公司法》已經(jīng)頒布實(shí)施，許多企業(yè)也在轉(zhuǎn)機(jī)建制，建立了董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)，但由于董事會、監(jiān)事會功能不全，成了“橡皮圖章”，無法發(fā)揮決策和監(jiān)督作用，總經(jīng)理搞“一言堂”，企業(yè)內(nèi)部個人控制問題相當(dāng)嚴(yán)重，權(quán)責(zé)嚴(yán)重失衡。

　　現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)許多都是董事長和總經(jīng)理職位同屬一個，這種弊端是非常明顯的：(1)董事長是由股東內(nèi)部產(chǎn)生，代表資產(chǎn)的所有者,對于國有企業(yè)來說就是國有資產(chǎn)的代理者,而總經(jīng)理則屬于經(jīng)營管理方面的人才,直接負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)經(jīng)營及目標(biāo)規(guī)劃.集董事長和總經(jīng)理于一身,由于其直接插手經(jīng)營活動,就能夠獲取比其他股東多得多的信息，這樣易造成其他股東利益的損害,從而獲取私利。(2)權(quán)力的過分集中，會使總經(jīng)理整天忙于瑣碎之事，沒有時間和精力去考慮集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。同時，會產(chǎn)生個人武斷決策，決策過程缺乏效率，難以適應(yīng)市場瞬息萬變的特點(diǎn)。

　　4.政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展

　　目前，由于改革的漸進(jìn)性和利益調(diào)整的艱巨性，政府部門事實(shí)上仍然比較直接地控制著企業(yè)集團(tuán)，包攬了大量屬于企業(yè)集團(tuán)的事務(wù)。同時，我國國有資產(chǎn)管理體制還不健全，政府的國有資產(chǎn)所有者職能與社會經(jīng)濟(jì)管理職能未能分開，如何理順企業(yè)集團(tuán)母公司與國家的產(chǎn)權(quán)關(guān)系一直是個難點(diǎn)問題。在一些企業(yè)，當(dāng)好的投資項目需要設(shè)立新的公司來開展，卻并不需要或者不愿意有其他合伙人參與時，由于集團(tuán)母公司還沒有得到國家授權(quán)成為國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)，因此不能單獨(dú)出資設(shè)立國有獨(dú)資公司，以至于出現(xiàn)了出資1元成為合伙人的不合理現(xiàn)象。有的地方和政府主管部門在集團(tuán)的組建上不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，一哄而起，貪大求快，甚至依靠行政手段，以“拉郎配”的方式組建企業(yè)集團(tuán)，給集團(tuán)的發(fā)展留下隱患。還有的地方政府出于政績的

考慮，將一些虧損企業(yè)硬性塞給企業(yè)集團(tuán),不但未能使集團(tuán)發(fā)展壯大,反而背上了沉重的包袱。

三、規(guī)范和完善企業(yè)集團(tuán)管理體制的意見

　　1.真正實(shí)現(xiàn)政企分開

　　改革許多年來，盡管我們一直在高喊政企分開，但是在實(shí)際中，政府一直在插手企業(yè)的經(jīng)營管理，使企業(yè)難以在激烈的競爭中獨(dú)立決策。因此，如何處理好國家作為國有資產(chǎn)所有者與企業(yè)集團(tuán)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，和國家作為社會經(jīng)濟(jì)管理者對它們的管理關(guān)系，是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和建立起科學(xué)的管理體制的關(guān)鍵。對此，我國可以借鑒新加坡政府對國有企業(yè)集團(tuán)的管理方法。新加坡的國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位，并以經(jīng)營卓有成效著稱于世，這與政企分開的做法是分不開的。新加坡政府擁有企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)全部或部分股權(quán)，但不直接經(jīng)營,而是賦予企業(yè)明確的使命,通過人事參與和財政監(jiān)督進(jìn)行間接管理。政府官員任職董事會，但不是主管，只以董事會成員的身份工作；政府不干預(yù)公司經(jīng)營，放手讓董事會決策，由經(jīng)

理階層具體經(jīng)營管理，但企業(yè)集團(tuán)要定期向政府有關(guān)部門匯報情況，并提交財務(wù)報告供政府審計審核，政府只是在公司虧損時才進(jìn)行必要的干預(yù)，包括撤換領(lǐng)導(dǎo)人等。這樣，才能使國有企業(yè)集團(tuán)真正在市場經(jīng)濟(jì)條件下自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。

　　2.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的組織規(guī)模和市場趨向，分別確立不同企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織管理形式，形成集權(quán)與分權(quán)相互平衡、相互結(jié)合的管理體制

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制的確立和完善涉及的因素很多，包括成員企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、地理分布和集團(tuán)的規(guī)模、管理水平等。因此，在確定集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時，必須根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，綜合考慮各方面的因素。參照國外的總公司（母公司）－分公司（子公司）、總公司（母公司）－－事業(yè)部－工廠（或生產(chǎn)企業(yè)）兩種基本類型，結(jié)合我國多年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和國家對試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的要求，應(yīng)當(dāng)積極探索建立適合本企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理體制。

　　另外，從ABB、GE、IBM等西方大公司近年組織變革中的趨勢看，一種新的組織模式正在形成,這種新的組織模式與以往的M型企業(yè)組織有明顯的差別。從其結(jié)構(gòu)單元和單元之間的關(guān)系看，新的組織類似一個網(wǎng)絡(luò)，所以，這種新的企業(yè)組織可以稱之為網(wǎng)絡(luò)組織或N型組織。

　　從總體上看,N型組織是一個由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是:(1)其組織原則是急劇的分散化。它不是幾個或十幾個大的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（事業(yè)部）的集合,而是由為數(shù)眾多的小規(guī)模經(jīng)營單位構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)邦,這些經(jīng)營單元有很大的獨(dú)立性。(2)有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程。N型組織中基層經(jīng)營單位擁有很大的權(quán)力和責(zé)任,它們要對本單位的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。N型組織中創(chuàng)新是一個自下而上的自發(fā)的過程。(3)具有較大的靈活性和對市場快速反映能力。N型組織采用的是一種精瘦型扁平結(jié)構(gòu),管理層次少(在典型的M型企業(yè)中有8－9個管理層,而在ABB及GE等改革激烈的公司現(xiàn)在只有3－4個管理層)，行政管理和輔助職能十分簡練，基層有必要的經(jīng)營自主權(quán)，較少有繁文縟節(jié)。（4）密集的橫向交往和溝通。在N型組織中，獨(dú)立的小規(guī)模經(jīng)營單位的資源是有限的，不能像事業(yè)部那樣自給自足，在生產(chǎn)經(jīng)營中必須大量依賴與其他單位的廣泛合作。N型組織內(nèi)經(jīng)營單位間的橫向整合是多元的，有信息交流、人員的流動、非正式的個人人際交往等社會交換過程。

　　目前,我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模均不大,因此,對于規(guī)模不大、市場內(nèi)向的企業(yè)集團(tuán),可以采用“一套班子，兩塊牌子”的組織結(jié)構(gòu)作為過渡；對于以母子公司為主體的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司可通過行使股東權(quán)力對子公司進(jìn)行間接的管理；至于規(guī)模不大、市場外向的企業(yè)集團(tuán)，可采用“集團(tuán)公司－海外事業(yè)部”或者“集團(tuán)公司－子公司”的管理體制，集團(tuán)公司總部使用雙向垂直支配的形式進(jìn)行組織管理。對于規(guī)模較大、市場外向的企業(yè)集團(tuán)，可以采用融集權(quán)與分權(quán)為一體的事業(yè)部制的三級管理體制，即“集團(tuán)公司－事業(yè)部－子公司”體制，這是我國企業(yè)集團(tuán)管理體制發(fā)展的方向。

　　3.借鑒國外大型企業(yè)集團(tuán)組織管理的經(jīng)驗(yàn)，按照投資中心、利潤中心、成本中心、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的原則，重新構(gòu)造并規(guī)范我國企業(yè)集團(tuán)的管理組織機(jī)構(gòu)

　　4.遵循有控制的分權(quán)原則，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢

　　集權(quán)與分權(quán)是所有企業(yè)集團(tuán)管理體制設(shè)計所必須解決的中心問題。如果不能有效地解決這一矛盾，不僅影響集團(tuán)管理效率的提高，而且影響集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)及集團(tuán)整體優(yōu)勢的發(fā)揮。處理集團(tuán)內(nèi)部母子關(guān)系的最基本原則是：能夠充分調(diào)動每個成員企業(yè)的積極性，充分發(fā)揮每個成員企業(yè)的作用，使集團(tuán)整體發(fā)揮出“1＋1>2”的綜合經(jīng)濟(jì)功能來。其中必須堅持集團(tuán)成員企業(yè)獨(dú)立法人地位不受侵犯的原則。集團(tuán)成員企業(yè)為獨(dú)立法人，它們獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，這是有法律依據(jù)的。這是核心企業(yè)實(shí)施集團(tuán)管理、制定統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、進(jìn)行決策和控制時所必須考慮的。

　　母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，它由制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策的董事會和執(zhí)行決議的總經(jīng)理以及各個業(yè)務(wù)管理部門組成。母公司實(shí)際上是一控股公司，它的經(jīng)營目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益最大化，同時促進(jìn)與擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動。母公司的主要職能是:(1)生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；(2)組織管理與協(xié)調(diào);(3)財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；(4)投資的協(xié)調(diào)與控制;(5)子公司高級職員的聘任。此外，母公司還為子公司提供一系列的服務(wù)，如法律、稅收、專利等。

　　世界各國經(jīng)驗(yàn)證明，公司內(nèi)部或集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán),有的強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過大家都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本原則。另外,分權(quán)越大，要求管理素質(zhì)越高，控制能力越強(qiáng)。借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，影響企業(yè)集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)程度的，主要有以下幾個因素：

　　一是企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)和產(chǎn)品特征。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接精密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實(shí)行壟斷競爭，集權(quán)程度就高一些。行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。

　　二是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金擴(kuò)大母公司的生產(chǎn)規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，量力而行改善品種，提高質(zhì)量，同時，積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。

　　三是母公司適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的行為能力。我國企業(yè)集團(tuán)是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革而產(chǎn)生和發(fā)展的。由于市場經(jīng)濟(jì)體制尚未完全確立，因此，集團(tuán)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的行為能力還不夠健全，集權(quán)過多會“一管就死”。如果母公司有了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的行為能力，需要集權(quán)時可以做到“管而不死”。

　　以上因素是一種抽象分析，每個集團(tuán)可能既有適合于集權(quán)的因素，又有適合于分權(quán)的因素，從我國企業(yè)集團(tuán)的總體情況和當(dāng)前的改革方向看，適合于分權(quán)的因素多于集權(quán)因素；同時不否定母公司作為投資主體應(yīng)當(dāng)具有的權(quán)力。

　　5.根據(jù)集團(tuán)組織發(fā)展的階段和集團(tuán)公司本部的發(fā)展程度，建立適合自身特點(diǎn)的管理體制

　　西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，從企業(yè)集團(tuán)化開始之時起，公司本部的狀況和主體、集團(tuán)企業(yè)之間的關(guān)系已開始發(fā)生質(zhì)的變化。公司本部的職能已由以經(jīng)營管理為中心的統(tǒng)管職能，向提高專業(yè)能力、增加獨(dú)立追求機(jī)會利益的集團(tuán)企業(yè)的有活力的組織和實(shí)現(xiàn)環(huán)境保護(hù)的戰(zhàn)略組織者的職能方向轉(zhuǎn)變，集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)由達(dá)到單一的數(shù)值目標(biāo)范圍向可以就集團(tuán)戰(zhàn)略提出建議的領(lǐng)頭企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　公司本部的發(fā)展程度,一般可以分為如下4個階段:(1)包攬業(yè)務(wù)部門。目前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都屬于這一類。公司本部指的是建筑物，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和分管各業(yè)務(wù)部門的董事組成董事會,公司本部還沒有與業(yè)務(wù)部門脫鉤.董事會的大部分成員以各業(yè)務(wù)部門的利益代表者身份進(jìn)行活動.(2)與業(yè)務(wù)部門脫鉤。部分董事不再兼任業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,而照顧全公司或整個集團(tuán),從事經(jīng)營活動。董事會成員不是以業(yè)務(wù)部門利益代表者的身份,而是以分管經(jīng)營的負(fù)責(zé)人的身份開展活動。在這一階段,也要注意加強(qiáng)干部部門的力量.(3)公司本部分流。牽涉范圍很廣的決策和總的服務(wù)職能不是集中到公司本部,而是分流到業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭企業(yè)或海外的地域

總公司等.領(lǐng)頭企業(yè)和海外地域總公司等相當(dāng)于準(zhǔn)公司本部.(4)確立戰(zhàn)略公司本部。在準(zhǔn)公司本部獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)和地區(qū)運(yùn)營,通過基干系統(tǒng)進(jìn)行信息管理和對整個集團(tuán)進(jìn)行方針管理.同時,為保持其中心地位,要掌握建立使各業(yè)務(wù)或世界各地業(yè)務(wù)能自由連鎖的價值標(biāo)準(zhǔn)和組織結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)權(quán)。

　　根據(jù)集團(tuán)公司本部所處的發(fā)展階段，集團(tuán)的管理可有以下4種方式：(1)利益代表制。由于各業(yè)務(wù)部的部長為董事會成員，因此，集團(tuán)企業(yè)也屬于各業(yè)務(wù)部門，而且其獨(dú)立性也不被承認(rèn)。集團(tuán)企業(yè)的董事是由公司本部指派或借調(diào)來的，優(yōu)先貫徹公司本部的意圖。因公司本部還不成熟，因此，與集團(tuán)企業(yè)的關(guān)系也是命令－執(zhí)行這種單行線式的關(guān)系。(2)分離制。隨著時間的推移,在自然產(chǎn)生的集團(tuán)企業(yè)中，有的股票進(jìn)入市場，有的則培養(yǎng)出好的董事。這樣一來，公司本部與集團(tuán)企業(yè)之間的聯(lián)系雖屬命令－執(zhí)行的上下級關(guān)系，但在業(yè)務(wù)方針上，公司本部與集團(tuán)企業(yè)卻不一致。在集團(tuán)企業(yè)中，有的企業(yè)憑借已取得的業(yè)績,與公司本部保持距離,并開始摸索集團(tuán)的經(jīng)營方式。(3)分權(quán)制。由于出現(xiàn)了與主體同等的業(yè)務(wù)開發(fā)能力的集團(tuán)企業(yè),公司本部的戰(zhàn)略管理能力受到懷疑。公司本部也不能統(tǒng)管很多業(yè)務(wù)，在建立可對整個集團(tuán)進(jìn)行管理的基干系統(tǒng)的同時，將權(quán)限讓給領(lǐng)頭企業(yè)或地域總公司。由于這些準(zhǔn)公司本部和公司本部之間的爭奪,形成了可以提高集團(tuán)經(jīng)營效率的體制。(4)聯(lián)邦制。公司本部完全擁有作為司令部的獨(dú)立組織。作出決策也以與作為集團(tuán)企業(yè)中的核心企業(yè)準(zhǔn)公司本部協(xié)商的方式進(jìn)行，公司本部對這些準(zhǔn)公司本部主要起組織者的作用。采取聯(lián)邦制，可以由準(zhǔn)公司本部制定戰(zhàn)略，但必須有一個與總體進(jìn)行協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略公司本部。

　　我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和公司本部發(fā)展的程度，來選擇其管理方式，真正建立起符合本企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的管理體制。