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王興茂:我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制的探討
2016-01-20 21785

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制的探討

 

一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制的類(lèi)型

 

  企業(yè)集團(tuán)一般都是以核心企業(yè)為中心,擁有緊密層、半緊密層、松散層等多層次結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)依靠資金(股權(quán))和契約或協(xié)議兩大紐帶。目前,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理多數(shù)采用一套班子,兩塊牌子的形式,核心企業(yè)-集團(tuán)公司職能機(jī)構(gòu)既行使作為母公司的職能,又行使企業(yè)集團(tuán)的職能,但企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的牌子同時(shí)并存。采用兩套班子,兩塊牌子的管理形式也有,實(shí)際運(yùn)作難度較大。隨著企業(yè)公司化改革和推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部建立母子公司體制,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理圍繞集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合逐步形成了以母子公司為主體的新的管理體制,大致可分為三種類(lèi)型。

 

  1.母公司高度集權(quán)的管理體制

 

  在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,雖然形成了母公司、子公司、孫公司的多層次法人結(jié)構(gòu),但母公司的職能機(jī)構(gòu)作用強(qiáng)大,仍然控制著整個(gè)集團(tuán)的投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和人力資源管理、科技開(kāi)發(fā)等。這種類(lèi)型適合于規(guī)模不大、產(chǎn)品相對(duì)一致的企業(yè)集團(tuán)。如許繼集團(tuán)有限公司為母公司,擁有21個(gè)子公司。其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以電力系統(tǒng)繼電保護(hù)、控制及生動(dòng)化產(chǎn)品為主。母公司的職能機(jī)構(gòu)不僅行使著企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的職能,而且也控制著子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

 

  2.母公司、子公司、孫公司相對(duì)分權(quán)的管理體制

 

  母公司與子公司、子公司與孫公司之間有著投資者與被投資者的關(guān)系,但受到經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品特殊性和母公司管理能力的限制,一般是母、子、孫公司各自獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),其中既有合作,也有競(jìng)爭(zhēng)。但公司的重點(diǎn)是擴(kuò)大投資和統(tǒng)一對(duì)外。如洛陽(yáng)春都食品集團(tuán)有限責(zé)任公司為母公司,還有20個(gè)子公司、17個(gè)孫公司。集團(tuán)內(nèi)部管理相對(duì)比較松散,子、孫公司間有的業(yè)務(wù)交叉,母公司對(duì)子公司的約束能力有的較弱。

 

  3.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)(又稱(chēng)M型)

 

  事業(yè)部制指在集團(tuán)內(nèi)部按產(chǎn)品類(lèi)別劃分成一個(gè)類(lèi)似分公司的事業(yè)單位,實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算。各事業(yè)部下屬若干工廠、派出機(jī)構(gòu),形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷(xiāo)售收支等統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的事業(yè)體。事業(yè)部之間不搞利潤(rùn)平調(diào),并建立一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

 

  海爾集團(tuán)在我國(guó)是采用事業(yè)部制的典范。其4個(gè)事業(yè)本部是集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)決策中心,各事業(yè)部是利潤(rùn)中心,各個(gè)工廠已成為成本中心,而集團(tuán)公司是投資決策中心。這樣,集團(tuán)內(nèi)部管理層次分明,運(yùn)行有序。聯(lián)想集團(tuán)將其最大的上市子公司--聯(lián)想集團(tuán)有限責(zé)任公司的7大業(yè)務(wù)塊改造成7個(gè)大的事業(yè)部。聯(lián)想集團(tuán)決策層認(rèn)為:事業(yè)部體制是聯(lián)想集團(tuán)最好的管理模式。歐、美、日等國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理,已普遍采用了行業(yè)歸口管理的事業(yè)部制。韓國(guó)的現(xiàn)代建設(shè)株式會(huì)社也由以總經(jīng)理為中心的經(jīng)營(yíng)管理體制改變?yōu)橐允聵I(yè)本部為中心的新體制。

 

  事業(yè)部制集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)可以保持專(zhuān)業(yè)性公司靈活經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn),較好地解決分權(quán)管理中權(quán)、責(zé)、利不相一致的矛盾,利潤(rùn)中心的責(zé)任可以很自然地建立起來(lái)。其主要缺陷在于增加了管理層次和職能管理人員,也容易導(dǎo)致事業(yè)部看重本位利益和眼前利益,缺乏合作精神。

 

二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制存在的主要問(wèn)題

 

  1.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱

 

  在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行中,經(jīng)常出現(xiàn)的是,內(nèi)部成員間聯(lián)系不緊密,有的還互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,核心企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的影響制約能力較弱等問(wèn)題,無(wú)疑,這大大削弱了集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。出現(xiàn)這樣的問(wèn)題,主要與企業(yè)集團(tuán)的形成方式及聯(lián)結(jié)方式有關(guān)。有的企業(yè)集團(tuán)是在原來(lái)比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的;有的是靠行政干預(yù)、行政劃轉(zhuǎn)方式形成的;有的則是由行政性公司翻牌而來(lái)的。這些企業(yè)集團(tuán)的形成忽略了最關(guān)鍵的因素,即成員企業(yè)間在經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品、利益上的相關(guān)性,因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ),最終導(dǎo)致許多集團(tuán)名存實(shí)亡。另外,我們以前通常以生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系、產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系為企業(yè)集團(tuán)的主要聯(lián)結(jié)紐帶,而沒(méi)有形成資本為紐帶的企業(yè)集團(tuán)組織體制,所以集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)系是很脆弱的,內(nèi)部成員之間的磨擦較大,企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)不能很好體現(xiàn)出來(lái)。不管是集團(tuán)內(nèi)的核心企業(yè)還是基層企業(yè),仍按照原來(lái)沒(méi)組建集團(tuán)前的方式行事,投資、利潤(rùn)、成本什么都管理,導(dǎo)致功能分配不清楚,關(guān)系紊亂,管理混亂。決策層不能很好地進(jìn)行戰(zhàn)略性管理,卻直接插手去管理利潤(rùn)和成本;而中間管理層,甚至基層企業(yè)反過(guò)來(lái)去搞投資項(xiàng)目等等,忽視了對(duì)利潤(rùn)和成本的有效管理。這種經(jīng)營(yíng)管理體制上的功能錯(cuò)位與管理混亂,實(shí)際上反映了企業(yè)集團(tuán)缺乏強(qiáng)有力的資本紐帶關(guān)系。

 

  2.集團(tuán)母子公司關(guān)系沒(méi)有理順

 

  從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來(lái)看,無(wú)論是強(qiáng)弱結(jié)合型還是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型的企業(yè)集團(tuán),大多沿用的仍是高度集權(quán)的直線職能制的組織結(jié)構(gòu),從而導(dǎo)致從小企業(yè)到大企業(yè)直至大型企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上的趨同。在母子公司關(guān)系問(wèn)題上,存在著兩種傾向:

 

  一是集權(quán)過(guò)度。我國(guó)不少企業(yè)集團(tuán)把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都集中到了集團(tuán)的總部,把成員企業(yè)當(dāng)成沒(méi)有法人地位的車(chē)間或工廠,把企業(yè)集團(tuán)當(dāng)成一個(gè)單體大企業(yè)來(lái)管理。過(guò)度集權(quán),一方面影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和活力;另一方面又使得集團(tuán)總部控制工作量驟增,造成集團(tuán)運(yùn)行成本上升,運(yùn)行效率遞減。這種過(guò)度集權(quán)現(xiàn)象的產(chǎn)生并非偶然,而與集團(tuán)形成過(guò)程中行政力量的不合理高度介入有關(guān)。有的政府部門(mén)組建企業(yè)集團(tuán)并不是出于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的考慮,而是從自我利益出發(fā),把企業(yè)集團(tuán)當(dāng)成政府與企業(yè)之間的中間行政組織,這樣組建起來(lái)的企業(yè)集團(tuán)必然以滿足政府部門(mén)對(duì)企業(yè)集中統(tǒng)一控制的行政需要為出發(fā)點(diǎn),由此也導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)必然以高度集權(quán)為其主要特征。

 

  二是分權(quán)過(guò)度。這又分為三種情況:(1)團(tuán)而未集。許多地方政府出于地方利益考慮,在集團(tuán)熱中唯恐萬(wàn)一本地區(qū)企業(yè)集團(tuán)組建的步伐慢于其他地區(qū),使得本地區(qū)的一些企業(yè)被其他地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)團(tuán)過(guò)去,因而本地區(qū)域內(nèi)的各企業(yè)驟攏,在上面安上名不副實(shí)的控制協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),組成企業(yè)集團(tuán)。該機(jī)構(gòu)有的只是收集信息、提供信息的信息中心,而成員企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)等關(guān)系都沒(méi)有變。(2)集而未團(tuán).在這種企業(yè)集團(tuán)中,成員企業(yè)之間的關(guān)系僅僅是一種松散型的契約、協(xié)作關(guān)系,成員企業(yè)之間及成員企業(yè)與集團(tuán)總部之間并無(wú)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)等方面的實(shí)質(zhì)性聯(lián)系,或者由于集團(tuán)沒(méi)能突破三不變(指地區(qū)、部門(mén)、所有制不同)原則的束縛,使得該集中的權(quán)限難以由集團(tuán)集中,以至于形成集而未團(tuán)的過(guò)分散的格局。(3)母公司管理能力不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求。由于有的企業(yè)集團(tuán)是在短時(shí)期內(nèi)迅速發(fā)展而成的,集團(tuán)的母公司或核心企業(yè)面對(duì)眾多的子公司、孫公司,一時(shí)無(wú)法進(jìn)行有效管理,結(jié)果造成集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間相互競(jìng)爭(zhēng),對(duì)外投資和品質(zhì)管理等失控。這主要是缺乏集團(tuán)內(nèi)部制度建設(shè)、監(jiān)督管理和人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。

 

  此外,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有上市公司后,母公司與上市子公司的關(guān)系已成為突出問(wèn)題.一方面,這些上市公司大多是將集團(tuán)內(nèi)部最優(yōu)良的資產(chǎn)集合于自身,集團(tuán)的發(fā)展在很大程度上依賴(lài)上市公司,因此,母公司自然繼續(xù)想方設(shè)法控制或操縱上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及其他管理活動(dòng),使兩個(gè)獨(dú)立法人的利益緊緊連在一起;另一方面,上市公司應(yīng)當(dāng)按上市規(guī)則運(yùn)作,充分代表或反映全體股東的利益,并規(guī)范地以獨(dú)立法人身份從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)的母公司只能以股東或主要出資者的身份參與上市公司的管理,母公司與上市公司的運(yùn)營(yíng)應(yīng)當(dāng)區(qū)別開(kāi)來(lái)。

 

  3.公司的治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用

 

  雖然《公司法》已經(jīng)頒布實(shí)施,許多企業(yè)也在轉(zhuǎn)機(jī)建制,建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu),但由于董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)功能不全,成了橡皮圖章,無(wú)法發(fā)揮決策和監(jiān)督作用,總經(jīng)理搞一言堂,企業(yè)內(nèi)部個(gè)人控制問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重,權(quán)責(zé)嚴(yán)重失衡。

 

  現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)許多都是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位同屬一個(gè),這種弊端是非常明顯的:(1)董事長(zhǎng)是由股東內(nèi)部產(chǎn)生,代表資產(chǎn)的所有者,對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)就是國(guó)有資產(chǎn)的代理者,而總經(jīng)理則屬于經(jīng)營(yíng)管理方面的人才,直接負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及目標(biāo)規(guī)劃.集董事長(zhǎng)和總經(jīng)理于一身,由于其直接插手經(jīng)營(yíng)活動(dòng),就能夠獲取比其他股東多得多的信息,這樣易造成其他股東利益的損害,從而獲取私利。(2)權(quán)力的過(guò)分集中,會(huì)使總經(jīng)理整天忙于瑣碎之事,沒(méi)有時(shí)間和精力去考慮集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí),會(huì)產(chǎn)生個(gè)人武斷決策,決策過(guò)程缺乏效率,難以適應(yīng)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的特點(diǎn)。

 

  4.政府職能轉(zhuǎn)變遲緩,條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展

 

  目前,由于改革的漸進(jìn)性和利益調(diào)整的艱巨性,政府部門(mén)事實(shí)上仍然比較直接地控制著企業(yè)集團(tuán),包攬了大量屬于企業(yè)集團(tuán)的事務(wù)。同時(shí),我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理體制還不健全,政府的國(guó)有資產(chǎn)所有者職能與社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能未能分開(kāi),如何理順企業(yè)集團(tuán)母公司與國(guó)家的產(chǎn)權(quán)關(guān)系一直是個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題。在一些企業(yè),當(dāng)好的投資項(xiàng)目需要設(shè)立新的公司來(lái)開(kāi)展,卻并不需要或者不愿意有其他合伙人參與時(shí),由于集團(tuán)母公司還沒(méi)有得到國(guó)家授權(quán)成為國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu),因此不能單獨(dú)出資設(shè)立國(guó)有獨(dú)資公司,以至于出現(xiàn)了出資1元成為合伙人的不合理現(xiàn)象。有的地方和政府主管部門(mén)在集團(tuán)的組建上不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,一哄而起,貪大求快,甚至依靠行政手段,以拉郎配的方式組建企業(yè)集團(tuán),給集團(tuán)的發(fā)展留下隱患。還有的地方政府出于政績(jī)的

考慮,將一些虧損企業(yè)硬性塞給企業(yè)集團(tuán),不但未能使集團(tuán)發(fā)展壯大,反而背上了沉重的包袱。

 

三、規(guī)范和完善企業(yè)集團(tuán)管理體制的意見(jiàn)

 

  1.真正實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)

 

  改革許多年來(lái),盡管我們一直在高喊政企分開(kāi),但是在實(shí)際中,政府一直在插手企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,使企業(yè)難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)立決策。因此,如何處理好國(guó)家作為國(guó)有資產(chǎn)所有者與企業(yè)集團(tuán)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,和國(guó)家作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理者對(duì)它們的管理關(guān)系,是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和建立起科學(xué)的管理體制的關(guān)鍵。對(duì)此,我國(guó)可以借鑒新加坡政府對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管理方法。新加坡的國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位,并以經(jīng)營(yíng)卓有成效著稱(chēng)于世,這與政企分開(kāi)的做法是分不開(kāi)的。新加坡政府擁有企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)全部或部分股權(quán),但不直接經(jīng)營(yíng),而是賦予企業(yè)明確的使命,通過(guò)人事參與和財(cái)政監(jiān)督進(jìn)行間接管理。政府官員任職董事會(huì),但不是主管,只以董事會(huì)成員的身份工作;政府不干預(yù)公司經(jīng)營(yíng),放手讓董事會(huì)決策,由經(jīng)

理階層具體經(jīng)營(yíng)管理,但企業(yè)集團(tuán)要定期向政府有關(guān)部門(mén)匯報(bào)情況,并提交財(cái)務(wù)報(bào)告供政府審計(jì)審核,政府只是在公司虧損時(shí)才進(jìn)行必要的干預(yù),包括撤換領(lǐng)導(dǎo)人等。這樣,才能使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)真正在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧。

 

  2.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的組織規(guī)模和市場(chǎng)趨向,分別確立不同企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織管理形式,形成集權(quán)與分權(quán)相互平衡、相互結(jié)合的管理體制

 

  企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制的確立和完善涉及的因素很多,包括成員企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、地理分布和集團(tuán)的規(guī)模、管理水平等。因此,在確定集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時(shí),必須根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn),綜合考慮各方面的因素。參照國(guó)外的總公司(母公司)-分公司(子公司)、總公司(母公司)--事業(yè)部-工廠(或生產(chǎn)企業(yè))兩種基本類(lèi)型,結(jié)合我國(guó)多年來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和國(guó)家對(duì)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的要求,應(yīng)當(dāng)積極探索建立適合本企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理體制。

 

  另外,從ABB、GE、IBM等西方大公司近年組織變革中的趨勢(shì)看,一種新的組織模式正在形成,這種新的組織模式與以往的M型企業(yè)組織有明顯的差別。從其結(jié)構(gòu)單元和單元之間的關(guān)系看,新的組織類(lèi)似一個(gè)網(wǎng)絡(luò),所以,這種新的企業(yè)組織可以稱(chēng)之為網(wǎng)絡(luò)組織或N型組織。

 

  從總體上看,N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò),其主要特點(diǎn)是:(1)其組織原則是急劇的分散化。它不是幾個(gè)或十幾個(gè)大的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(事業(yè)部)的集合,而是由為數(shù)眾多的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)邦,這些經(jīng)營(yíng)單元有很大的獨(dú)立性。(2)有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程。N型組織中基層經(jīng)營(yíng)單位擁有很大的權(quán)力和責(zé)任,它們要對(duì)本單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。N型組織中創(chuàng)新是一個(gè)自下而上的自發(fā)的過(guò)程。(3)具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反映能力。N型組織采用的是一種精瘦型扁平結(jié)構(gòu),管理層次少(在典型的M型企業(yè)中有8-9個(gè)管理層,而在ABB及GE等改革激烈的公司現(xiàn)在只有3-4個(gè)管理層),行政管理和輔助職能十分簡(jiǎn)練,基層有必要的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),較少有繁文縟節(jié)。(4)密集的橫向交往和溝通。在N型組織中,獨(dú)立的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)單位的資源是有限的,不能像事業(yè)部那樣自給自足,在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中必須大量依賴(lài)與其他單位的廣泛合作。N型組織內(nèi)經(jīng)營(yíng)單位間的橫向整合是多元的,有信息交流、人員的流動(dòng)、非正式的個(gè)人人際交往等社會(huì)交換過(guò)程。

 

  目前,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模均不大,因此,對(duì)于規(guī)模不大、市場(chǎng)內(nèi)向的企業(yè)集團(tuán),可以采用一套班子,兩塊牌子的組織結(jié)構(gòu)作為過(guò)渡;對(duì)于以母子公司為主體的企業(yè)集團(tuán),集團(tuán)公司可通過(guò)行使股東權(quán)力對(duì)子公司進(jìn)行間接的管理;至于規(guī)模不大、市場(chǎng)外向的企業(yè)集團(tuán),可采用集團(tuán)公司-海外事業(yè)部或者集團(tuán)公司-子公司的管理體制,集團(tuán)公司總部使用雙向垂直支配的形式進(jìn)行組織管理。對(duì)于規(guī)模較大、市場(chǎng)外向的企業(yè)集團(tuán),可以采用融集權(quán)與分權(quán)為一體的事業(yè)部制的三級(jí)管理體制,即集團(tuán)公司-事業(yè)部-子公司體制,這是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制發(fā)展的方向。

 

  3.借鑒國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)組織管理的經(jīng)驗(yàn),按照投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的原則,重新構(gòu)造并規(guī)范我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管理組織機(jī)構(gòu)

 

  4.遵循有控制的分權(quán)原則,發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)

 

  集權(quán)與分權(quán)是所有企業(yè)集團(tuán)管理體制設(shè)計(jì)所必須解決的中心問(wèn)題。如果不能有效地解決這一矛盾,不僅影響集團(tuán)管理效率的提高,而且影響集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)及集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。處理集團(tuán)內(nèi)部母子關(guān)系的最基本原則是:能夠充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員企業(yè)的積極性,充分發(fā)揮每個(gè)成員企業(yè)的作用,使集團(tuán)整體發(fā)揮出1+1>2的綜合經(jīng)濟(jì)功能來(lái)。其中必須堅(jiān)持集團(tuán)成員企業(yè)獨(dú)立法人地位不受侵犯的原則。集團(tuán)成員企業(yè)為獨(dú)立法人,它們獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧,這是有法律依據(jù)的。這是核心企業(yè)實(shí)施集團(tuán)管理、制定統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、進(jìn)行決策和控制時(shí)所必須考慮的。

 

  母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu),它由制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策的董事會(huì)和執(zhí)行決議的總經(jīng)理以及各個(gè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)組成。母公司實(shí)際上是一控股公司,它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益最大化,同時(shí)促進(jìn)與擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司的主要職能是:(1)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制;(2)組織管理與協(xié)調(diào);(3)財(cái)務(wù)管理(包括稅后利潤(rùn)分配);(4)投資的協(xié)調(diào)與控制;(5)子公司高級(jí)職員的聘任。此外,母公司還為子公司提供一系列的服務(wù),如法律、稅收、專(zhuān)利等。

 

  世界各國(guó)經(jīng)驗(yàn)證明,公司內(nèi)部或集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置,都沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),有的強(qiáng)調(diào)集權(quán),有的強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過(guò)大家都遵循有控制的分權(quán)這一基本原則。另外,分權(quán)越大,要求管理素質(zhì)越高,控制能力越強(qiáng)。借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際,影響企業(yè)集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)程度的,主要有以下幾個(gè)因素:

 

  一是企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)和產(chǎn)品特征。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接精密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場(chǎng)實(shí)行壟斷競(jìng)爭(zhēng),集權(quán)程度就高一些。行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無(wú)緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對(duì)的市場(chǎng)情況不同且經(jīng)常變化,分權(quán)程度就應(yīng)大一些。

 

  二是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金擴(kuò)大母公司的生產(chǎn)規(guī)模,母公司就要集中資金管理和投資決策。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營(yíng)的方針,量力而行改善品種,提高質(zhì)量,同時(shí),積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng),建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),分權(quán)程度就應(yīng)大一些。

 

  三是母公司適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行為能力。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)是伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革而產(chǎn)生和發(fā)展的。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未完全確立,因此,集團(tuán)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行為能力還不夠健全,集權(quán)過(guò)多會(huì)一管就死。如果母公司有了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行為能力,需要集權(quán)時(shí)可以做到管而不死

 

  以上因素是一種抽象分析,每個(gè)集團(tuán)可能既有適合于集權(quán)的因素,又有適合于分權(quán)的因素,從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的總體情況和當(dāng)前的改革方向看,適合于分權(quán)的因素多于集權(quán)因素;同時(shí)不否定母公司作為投資主體應(yīng)當(dāng)具有的權(quán)力。

 

  5.根據(jù)集團(tuán)組織發(fā)展的階段和集團(tuán)公司本部的發(fā)展程度,建立適合自身特點(diǎn)的管理體制

 

  西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明,從企業(yè)集團(tuán)化開(kāi)始之時(shí)起,公司本部的狀況和主體、集團(tuán)企業(yè)之間的關(guān)系已開(kāi)始發(fā)生質(zhì)的變化。公司本部的職能已由以經(jīng)營(yíng)管理為中心的統(tǒng)管職能,向提高專(zhuān)業(yè)能力、增加獨(dú)立追求機(jī)會(huì)利益的集團(tuán)企業(yè)的有活力的組織和實(shí)現(xiàn)環(huán)境保護(hù)的戰(zhàn)略組織者的職能方向轉(zhuǎn)變,集團(tuán)企業(yè)也應(yīng)由達(dá)到單一的數(shù)值目標(biāo)范圍向可以就集團(tuán)戰(zhàn)略提出建議的領(lǐng)頭企業(yè)轉(zhuǎn)變。

 

  公司本部的發(fā)展程度,一般可以分為如下4個(gè)階段:(1)包攬業(yè)務(wù)部門(mén)。目前,大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都屬于這一類(lèi)。公司本部指的是建筑物,公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和分管各業(yè)務(wù)部門(mén)的董事組成董事會(huì),公司本部還沒(méi)有與業(yè)務(wù)部門(mén)脫鉤.董事會(huì)的大部分成員以各業(yè)務(wù)部門(mén)的利益代表者身份進(jìn)行活動(dòng).(2)與業(yè)務(wù)部門(mén)脫鉤。部分董事不再兼任業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人,而照顧全公司或整個(gè)集團(tuán),從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。董事會(huì)成員不是以業(yè)務(wù)部門(mén)利益代表者的身份,而是以分管經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)人的身份開(kāi)展活動(dòng)。在這一階段,也要注意加強(qiáng)干部部門(mén)的力量.(3)公司本部分流。牽涉范圍很廣的決策和總的服務(wù)職能不是集中到公司本部,而是分流到業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭企業(yè)或海外的地域

總公司等.領(lǐng)頭企業(yè)和海外地域總公司等相當(dāng)于準(zhǔn)公司本部.(4)確立戰(zhàn)略公司本部。在準(zhǔn)公司本部獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)和地區(qū)運(yùn)營(yíng),通過(guò)基干系統(tǒng)進(jìn)行信息管理和對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行方針管理.同時(shí),為保持其中心地位,要掌握建立使各業(yè)務(wù)或世界各地業(yè)務(wù)能自由連鎖的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和組織結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)權(quán)。

 

  根據(jù)集團(tuán)公司本部所處的發(fā)展階段,集團(tuán)的管理可有以下4種方式:(1)利益代表制。由于各業(yè)務(wù)部的部長(zhǎng)為董事會(huì)成員,因此,集團(tuán)企業(yè)也屬于各業(yè)務(wù)部門(mén),而且其獨(dú)立性也不被承認(rèn)。集團(tuán)企業(yè)的董事是由公司本部指派或借調(diào)來(lái)的,優(yōu)先貫徹公司本部的意圖。因公司本部還不成熟,因此,與集團(tuán)企業(yè)的關(guān)系也是命令-執(zhí)行這種單行線式的關(guān)系。(2)分離制。隨著時(shí)間的推移,在自然產(chǎn)生的集團(tuán)企業(yè)中,有的股票進(jìn)入市場(chǎng),有的則培養(yǎng)出好的董事。這樣一來(lái),公司本部與集團(tuán)企業(yè)之間的聯(lián)系雖屬命令-執(zhí)行的上下級(jí)關(guān)系,但在業(yè)務(wù)方針上,公司本部與集團(tuán)企業(yè)卻不一致。在集團(tuán)企業(yè)中,有的企業(yè)憑借已取得的業(yè)績(jī),與公司本部保持距離,并開(kāi)始摸索集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。(3)分權(quán)制。由于出現(xiàn)了與主體同等的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力的集團(tuán)企業(yè),公司本部的戰(zhàn)略管理能力受到懷疑。公司本部也不能統(tǒng)管很多業(yè)務(wù),在建立可對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行管理的基干系統(tǒng)的同時(shí),將權(quán)限讓給領(lǐng)頭企業(yè)或地域總公司。由于這些準(zhǔn)公司本部和公司本部之間的爭(zhēng)奪,形成了可以提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效率的體制。(4)聯(lián)邦制。公司本部完全擁有作為司令部的獨(dú)立組織。作出決策也以與作為集團(tuán)企業(yè)中的核心企業(yè)準(zhǔn)公司本部協(xié)商的方式進(jìn)行,公司本部對(duì)這些準(zhǔn)公司本部主要起組織者的作用。采取聯(lián)邦制,可以由準(zhǔn)公司本部制定戰(zhàn)略,但必須有一個(gè)與總體進(jìn)行協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略公司本部。

 

  我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和公司本部發(fā)展的程度,來(lái)選擇其管理方式,真正建立起符合本企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的管理體制。

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