從技術(shù)骨干到管理者策略

2010-3-3 8:45　周鵬程王婧　【大中小】【打印】【我要糾錯】

　　導(dǎo)讀：從技術(shù)崗位提升到管理崗位，絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么簡單。高科技公司的老板們都很清楚，除了個別管理崗位可以空降以外，對于大多數(shù)管理崗位而言，通過技術(shù)骨干轉(zhuǎn)崗要比空降更為務(wù)實。

　　對一個靠技術(shù)取勝的公司來說，技術(shù)領(lǐng)先始終是保持企業(yè)在行業(yè)中領(lǐng)先的不竭動力，空降的職業(yè)經(jīng)理人在實用性上不及技術(shù)元老。

　　但問題的本質(zhì)是，習(xí)慣了單兵作戰(zhàn)的技術(shù)人員，如何才能轉(zhuǎn)身為統(tǒng)觀全局的管理者呢？

　　轉(zhuǎn)崗的困難

　　審視一下技術(shù)人員在轉(zhuǎn)崗為管理崗位時可能存在的困難，或許就能找出一些解決之道。

　　總的來說，這些困難主要體現(xiàn)在三個方面：專業(yè)領(lǐng)域的思維模式、工作習(xí)慣和能力培養(yǎng)偏向性。

　　技術(shù)人員轉(zhuǎn)為管理人員存在的困難

　　思維模式

?技術(shù)至上的價值觀與不容置疑的技術(shù)權(quán)威性

　　工作習(xí)慣

?更專注個體事件發(fā)展，而不是從全局出發(fā)思考整體工作

?更加喜歡獨立思考，獨立工作、獨立鉆研

?更傾向于表達、說服他人，而不是傾聽、理解和影響他人的行為

　　能力偏重

?更加注重在專業(yè)領(lǐng)域縱深的發(fā)展

?在決策、組織協(xié)調(diào)、資源調(diào)動和人員激勵等管理能力方面傾注較少

　　首先，局限的專業(yè)思維模式。

　　作為資深的專業(yè)技術(shù)人才，多年來的工作一直要求他們以客觀事實為依據(jù)，以提供領(lǐng)先的技術(shù)為目標，造就了他們技術(shù)至上的價值觀。他們認為只有在專業(yè)領(lǐng)域中保持自己的權(quán)威，才能確立自己在公司的地位，很少花費時間思考人與人之間、人與工作之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系，更不必說花精力來平衡。并且，技術(shù)項目解決方案不需要對整個流程有太多的了解。但是承擔(dān)管理職責(zé)以后，必須要從全局出發(fā)，思考整個工作如何部署、調(diào)動什么資源、怎么進行計劃組織和授權(quán)等，才能更好地提供支持或者解決問題。因此，當(dāng)他們需要180度扭轉(zhuǎn)思維，輾轉(zhuǎn)在人員和工作的關(guān)系平衡之間時，就顯得突兀而迷茫了。

　　其次，親力親為的工作習(xí)慣。

　　工作時，技術(shù)人員更傾向于親力親為，并要求能夠看到具體的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品等實實在在的產(chǎn)出，而管理人員的職責(zé)是帶領(lǐng)、協(xié)調(diào)整個團隊工作，利用好各專業(yè)的人才來為產(chǎn)出負責(zé)，強調(diào)集體產(chǎn)出成果。另外，有技術(shù)專長的技術(shù)員工因為專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威而帶來自信，習(xí)慣于單向溝通，不能夠很好地傾聽，而管理工作需要聆聽不同的聲音，理解各方所需，進而說服對方采取一定的行動。

　　第三，單一的能力培養(yǎng)偏向性。

　　技術(shù)人員更加專注于專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的新動向、研究的實際成果，在專業(yè)能力的培養(yǎng)和提升方面投入了大量的時間精力。相對而言，在決策、溝通協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略思考以及計劃組織能力等方面關(guān)注就比較少。因此，技術(shù)專家在向管理人員轉(zhuǎn)型的過程中，能力的培養(yǎng)和提升是他們必須要研修的功課，管理層次越高，管理能力提升要求也越高。我們在多家企業(yè)中的測評實踐也發(fā)現(xiàn)，技術(shù)人員總體比較聰明、愿意進步、與人為善，但容易缺乏人際勇氣，戰(zhàn)略思維、計劃組織能力也相對較弱。

　　轉(zhuǎn)崗的優(yōu)勢

　　盡管轉(zhuǎn)型困難重重，但是技術(shù)專家轉(zhuǎn)崗為管理者的優(yōu)勢還是明顯的：

　　第一，專業(yè)的技術(shù)專家是企業(yè)尤其是高科技企業(yè)距離業(yè)務(wù)最近的人員，相比其他背景的人員，他們對公司業(yè)務(wù)的理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還能夠站在行業(yè)前沿，為公司提供戰(zhàn)略發(fā)展建議。

　　第二，對于以技術(shù)為核心的高科技企業(yè)，進行產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)定技術(shù)標準、規(guī)范業(yè)務(wù)管理流程、開發(fā)員工知識體系等方面工作是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這些工作需要多年專業(yè)工作的沉淀、總結(jié)和提煉。并且，技術(shù)專家與從事具體崗位的技術(shù)人員在工作方法、思維邏輯上更加相似，溝通更加順暢。與外行的管理者相比，更容易與一線形成共識，達成協(xié)作。

　　第三，從業(yè)務(wù)一線成長起來的技術(shù)專家，深諳前線業(yè)務(wù)快速可持續(xù)發(fā)展最需要開展的工作，最需要后臺職能所給予的支持，因此不管是擔(dān)任業(yè)務(wù)部門的管理人員，還是擔(dān)任職能部門的管理人員，技術(shù)專家在快速響應(yīng)、準確應(yīng)對上都具有較大優(yōu)勢。

　　因此，現(xiàn)在的問題是如何才能充分發(fā)揮技術(shù)人員的優(yōu)勢，同時避免技術(shù)人員的劣勢？這就需要我們甄別哪些是最有潛力成長為管理者的技術(shù)人員，并予以有效培育。

　　轉(zhuǎn)崗的策略

　　怎樣才能把一個技術(shù)專家有效地轉(zhuǎn)型為管理者？分兩步來解決。

　　第一步：甄別“松鼠”和“雞”的潛質(zhì)。

　　西方有句諺語：“你也許能教會一只雞上樹，但你最好一開始就找一只松鼠。”同樣的道理，一個人是否具有管理潛質(zhì)同樣是可以預(yù)先評估的。

　　在物色提拔人選前，老板們心里應(yīng)該都有評估，哪些人更可能適合成為管理者？

　　目前市場上有一些測評工具，這些工具能夠有效幫助企業(yè)甄別具有什么個性和能力的人更有潛力成為管理者。當(dāng)前應(yīng)用較多的個性和管理能力測評工具有DISC、PDP等，效果都比較好。除此之外，企業(yè)可以補充如行為面試、公文筐、案例分析、述職報告等其他測評方法，以對員工做出全面的了解。

　　通常，一個員工整個測評下來需要3個小時，根據(jù)測評內(nèi)容的不同，時間有增減。與企業(yè)對員工進行不合適晉升導(dǎo)致的損失相比，該項工作的價值顯而易見，這也是當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)開始青睞人才測評的原因。

　　而且，一個正式的人才測評和職位晉升過程就像“成年禮”，對于被提升的管理者具有強大的激勵作用。因為在這過程中，他需要系統(tǒng)梳理自己的經(jīng)驗、專長和優(yōu)劣勢，才能在領(lǐng)導(dǎo)和員工面前展現(xiàn)自己最好的一面。絕大多數(shù)大型跨國公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高層管理者之前，都會進行個性測試、述職或能力評估，以確定管理者的專長、優(yōu)劣勢，并避免可能的風(fēng)險。國內(nèi)一些市場化較好的大型企業(yè)也會對管理者進行360度測評或民意評估，如華為、聯(lián)想、新浪等都會對中高層管理者進行類似的評估，并形成企業(yè)人才庫。

　　第二步：“成年”儀式。

　　好了，如果某位技術(shù)人員有幸從眾多技術(shù)元老中脫穎而出，成為經(jīng)營管理者后，他自身與企業(yè)應(yīng)該做哪些準備和調(diào)整呢？這絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么簡單。

　　通常情況下，技術(shù)專家由于在本專業(yè)領(lǐng)域工作表現(xiàn)突出，對自身能力通常比較自信，較難甚至不愿意公開承認自己在管理上的欠缺，這種欠缺可以分為心態(tài)和技能兩種。

　　技術(shù)專家轉(zhuǎn)崗管理人員需要的素質(zhì)流程

　　心態(tài)轉(zhuǎn)變

　　心態(tài)的轉(zhuǎn)變是技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的第一步，正確的角色定位能夠有效指導(dǎo)和改變自身的行為，通常我們可以通過角色輔導(dǎo)和員工述職幫助員工重新定位。

　　技能拓展

　　心態(tài)轉(zhuǎn)變當(dāng)然還需要相應(yīng)的技能予以支持，重點表現(xiàn)在管理能力的提升，公司需要為技術(shù)人員提供相應(yīng)的管理工具，并開展管理能力培訓(xùn)課程幫助員工武裝自己。

　　實踐鍛煉

　　實踐出真知，技術(shù)人員在掌握了一定的管理方法、具備了一定的管理能力之后，需要不斷地在實踐工作中總結(jié)、嘗試、學(xué)習(xí)，最終成長為一名合格的管理人員。

　　首先，轉(zhuǎn)崗人員要調(diào)整的是心態(tài)。

　　心理學(xué)上講，如果一個人因為過去的實踐經(jīng)驗得到提升，那么這種經(jīng)驗在未來的工作中會趨向于進一步強化，這是許多技術(shù)專家沿襲原來崗位的交往和溝通方式，不肯做出改變的根本原因。

　　當(dāng)然，要求管理經(jīng)驗缺乏的技術(shù)人員能夠準確把握管理者的心態(tài)，這是不切實際的，因此企業(yè)需要對被提升者進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。指導(dǎo)方式一般有以下兩種：

　　角色輔導(dǎo):充分意識到角色的調(diào)整，以及新角色的要求。公司指派專人幫助員工發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮自己內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力，以及現(xiàn)有行為必須做出的轉(zhuǎn)變。

　　員工述職：述職不僅是對過去工作進行總結(jié)，同時還需要對未來工作進行展望。管理者需要告訴大家自己未來的管理目標，公司也會對管理者提出管理方面的新要求，這些都能促進員工對自身角色進行調(diào)整。

　　不管通過什么方式，其重點就在于引導(dǎo)被提升者領(lǐng)悟管理者和技術(shù)者的差異，關(guān)注做好“一個人”的事和帶領(lǐng)“一群人”把事做好的重要區(qū)別。

　　其次，管理技能拓展。

　　與心態(tài)轉(zhuǎn)型相比，技術(shù)人員管理技能缺乏的情況更為嚴重，這導(dǎo)致其管理職責(zé)無法有效行使。這里有兩方面的原因：一方面，技術(shù)人員原來管理經(jīng)驗不足。更重要的一方面是，技術(shù)人員不知道公司有哪些管理工具可以對他的管理進行支持。當(dāng)前，我們認為國內(nèi)企業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型遭遇障礙的原因主要在于后者。大多數(shù)企業(yè)沒有一套完整有效的辦法支持技術(shù)人員轉(zhuǎn)型，出現(xiàn)技術(shù)人員成為管理者之后對部門定位、崗位配置、部門協(xié)作關(guān)系很模糊，所有工作都只能聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，有一件做一件，沒有就無所適從。

　　一個“成年禮式”的管理者轉(zhuǎn)型儀式有其必要性，不只是通常所做的吃頓“慶祝飯”。“成年儀式”內(nèi)容根據(jù)職位高低可簡可繁，然而以下方面必不可少：新的職責(zé)和權(quán)限、達成共識的績效目標、新的管理能力要求、員工自己的任職展望。有條件的情況下，企業(yè)可以補充員工個人能力和優(yōu)劣勢分析報告，這對于員工的自我定位和培訓(xùn)發(fā)展大有好處。

　　員工優(yōu)劣勢分析

　　優(yōu)勢能力項

　　團隊協(xié)作能力、計劃能力、資源調(diào)配能力、過程控制能力

　　強化建議：

　　拋開固有思維，嘗試站在他人的立場和角度思考問題，開放地接受不同的意見（傾聽和理解），同時調(diào)整溝通方式，對于比較敏感的對象采取比較緩和的方式進行溝通。

　　待改進能力項

　　人才培養(yǎng)能力、人員激勵能力、決策能力、溝通能力

　　提升建議：

　　建議克服自己平時工作時的不足，積極參加相關(guān)管理學(xué)培訓(xùn)，利用業(yè)余時間閱讀關(guān)于管理方面的書籍，跳出原來自己很多熟悉的業(yè)務(wù)范疇，以更加開放的心態(tài)關(guān)注更多更高層面的信息，比如行業(yè)發(fā)展、企業(yè)變革等。

　　完成心態(tài)轉(zhuǎn)變和技能拓展工作，轉(zhuǎn)型后技術(shù)型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎(chǔ)上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。