從技術(shù)崗位走向管理崗位修煉

摘  要：筆者搜集匯總了一些關(guān)于從技術(shù)崗位新進(jìn)入管理崗位可能遇到的一些問題，一為自修自勉，二來希望能為從專業(yè)技術(shù)崗位走向管理崗位者提供一些參考。

關(guān)鍵詞：技術(shù)崗位；管理崗位；自修自勉；參考

引  言：實(shí)際工作中，一般不直接招聘沒有從業(yè)經(jīng)歷的人員直接進(jìn)入單位的管理崗位，通常是根據(jù)單位的實(shí)際需求，從單位的優(yōu)秀技術(shù)人員中選拔晉升到管理崗位。然而，新走向管理崗位的人員不是很清楚自己的崗位要求，不是很清楚做管理和搞技術(shù)有何區(qū)別，沒有建立起來清晰的管理意識(shí)，沒有很好的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力，不能進(jìn)行有效的管理。筆者通過學(xué)習(xí)、查找、思考，編輯匯總了一些有關(guān)資料，一為自修自勉，二來希望能為從技術(shù)走向管理崗位的新管理者提供一些幫助。

一、新走向管理崗位者遇到的問題

（一）、由于科技人員以往的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致的問題

1、科技人員大多形成了過于關(guān)注細(xì)節(jié)的習(xí)慣。

2、科技人員喜歡單打獨(dú)斗。

3、習(xí)慣聽從安排，而非站在部門或單位整體進(jìn)行規(guī)劃。

4、協(xié)調(diào)溝通能力需要提高。

5、不能充分認(rèn)識(shí)到發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。

6、不能充分認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的利益。

（二）、由于單位的制度（如：考核或者管理）導(dǎo)致的問題

1、重視科研技術(shù)能力而不太重視管理協(xié)調(diào)能力。

2、職稱、職務(wù)晉升考核，主要考核專業(yè)技術(shù)能力和技術(shù)業(yè)績。而管理協(xié)調(diào)能力卻難以簡單的依靠通過考核來實(shí)現(xiàn)提高。

3、科研技術(shù)類人才和管理協(xié)調(diào)類人才的培養(yǎng)目的、培養(yǎng)方法、培養(yǎng)周期有一定的差異。

4、單純重視專業(yè)技術(shù)考核的制度，是單位多數(shù)員工重專業(yè)技術(shù)、輕管理的誘因，這直接導(dǎo)致了單位呈現(xiàn)科研技術(shù)能力強(qiáng)、管理協(xié)調(diào)能力弱的現(xiàn)象，最終可能導(dǎo)致單位管理出現(xiàn)問題。

（三）、單位存在管理問題的幾種表現(xiàn)

1、管理人員忙，員工閑，部門效率低。

2、不知如何給員工分配任務(wù)，導(dǎo)致部門人員抱怨。

3、員工間看重?zé)o原則的哥們義氣，執(zhí)行力差。

4、員工視角和單位視角經(jīng)常發(fā)生觀念和利益沖突。

5、管理人員身心疲憊，壓力得不到釋放，效率低下，惡性循環(huán)。

二、管理者角色的認(rèn)知

（一）、管理人員是工作任務(wù)的直接執(zhí)行者

1、單位的一切活動(dòng)都是由中層管理人員帶領(lǐng)員工進(jìn)行。

2、單位的重要決策需要中層管理人員的有效執(zhí)行。

3、單位的重要決策需要高層管理人員和單位領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)協(xié)助完成。

4、單位具體問題的解決需要中層管理人員“搞定”。

（二）、管理人員是單位事業(yè)發(fā)展的“頂梁柱”

1、單位的中層管理人員就是單位事業(yè)發(fā)展的柱子。

2、單位每個(gè)部門的主管承擔(dān)者各自應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3、部門間的合作，要靠中層管理人員的積極配合。

4、問題解決的終結(jié)者。

（三）、管理人員是單位決策實(shí)施方案的制定者

1、單位的重要決策都需要中層管理人員的理解和認(rèn)同。

2、單位重要決策的具體的實(shí)施方案需要中層管理人員制定并實(shí)施。

（四）、管理人員要進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和人員管理雙重工作

1、單位管理人員大多是優(yōu)秀的技術(shù)人員，也是單位的技術(shù)管理者和實(shí)踐者。

2、進(jìn)行單位部門內(nèi)部的管理。協(xié)調(diào)單位各部門間的工作。

3、協(xié)調(diào)單位上下級(jí)部門間的工作。

4、參與協(xié)調(diào)單位部門和其它單位部門間的工作。

（五）、基層和高層溝通的橋梁

1、上傳下達(dá)。

2、某職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者，單位決策的執(zhí)行者。

3、執(zhí)行單位決策，處理緊急事務(wù)。

4、既要為單位發(fā)展解憂獻(xiàn)策，又要為員工說話、解惑釋疑。

三、 管理者應(yīng)該學(xué)習(xí)培養(yǎng)的幾種習(xí)慣

（一）、學(xué)習(xí)培養(yǎng)自我良好的管理行為習(xí)慣

1、學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)規(guī)避時(shí)間黑洞，學(xué)會(huì)尋找高效時(shí)間段，學(xué)會(huì)識(shí)別工作輕重緩急。

2、培養(yǎng)撰寫工作日志的習(xí)慣。

3、學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的時(shí)間配置管理。

4、辦公室的5S管理。

5S示意圖

（二）、學(xué)習(xí)培養(yǎng)結(jié)果導(dǎo)向型思維習(xí)慣

1、結(jié)果導(dǎo)向型思維是一種思維方式，善于發(fā)現(xiàn)和分析問題,有很強(qiáng)的質(zhì)量控制意識(shí)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和敬業(yè)精神，能嚴(yán)格地遵照流程規(guī)范定位。

2、衡量結(jié)果的三大標(biāo)準(zhǔn)：可以衡量評(píng)估、有價(jià)值有意義、可交換。

3、結(jié)果和辛苦努力程度無關(guān)。結(jié)果和職責(zé)規(guī)定無關(guān)。結(jié)果和任務(wù)多少無關(guān)。

（三）、建立結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)

1、認(rèn)識(shí)結(jié)果、衡量結(jié)果。

2、用外包思維來做結(jié)果。

3、授漁而不授魚。

（四）、壓力調(diào)解能力

1、認(rèn)識(shí)明晰從技術(shù)崗位到管理崗位的壓力來源。

2、學(xué)會(huì)自我壓力釋放調(diào)節(jié)。

（五）、建立100%責(zé)任意識(shí)

1、有責(zé)任意識(shí)才有執(zhí)行力。有了勇于承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)，才能有為達(dá)到目的行動(dòng)。

2、絕對(duì)不用別人的錯(cuò)，證明自己的對(duì)！絕對(duì)百分之百承擔(dān)自己的結(jié)果！

3、培養(yǎng)100%責(zé)任意識(shí)成為一種行為習(xí)慣。

（六）、建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)

1、建立共同的工作愿景！小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)。

2、卓越團(tuán)隊(duì)良好溝通的五特點(diǎn)：誠信溝通、有效溝通、情感溝通、雙贏溝通、平等溝通。

3、卓越團(tuán)隊(duì)決策實(shí)施的五階段：信息收集、歸納設(shè)計(jì)、選擇決策、動(dòng)員組織、實(shí)施落實(shí)。

4、卓越團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力的“五行”：流程“水”，制度“土”，態(tài)度“火”，時(shí)間“金”，堅(jiān)持“木”。

四、管理者的類型和溝通技能

（一）、管理者的類型

1、生產(chǎn)技術(shù)性；2、盲目執(zhí)行性；3、大撒把型；4、勞動(dòng)模范型；5、哥們義氣性。

（二）、新晉升管理者常見的溝通誤區(qū)

1、自我加壓，溝通不順暢，不能很好的表達(dá)自己的意思。

2、不善于歸納總結(jié)問題，發(fā)現(xiàn)問題，報(bào)告撰寫能力較差。

3、不能自律，不善于控制情緒，沒有掌握好搞好人際關(guān)系的技巧。

（三）、和上級(jí)溝通

要學(xué)會(huì)多進(jìn)行書面溝通。要多準(zhǔn)備幾個(gè)備選方案作參考。要多進(jìn)行換位思考。

（四）、和平級(jí)溝通

依據(jù)崗位職責(zé)和平共處，平等對(duì)話。

（五）、和下屬溝通

言必行，行必果。公平，公正。

五、管理者的核心技能管理

（一）、工作計(jì)劃——目標(biāo)的分解和計(jì)劃的制定

1、制定單位發(fā)展戰(zhàn)略。

2、基于發(fā)展戰(zhàn)略分解各部門工作目標(biāo)。

3、各部門工作目標(biāo)的確認(rèn)。

4、應(yīng)用SMART原則——制定各部門工作計(jì)劃。

（SMART指工作指標(biāo)的五個(gè)特征：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實(shí)現(xiàn)的；Relevant，和總工作目標(biāo)有相關(guān)性；Time－based，在一定時(shí)間期限內(nèi)。）

5、應(yīng)用WBS工具對(duì)具體工作目標(biāo)分解、排序，制定工作計(jì)劃進(jìn)度表。

WBS（Work Breakdown Structure）是把工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

（二）、工作組織——任務(wù)分配組織

1、基于技術(shù)和管理要求設(shè)計(jì)工作流程。

2、基于工作關(guān)鍵控制點(diǎn)（CCP：Critical Control Point）需要設(shè)置工作崗位。

3、基于員工能力（技術(shù)、管理、協(xié)調(diào)）的分析認(rèn)知匹配崗位任務(wù)。

4、基于工作任務(wù)特征性質(zhì)靈活采用管控組織方式：量化管理、結(jié)果控制管理、過程控制管理。

（三）、執(zhí)行控制——管理掌控能力

1、管理者合理應(yīng)用較多咨詢和支配權(quán)，建立全局意識(shí)，合理掌控分配組合單位資源。

2、過程控制管理的方法與工具（三要素法、稽核控制法、分段控制法）。

3、結(jié)果控制管理的方法與工具（績效KPI管理：績效計(jì)劃、績效跟蹤反饋與輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)與面談、績效獎(jiǎng)懲與結(jié)果應(yīng)用）。

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator)，把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。

（四）、員工的管理和激勵(lì)

1、溝通協(xié)調(diào)：目的、態(tài)度、心態(tài)

2、識(shí)人：識(shí)別個(gè)性、考察本性、識(shí)別能力、識(shí)別才干、評(píng)價(jià)人品

3. 用人：團(tuán)隊(duì)組合原則、人崗匹配原則、用人之長原則、授權(quán)

4、管人：以身作則、制度、公平、誠信

5、育人：考核結(jié)果與培訓(xùn)機(jī)制結(jié)合原則、能力與單位長遠(yuǎn)發(fā)展需要結(jié)合原則、崗位配置與人才梯度配置結(jié)合原則、能力培訓(xùn)和心態(tài)培育結(jié)合原則

6、激勵(lì)人：馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、期望值理論、強(qiáng)化理論

（五）、做好自我管理成長規(guī)劃

1、調(diào)整心態(tài)，接受挑戰(zhàn)：既要發(fā)揮技術(shù)背景優(yōu)勢(shì)，不斷學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)；又要牢記身居管理崗位的職責(zé)，學(xué)會(huì)站在管理角度上安排工作。

2、學(xué)習(xí)提高成長轉(zhuǎn)型：從業(yè)務(wù)型（或技術(shù)型）到管理型；從管理型到領(lǐng)導(dǎo)型。

3、身先足以率人、律已足以服人、量寬足以得人。

4、控制工作休息生活節(jié)奏，牢記身體是工作的本錢。

六、現(xiàn)場(chǎng)溝通管理輔導(dǎo)能力

（一）、現(xiàn)場(chǎng)管理輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)確定

1、新工作崗位勝任的時(shí)候

2、調(diào)換到新崗位時(shí)進(jìn)行

3、休長假回來時(shí)進(jìn)行

4、新技術(shù)，新知識(shí)引進(jìn)時(shí)進(jìn)行

5、對(duì)于現(xiàn)有工作流程大家有不同看法時(shí)進(jìn)行

6、間隔一定周期進(jìn)行

（二）、常見的三階培訓(xùn)

1、單位級(jí)培訓(xùn)及輔導(dǎo)

2、部門級(jí)培訓(xùn)及輔導(dǎo)

3、現(xiàn)場(chǎng)級(jí)培訓(xùn)及輔導(dǎo)

（三）、現(xiàn)場(chǎng)管理輔導(dǎo)常見的四步驟

1、你講給他聽

2、他講給你聽

3、你做給他看

4、他做給你看（遵循PDCA原則：P計(jì)劃、D執(zhí)行、C檢查、A行動(dòng)）

完成任務(wù)的PDCA循環(huán)圖                           推動(dòng)工作進(jìn)展的PDCA進(jìn)階圖

（四）、現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)討論會(huì)

1、遇到的技術(shù)問題，及時(shí)召集各相關(guān)部門人員研究討論，確保按計(jì)劃推動(dòng)工作。

2、技術(shù)研討會(huì)程序：分析剖析問題、歸納總結(jié)問題、制定解決方案、工作分解、檢查評(píng)估。

3、現(xiàn)場(chǎng)研討會(huì)組織的注意事項(xiàng)：專業(yè)技術(shù)人員和崗位操作實(shí)施人員相結(jié)合（理論和實(shí)踐）、管理者多聽、善于把控研討會(huì)方向、按照SMART原則制定解決方案、按照WBS工具方法分解工作任務(wù)。

4、現(xiàn)場(chǎng)研討會(huì)的有效補(bǔ)充：要有外包思維，要及時(shí)向上反饋問題及處置進(jìn)展信息。

（五）、OJT培訓(xùn)

OJT培訓(xùn)（On the Job Training崗位工作培訓(xùn)）:是工作場(chǎng)所的主管人員在工作之進(jìn)行當(dāng)中,或與工作連貫起來,日常性的給予部下作指導(dǎo)、育成的訓(xùn)練方法。崗位工作培訓(xùn)是促使員工成才的最有效的手段，它是將培訓(xùn)和工作結(jié)合得最好的訓(xùn)練方法。

1、OJT培訓(xùn)過程：制定培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)施培訓(xùn)、培訓(xùn)的檢查評(píng)估

2、OJT培訓(xùn)常用方法：個(gè)別計(jì)劃法、職務(wù)分配法、外派法、參加特別培訓(xùn)

3、OJT培訓(xùn)應(yīng)有的原則：管理者知無不言；私下進(jìn)行批評(píng)；不咎即往，要看到員工的進(jìn)步；不可向員工發(fā)泄不滿情緒；循序漸進(jìn)；管理者以身作則；職責(zé)分明，不搶下屬的工作；少下命令，多作引導(dǎo)；注意調(diào)換員工的工作；不扣留人才。

4、OJT培訓(xùn)應(yīng)有的技巧：信賴是培養(yǎng)的基礎(chǔ)；注重對(duì)落后分子的培養(yǎng)；考慮問題應(yīng)全面，不能讓下屬難堪；善于做說服工作，贏得部下信賴；看人看長處，多鼓勵(lì)表揚(yáng)；多讓部下發(fā)表自己的意見；允許部下犯錯(cuò)誤；應(yīng)制定振奮人心的計(jì)劃；讓工作變得輕松愉快。

結(jié)  語：寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。要想成為一名優(yōu)秀的管理者，不僅僅靠管理經(jīng)驗(yàn)累積，還需要單位重視管理人員的培育與成長，為新提升的管理者提供系統(tǒng)全面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，縮短成長周期，減少失誤，提高效率，加速成長。

參考資料：略