2）績(jī)效管理委員的議事結(jié)構(gòu)與議事規(guī)則

    績(jī)效委員會(huì)的全體委員必須就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，因?yàn)楣芾碚邆冎挥辛私庵贫Q策的邏輯，才能認(rèn)同并執(zhí)行決策。關(guān)于共識(shí)的重要性，一位民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人曾這樣說(shuō)：如果老板的戰(zhàn)略得不到認(rèn)同而強(qiáng)行推進(jìn)，那么職業(yè)經(jīng)理人的做法就是把這件事做砸，來(lái)證明老板的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的。

    議事結(jié)構(gòu)

    如何達(dá)成共識(shí)？基于結(jié)構(gòu)化的、充分的討論。在此，以年度績(jī)效計(jì)劃會(huì)議議程中“目標(biāo)設(shè)計(jì)”一項(xiàng)，介紹結(jié)構(gòu)化的討論流程。目標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是已確認(rèn)的五項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要逐項(xiàng)討論，明確每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)，步驟如下：

    第一步：討論“目標(biāo)是什么”。每位委員輪流發(fā)言，闡述對(duì)此項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)的理解；

    第二步：填寫(xiě)并匯總“目標(biāo)定性描述卡”。每位委員用一句話(huà)寫(xiě)出目標(biāo)是什么；匯總所有目標(biāo)定性描述卡，通過(guò)投影或白板，使全體委員可以看到；

    第三步：填寫(xiě)并匯總“目標(biāo)關(guān)鍵詞”。每位委員，從所有的目標(biāo)表述中，選擇自己認(rèn)為最能夠準(zhǔn)確描述目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵詞，寫(xiě)在即時(shí)貼上，每張即時(shí)貼寫(xiě)一個(gè)關(guān)鍵詞；匯總所有關(guān)鍵詞，合并同類(lèi)項(xiàng)，通過(guò)投影或白板，使全體委員可以看到；

    第四步：團(tuán)隊(duì)決策“目標(biāo)定性關(guān)鍵詞”。每位委員，從合并后的關(guān)鍵詞中，選擇三個(gè)關(guān)鍵詞；統(tǒng)計(jì)后得出團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的三個(gè)關(guān)鍵詞；

    第五步：形成“目標(biāo)定性描述”。用選出的三個(gè)關(guān)鍵詞造句，形成對(duì)目標(biāo)的定性描述；

    第六步：討論“結(jié)果什么樣”。每位委員，從“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本”四個(gè)角度，闡述此項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該達(dá)成什么樣的結(jié)果。

    第七步： 填寫(xiě)并匯總“目標(biāo)定量描述卡”。每位委員，從“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本”四個(gè)角度，寫(xiě)出對(duì)目標(biāo)的定量描述；匯總所有目標(biāo)定量描述卡，通過(guò)投影或白板，使全體委員可以看到；

    第八步：團(tuán)隊(duì)決策“目標(biāo)定量描述”。以各位委員《參會(huì)報(bào)告》中的數(shù)據(jù)與信息為基礎(chǔ)，逐步統(tǒng)一意見(jiàn)，就目標(biāo)結(jié)果達(dá)成共識(shí)。

    第九步：形成目標(biāo)說(shuō)明書(shū)。整合團(tuán)隊(duì)決策通過(guò)的“目標(biāo)定性描述”與“目標(biāo)定量描述”，形成符合SMART原則的目標(biāo)說(shuō)明書(shū)。

    您也許會(huì)問(wèn)：這也太僵化、太復(fù)雜了吧？有必要嗎？實(shí)際上，會(huì)議失效的原因，往往是與會(huì)者急于表達(dá)、草率地得出結(jié)論，結(jié)果卻“欲速則不達(dá)”。結(jié)構(gòu)化的討論有以下優(yōu)點(diǎn)：

    ——統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)認(rèn)知。回顧您參加過(guò)的會(huì)議，是否出現(xiàn)過(guò)這種情況：大家在使用同樣的詞匯，卻代表不同的含義；仍以“提升品牌影響力”為例，有人認(rèn)為目標(biāo)是提高知名度，有人認(rèn)為是美譽(yù)度，有人認(rèn)為是客戶(hù)忠誠(chéng)度，對(duì)如何衡量提高的效果更是各有見(jiàn)解。填寫(xiě)“描述卡”，是將參會(huì)人員的思維“可視化”，穿透泛泛的語(yǔ)言表達(dá)，交流深層次的思想。

    ——提高決策效率。在自由討論環(huán)節(jié)，很容易出現(xiàn)這樣的情況：發(fā)言者自說(shuō)自話(huà)，并沒(méi)有討論同一個(gè)問(wèn)題，這會(huì)導(dǎo)致無(wú)謂的爭(zhēng)論，并且很難達(dá)成共識(shí)。結(jié)構(gòu)化討論嚴(yán)格限定討論范圍，要求每次只討論一個(gè)問(wèn)題，有利于逐步達(dá)成結(jié)果，撥云見(jiàn)日、水落石出。 

    議事規(guī)則：

    您一定已經(jīng)意識(shí)到了：按照以上的結(jié)構(gòu)開(kāi)會(huì)，與會(huì)者不僅需要高度集中注意力，更需要在討論中保持克制和理性。因此，有必要在會(huì)前明確議事規(guī)則，讓每位與會(huì)者在有限的時(shí)間內(nèi)充分地表達(dá)意見(jiàn)。在此，針對(duì)年度績(jī)效計(jì)劃會(huì)議的常見(jiàn)問(wèn)題，介紹幾條議事規(guī)則：

    ——主持人中立。主持人是議事規(guī)則的專(zhuān)職監(jiān)督者，不得參與決策，也不得評(píng)論、總結(jié)任何人的發(fā)言。如果某項(xiàng)議題需要主持人參與決策（如，有些會(huì)議不宜邀請(qǐng)“局外人”主持），主持人需委托他人主持本議題直至決策完成。如果決策采取舉手表決且需要主持人參與，則主持人必須在最后表態(tài)。

    這條規(guī)則的本質(zhì)是“權(quán)力制衡”。“表達(dá)權(quán)”是每位與會(huì)者的基本權(quán)益，沒(méi)有規(guī)則，每個(gè)人都會(huì)本能地?cái)U(kuò)張自己的權(quán)益，其結(jié)果就是每個(gè)人都無(wú)法保護(hù)自己的權(quán)益。主持人擁有“監(jiān)督權(quán)”，就必須放棄“表達(dá)權(quán)”，否則“又當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”，就無(wú)法贏得與會(huì)者對(duì)規(guī)則的尊重。

    ——一時(shí)一事，對(duì)事不對(duì)人。每個(gè)環(huán)節(jié)只討論一個(gè)議題，已決策的議題，除非必要（如獲知了新的重要信息），不得重復(fù)討論，也不得跑題。發(fā)言只能針對(duì)觀點(diǎn)或行動(dòng)方案，不能針對(duì)提出觀點(diǎn)的個(gè)人，也不能質(zhì)疑個(gè)人動(dòng)機(jī)。

    如果會(huì)議比較容易引發(fā)沖突，還應(yīng)規(guī)定：所有的發(fā)言必須面向主持人，包括辯論、提問(wèn)環(huán)節(jié)；提問(wèn)必須面向主持人，但可用第三人稱(chēng)要求他人回答。這條規(guī)則是用形式保證“對(duì)事不對(duì)人”，避免參會(huì)者之間直接的語(yǔ)言沖突。

    ——輪流發(fā)言，限時(shí)限次。在自由討論環(huán)節(jié)， 發(fā)言需舉手示意主持人，“未發(fā)言者”優(yōu)先于“已發(fā)言者”；如果有連續(xù)兩人發(fā)表同一種意見(jiàn)（如：都贊成或都反對(duì)），主持人應(yīng)詢(xún)問(wèn)有沒(méi)有不同意見(jiàn)，此時(shí)持不同意見(jiàn)者優(yōu)先于持相同意見(jiàn)者。發(fā)言應(yīng)限時(shí)限次，如：每個(gè)議題每位成員發(fā)言最多兩次，每次不超過(guò)3分鐘。

    這條規(guī)則意在“充分表達(dá)，防止造勢(shì)”，避免“一種意見(jiàn)一哄而上，壓制不同聲音”、“能搶話(huà)的總在說(shuō)，靦腆的得不到機(jī)會(huì)”等情況。限時(shí)限次，會(huì)使“滔滔不絕者”感到不習(xí)慣，可以在會(huì)前提醒：不跑題、不討論瑣碎的小事、刪除不必要的舉例，使發(fā)言更精煉。

    ——用事實(shí)說(shuō)話(huà)，拒絕“語(yǔ)言暴力”。只能用事實(shí)、數(shù)據(jù)、邏輯，表達(dá)觀點(diǎn)，不能使用任何形式的語(yǔ)言暴力。顯性的語(yǔ)言暴力：級(jí)別或?qū)I(yè)權(quán)威壓制，如“我干這行已經(jīng)20年了，你說(shuō)的根本行不通”；隱性的語(yǔ)言暴力：情感綁架，如“我來(lái)公司已經(jīng)20年了，如果你們不相信我，我現(xiàn)在就辭職”。

    這條規(guī)則必須在會(huì)前講明，使與會(huì)者明確接受。在會(huì)議中，主持人只需要及時(shí)制止，不必重新闡釋規(guī)則，否則容易被誤解為“人身攻擊”，引起更激烈的情緒對(duì)抗。

    ——不打岔、不走神、不開(kāi)小會(huì)，不中途離席。除非發(fā)言超時(shí)，不得打斷；會(huì)上不允許發(fā)短信打電話(huà)，最好在會(huì)前將手機(jī)交給秘書(shū)；如果有人“竊竊私語(yǔ)”，主持者必須請(qǐng)其講給整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員聽(tīng)；原則上不允許中途離席，如果有人必須離開(kāi)，則暫時(shí)休會(huì)，直至離開(kāi)者返回。

     這條規(guī)則意在“讓全體與會(huì)者聽(tīng)取全部談話(huà)內(nèi)容”。一是因?yàn)椋?/span>聽(tīng)取完整內(nèi)容，避免斷章取義；二是：某位與會(huì)者認(rèn)為不值一提的想法，可能正是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在尋求的“建議”，竊竊私語(yǔ)會(huì)使團(tuán)隊(duì)與這種想法失之交臂；三是：“不在場(chǎng)”可能會(huì)成為“不負(fù)責(zé)”的借口，在高層管理團(tuán)隊(duì)中，不允許出現(xiàn)推脫責(zé)任的行為。

    ——決策權(quán)可以不均等，但責(zé)權(quán)必須對(duì)等。年度績(jī)效計(jì)劃決定了企業(yè)資源的分配，不是“一人一票”的民主決策，而是：承擔(dān)較高風(fēng)險(xiǎn)的人，理應(yīng)獲得較大的決策權(quán)，同時(shí)也意味著承擔(dān)更大的責(zé)任。

    這就是為什么在有些企業(yè)總裁對(duì)重大問(wèn)題有“一票否決權(quán)”，因?yàn)榭偛眯枰獙?duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。總裁的決策權(quán)限可以這樣設(shè)置：假設(shè)決策團(tuán)隊(duì)有9人，除總裁外，其他8人一人一票，總裁可以有1-8票，票數(shù)依其“風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任指數(shù)”依次提高，總裁有8票意味著：如果總裁執(zhí)意推行決策，除非其他成員全體反對(duì)，否則決策通過(guò)。通常情況下，總裁應(yīng)最后投票，一是避免其他成員的決策被總裁影響；二是：總裁的最后一票可以打破“平局”的困境。

     您也許會(huì)想：既然最后還是總裁說(shuō)了算，為什么要團(tuán)隊(duì)決策？答：團(tuán)隊(duì)決策是統(tǒng)一認(rèn)知的過(guò)程，當(dāng)然也包括統(tǒng)一總裁與高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。

    “獨(dú)斷”的總裁，往往是因?yàn)槭芾в诒救说摹俺晒β窂揭蕾?lài)”，習(xí)慣于“用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)解決未來(lái)的問(wèn)題”，忽視了環(huán)境的變化。在團(tuán)隊(duì)決策中，高管團(tuán)隊(duì)從不同角度分享見(jiàn)聞與思想，對(duì)總裁來(lái)說(shuō)，也是難得的反思固有經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，從而做出更理性、更深思熟慮的決策。另一方面，由視野、格局、風(fēng)險(xiǎn)偏好所影響，總裁的決策在高管團(tuán)隊(duì)看來(lái)往往有些“冒進(jìn)”。因此，總裁也需要充分利用會(huì)議中的交流機(jī)會(huì)，讓高管們理解自己的思路。

    ——棄權(quán)=同意任何決策。在含蓄的中國(guó)文化中，棄權(quán)有時(shí)代表著“觀望”或“委婉的反對(duì)”。您是否遇到過(guò)這種情況：決策在執(zhí)行中出了問(wèn)題，有人說(shuō)“你看我當(dāng)時(shí)就沒(méi)表態(tài)，我覺(jué)得就是有問(wèn)題”。

    這條規(guī)則意在向“老好人”施壓。每位與會(huì)者必須表達(dá)真實(shí)想法，如果確實(shí)拿不準(zhǔn)、或怕得罪人，就必須無(wú)條件接受并執(zhí)行決策。

    ——即使投反對(duì)票，也必須服從團(tuán)隊(duì)決策。高管們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：在要達(dá)成績(jī)效，必須相互支持；團(tuán)隊(duì)決策是整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以做出的最理性、最可行的決策，即使并非完全符合自己的期望，也必須以大局為重。

    引用《羅伯特議事規(guī)則》（全世界應(yīng)用最廣議事規(guī)則）的名言：“要讓強(qiáng)勢(shì)的一方懂得他們應(yīng)該讓弱勢(shì)的一方有機(jī)會(huì)自由完整地表達(dá)自己的意見(jiàn)，而讓弱勢(shì)的一方明白既然他們的意見(jiàn)不占多數(shù)，就應(yīng)該體面地讓步，同時(shí)，他們?nèi)杂袡?quán)利通過(guò)規(guī)則來(lái)改變局勢(shì)”。

    對(duì)于持不同意見(jiàn)者，總裁可以私下做工作：

    ——單獨(dú)談話(huà)，感謝他以大局為重；

    ——必要時(shí)，提供額外的支援。如：華為在創(chuàng)業(yè)階段，曾決定開(kāi)發(fā)半程控交換機(jī)，因其成本低、研發(fā)速度快。一位工程師質(zhì)疑：半程控交換機(jī)是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機(jī)。任正非找到這位工程師說(shuō)：我個(gè)人給你提供資金，你自己組建團(tuán)隊(duì)，牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)。結(jié)果是：半程控交換機(jī)讓華為在創(chuàng)業(yè)期活了下來(lái)，而數(shù)字程控交換機(jī)讓華為在發(fā)展期免于技術(shù)淘汰。

    ——極端情況下，換人。高管應(yīng)服從企業(yè)戰(zhàn)略，而不是固執(zhí)于個(gè)人意志，殘酷的現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)必須選擇認(rèn)同戰(zhàn)略的管理者，否則管理者的級(jí)別越高、隱患越大。