在企業(yè)服務(wù)時，我接觸最多的是老板和HR，發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象：老板和HR，都想把企業(yè)做好，但是對于“好的標(biāo)準(zhǔn)”、“如何做好”卻往往存在分歧，于是，都感到“有勁兒沒處使”、都抱怨對方“不給力”。這種情況在快速成長的民營企業(yè)中尤其常見。

    如果把雙方的抱怨對接起來，也許會有新的發(fā)現(xiàn)。以下用“蒙太奇”手法剪接幾段對話：

    HR：老板沒有工作計劃、隨機性太強。他回公司了就是開會，又沒有主題，只是不斷重復(fù)以前的話題；無論我們有多忙，只能放下手邊的工作聽他“瞎聊”。

    老板：突發(fā)事件太多，無法按計劃工作，并且我總能發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的問題。至于重復(fù)開會，一是有些問題執(zhí)行不力，只能反復(fù)開會；二是有些會議就是務(wù)虛會議，有些不成熟的想法，想聽聽大家的意見。

    HR：老板總是拖延、不做決策，有些工作報告交上去就沒有下文了。老板沒時間與高管們溝通，總是說“我還有事，會上再說吧”，開會時又說“會下再說吧”。

    老板：太多事情壓在我一個人身上，有些問題想不清楚，很難決策。沒有下文的報告是我不同意的報告，高管們太教條，企業(yè)剛起步，不可能完全正規(guī)化，我又不想打擊他們的積極性，只能拖著。

    HR：老板不授權(quán)、不相信任何人、事事都要插手，但他又忙不過來，反倒成了“流程擁堵點”；高管們經(jīng)常被老板“一竿子插到底”干擾工作，更別說發(fā)揮自我價值了。

    老板：心力交瘁，一件事管不到就出亂子，真的需要高管們承擔(dān)起責(zé)任；但不管怎么激勵，他們要么“靠天吃飯”，要么拿企業(yè)“做實驗”。企業(yè)的痛永遠(yuǎn)是痛在老板心里，職業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)不會拿企業(yè)當(dāng)自己的孩子來疼。

    ……

    以上對話，在現(xiàn)實中很少發(fā)生，因為老板和高管們都已放棄了溝通的努力，只剩下背后的抱怨。一邊是高管們吐槽“伴君如伴虎”，一邊是老板感慨“與狼共舞”，雙方在“斗智斗勇”中忘了初衷：把企業(yè)做好，大家才有錢賺、有未來。

    要解決這個問題，需要高管們“信老板所信、做老板所想”，用學(xué)術(shù)語言表達(dá)，即“戰(zhàn)略的認(rèn)同與執(zhí)行”，這也是績效管理的出發(fā)點。對于成長型企業(yè)，做到這一點并不容易，這時的企業(yè)尚未建立起團(tuán)隊決策機制，老板的想法就是企業(yè)的戰(zhàn)略，但老板的想法是模糊的、跳躍的、甚至在高管們看來是“不現(xiàn)實”的。由于高管們不理解、不相信老板的戰(zhàn)略，就只能做自己認(rèn)為正確的事情，幾匹馬同時拉車，但是往不同的方向拉，高管們拉車?yán)粍樱?；老板在中間，感覺像五馬分尸，痛苦。

    HR必須堅定地站在老板一邊，幫助老板統(tǒng)一思想。因為在這樣的企業(yè)中，老板的想法就是戰(zhàn)略、老板的要求就是目標(biāo)，而戰(zhàn)略和目標(biāo)是各項工作的出發(fā)點，尤其是HR的工作，必須與企業(yè)的總體目標(biāo)保持一致、與各級管理者保持協(xié)同，只有統(tǒng)一思想，HR才會贏得老板和各級管理者的支持。

    本文介紹一種統(tǒng)一思想的方法——老板思想的“書面化工程”。作為HR，您需要準(zhǔn)備：3-6個月共50-100小時的時間、錄音筆、鍥而不舍的耐心、與老板和各位高管直接對話的能力。

    “書面化工程”分三個階段——HR需要幫助老板完成三件事：講故事、做講座、開座談會。

    第一階段：請老板講故事

    民營企業(yè)的老板都有“創(chuàng)業(yè)基因”，俗稱：敢冒險。

    老板決定在哪個方向冒險？這就是企業(yè)愿景。

    老板為什么敢冒險？因為老板認(rèn)為：勝算大、風(fēng)險收益率高。這就是戰(zhàn)略環(huán)境分析。

    企業(yè)進(jìn)入成長期，意味著前幾次冒險勝多敗少，是怎樣取勝的？這就是企業(yè)（或老板）的核心能力。

    老板為什么繼續(xù)冒險（企業(yè)繼續(xù)發(fā)展）？因為老板相信他的判斷，這就戰(zhàn)略假設(shè)。

    以上問題的答案，就是企業(yè)第一份戰(zhàn)略規(guī)劃的初稿。

    為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，未來一年，企業(yè)需要重點做好哪些事情？克服哪些困難？控制哪些風(fēng)險？投入多少資源？這些問題的答案，就是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的出發(fā)點。

    講故事是很多老板的長項，但故事往往講得“天馬行空、云山霧罩”，如何從中提取邏輯清晰的戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃？用訪談的方式。您的訪談提綱應(yīng)該包括以上內(nèi)容，但是不能直接問大而無當(dāng)?shù)膯栴}，比如：“公司的盈利模式是什么？”、“公司的愿景是什么？”將大問題拆分成具體的小問題，才能打開老板的話匣子。

    以下是一份訪談提綱范本：

    ——關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃：

    1、您希望企業(yè)在未來3年或5年后是一個什么狀態(tài)？

    2、您認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，得益于哪些優(yōu)勢（關(guān)鍵成功因素）？有哪些發(fā)展機遇？

    3、企業(yè)曾經(jīng)遇到哪些困難？是怎樣解決的？有哪些經(jīng)驗值得傳承？

    4、您認(rèn)為，企業(yè)未來的發(fā)展瓶頸有哪些？應(yīng)該如何突破？

    5、企業(yè)的目標(biāo)消費者或客戶主要是哪些？我們的產(chǎn)品或服務(wù)能為客戶解決哪些問題（客戶為什么會購買我們的產(chǎn)品或服務(wù)）？

    6、企業(yè)的重點市場是哪些？未來的市場擴張策略是什么？

    7、有哪些關(guān)鍵的制約因素會阻礙我們提供理想的產(chǎn)品或服務(wù)？我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題？

    8、本行業(yè)最好的三個企業(yè)是哪三個？這些企業(yè)有哪些值得我們學(xué)習(xí)和借鑒？

    9、企業(yè)最主要的三個競爭對手是哪三個？與競爭對手相比，我們的優(yōu)勢和劣勢是什么？

    10、有哪些潛在風(fēng)險會影響我們達(dá)成目標(biāo)？哪些風(fēng)險出現(xiàn)的可能性比較大？我們的應(yīng)對計劃是什么？

    ——關(guān)于年度經(jīng)營計劃：

    未來一年，您希望企業(yè)在以下方面達(dá)成哪些目標(biāo)（有哪些具體的表現(xiàn)）：

    1、財務(wù)目標(biāo)，包括：收入、利潤、流動資金周轉(zhuǎn)（應(yīng)收賬款和存貨）、成本控制、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

    2、營業(yè)范圍，按區(qū)域界定：市、省、全國、海外地區(qū)；按客戶界定：面向哪些客戶群體？

    3、產(chǎn)品與服務(wù)：為了滿足客戶需求，我們的產(chǎn)品和服務(wù)需要具備哪些優(yōu)勢？

    4、內(nèi)部運營：為了保持產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，需要控制哪些關(guān)鍵流程（做好哪些工作）？

    5、人才規(guī)劃：企業(yè)需要什么樣的員工隊伍？需要哪些關(guān)鍵人才？

    6、資源計劃：為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，企業(yè)計劃投入多少資源？

    7、其它事項：在未來一年還有哪些重要工作？

    以上問題，老板很難一次說全、說透，這就需要啟動“思想提煉循環(huán)”——

    第一步：訪談、錄音

    請老板根據(jù)訪談提綱闡述思想，最好逐條闡述；如果老板太忙、或者沒有想清楚，就請老板從最重視的問題談起。訪談時，HR需要牢記訪談提綱，引導(dǎo)老板逐步深入，同時，用錄音筆做好記錄。

    第一次做訪談，很多老板會感到不適應(yīng)，原因通常是不擅長“命題作文”、思維太跳躍、對著錄音筆沒有思路等等。大部分老板的第一次訪談，或者時間不到半小時就結(jié)束、或者談了不到三個問題就跑題。HR需要在第一次訪談前向老板說明：1、訪談是為了統(tǒng)一思想、讓老板“省心”，在訪談中說清楚，以后就不必在會上反復(fù)強調(diào)了；2、談得不全或不清楚沒有關(guān)系，想到多少說多少，隨后還可以修正補充。

    第二步：整理、歸納談話錄音

    訪談結(jié)束后，需要盡快將錄音整理成文字，如果老板的談話是跳躍的，就需要在整理時按照訪談提綱歸納清晰。按照訪談提綱歸納，是為了理清：哪些問題談得多、哪些談得少、哪些還沒有談，為下一次訪談做好準(zhǔn)備。

    這一步要注意的是：只歸納、不總結(jié)。也就是說，不必去理解老板的意思，只需要去掉口頭語和重復(fù)的內(nèi)容，按照原話整理出來即可。因為總結(jié)難免會帶有HR自己的理解，而理解未必準(zhǔn)確，在下次訪談中老板可能會向HR解釋哪些地方理解得不對，訪談就變成了討論，容易跑題。

    第三步：請老板根據(jù)訪談錄音稿，反思、修正、補充

    一旦形成文字，老板就會發(fā)現(xiàn)表述的問題：有不準(zhǔn)確的地方，需要修正；有不透徹的地方，需要補充；看著文字，上次沒想清楚的問題有了思路，需要繼續(xù)談。

    由此，進(jìn)入下一輪訪談。

    第二輪訪談通常會有質(zhì)的飛躍：第一次只談半小時，第二次就會談兩個小時以上；第一次只泛泛談了三個問題，第二次就會詳細(xì)談五個問題。是什么觸發(fā)了這樣的變化？是書面文字的力量。

    將口頭語言落成書面文字，可以深化思想、豐富思想。到第二輪訪談，老板就會意識到書面文字的價值，這不僅是在統(tǒng)一高管的思想，老板自己的思想也在精進(jìn)。

    初次嘗試的HR朋友，如果對這項工作沒有信心，可以先按照以上步驟“自我訪談”幾次，您一定會為自己的進(jìn)步感到驚喜。

    第二階段：請老板做講座

    四至六次訪談之后，提綱中的問題就基本得到了全面闡述。如果個別問題談不清楚（比如財務(wù)或生產(chǎn)管理的具體問題），不必過于較真，留待座談會上與高管們探討。

    將最終確認(rèn)的訪談成果整理出《訪談紀(jì)要》，就可以舉辦講座了。講座至少需要舉辦兩次。

    首次講座：老板主講，全體高管人員出席。將《訪談紀(jì)要》提前發(fā)給高管們，老板在《訪談紀(jì)要》的基礎(chǔ)上，用“半脫稿”的方式，結(jié)合本人的經(jīng)驗與思路，詳細(xì)闡釋《紀(jì)要》中的重點內(nèi)容。高管們則需要思考：1、我最認(rèn)同哪三個觀點？2、不認(rèn)同哪三個觀點？3、我認(rèn)為老板還需要思考哪三個問題？以上問題，不僅需要高管們給出答案，還應(yīng)給出具體理由，以促進(jìn)深入思考、“想好了再說”。

    收集高管們的反饋，要采取“背靠背”的方式：不必討論，將問題和理由形成書面文字，直接交給HR。這是為了讓高管們獨立思考，不會受到他人觀點或群體壓力的影響。將高管們的問題匯總，就是下次講座的重點內(nèi)容。

    與訪談一樣，首次講座的時間通常不會很長，并且在結(jié)束后，老板往往需要幾周甚至幾個月的時間“消化”高管們的問題，期間還可能會與高管們單獨溝通、還需要再通過訪談?wù)硭悸?。第二次講座則會有質(zhì)的飛躍：邏輯更清晰、內(nèi)容更詳盡，因為至此已不是老板一個人的思想，而是團(tuán)隊智慧的提煉。如果再反饋一輪，到第三次講座，有的老板甚至能講六小時，把講話整理成文字，幾乎不用改動，就是一份企業(yè)上市前的《招股說明書》。

    在這個過程中，企業(yè)、老板、高管團(tuán)隊，都在發(fā)生蛻變，企業(yè)有了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，老板形成了系統(tǒng)的經(jīng)營思想，高管團(tuán)隊則具備了全局觀、大視野。

    第三階段：組織老板與高管的座談會

    幾次講座之后，老板思想的“書面化工程”初步完成，但仍需要確認(rèn)：高管們是否已經(jīng)正確理解？是否能夠以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展工作？

    我曾在企業(yè)中做過這樣的實驗：

    總經(jīng)理辦公會結(jié)束后，問參會的經(jīng)理們：這次會議各位理解了嗎？經(jīng)理們都表示理解了，于是我要求每人在紙上寫出：為了執(zhí)行會議決議，您本月最重要的三項工作是什么？將經(jīng)理們的答案匯總卻發(fā)現(xiàn)：各部門仍在朝著不同的方向拉車，思想上的所謂“理解”并沒有體現(xiàn)在行動中。

    座談會，就是在“統(tǒng)一思想”的基礎(chǔ)上“統(tǒng)一行動”，經(jīng)理們對戰(zhàn)略規(guī)劃的理解，必須落實到每一項具體的工作。

    以下為座談會的標(biāo)準(zhǔn)議程：

    1、輪流發(fā)言：

    高管們結(jié)合自己的工作職責(zé)，談對戰(zhàn)略的理解，以及在戰(zhàn)略導(dǎo)向上的本部門后續(xù)工作思路。

    每位高管的發(fā)言都必須詳細(xì)闡述：為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在我所分管的部門，每個部門需要關(guān)注哪三個關(guān)鍵要素？對這三項關(guān)鍵要素，我計劃用什么樣的方式去推進(jìn)落實？

    2、自由提問：

    每位高管發(fā)言結(jié)束后，設(shè)置半小時左右的自由提問環(huán)節(jié)，對不夠具體的內(nèi)容，要求發(fā)言者做出解釋，同時，其他參會者可提出改進(jìn)建議。

    需要注意的是：在座談會上，老板與其他高管的發(fā)言權(quán)是均等的，座談會絕不能成為老板對高管的批判大會；只有在暢所欲言的氛圍中，才能充分釋放團(tuán)隊智慧。所以需要在會議開始前明確規(guī)則，規(guī)定每位參會者的發(fā)言次數(shù)和發(fā)言時間，還可以要求：每位高管都必須發(fā)言，如果不貢獻(xiàn)思想，就不必參會。

    3、會后，每位高管結(jié)合原有計劃及改進(jìn)建議，修正工作計劃，為制定公司年度績效計劃做好準(zhǔn)備。

    作為座談會的主持者，HR需要掌握會議管理技能；同時，座談會是制定公司年度績效計劃的前奏，HR需要根據(jù)年度績效計劃的制定流程，對各位高管的發(fā)言內(nèi)容做出要求，為年度績效計劃的制定“預(yù)留接口”。關(guān)于年度績效計劃的制定及相應(yīng)的會議管理方法，詳見我的另一篇文章：《HR如何推進(jìn)績效管理委員會的運行》。

    讀到這里，有些HR朋友也許會想：這似乎不是我的工作、訪談老板讓我感到尷尬；還有些HR朋友也許會想：這太令人興奮了，我要試一試！

    這篇文章是寫給后者的。

    如果您希望成為公司的“二號人物”，相信您已習(xí)慣挑戰(zhàn)自己的心理舒適區(qū)，應(yīng)用以上方法的時候，請深思熟慮、請保持耐心，您將擁有全新的事業(yè)格局。

    祝您成功！