移動互聯(lián)網(wǎng)普及的背后，是服務到人之間的距離的又一次革新，如果從本質上來看，移動互聯(lián)網(wǎng)進一步解放了人們獲取信息的時間和空間，更加重要的是作為互聯(lián)網(wǎng)痛點的支付環(huán)節(jié)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代被快速普及，即便是微信支付這個后來者，也在短短的幾年間做到1億用戶。用戶移動端的上網(wǎng)習慣和支付重要環(huán)節(jié)的貫穿，一個個前所未有的圍繞用戶打造的場景，線上和線下之間存在許多非標準化的業(yè)務，就出現(xiàn)了被互聯(lián)網(wǎng)改造的可能，加上這些業(yè)務天然的電商屬性，能夠讓項目獲得大量現(xiàn)金流，自然也是備受投資者青睞的消費模式。

　　石頭先生今天要來說一下在早期，就被炒得很火的上門美業(yè)，本質上來說，不管是提倡C2C的手藝人還是提倡B2C的基于店鋪，都可以以Uber這個共享經(jīng)濟時代的產(chǎn)品去作為一個風向標。

　　從產(chǎn)品的意義來說，Uber解決的是路上行車的空置率，和人們出行的打車召喚時間問題，基于互聯(lián)網(wǎng)雙向匹配，可以幫助服務方和需求方快速聯(lián)系起來，減少在路上損耗的各種時間，這種模式解決了供需雙方雙向匹配問題，體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的特性和優(yōu)勢。Uber基于減少成本損耗而盈利的方式，隨著服務方和出行人員的雙向增加，逐漸形成自家的行業(yè)壁壘。后來者想要撬動其行業(yè)地位，往往要同時在服務端和用戶端兩個方向一起投入更大的成本，這正是Uber即便是在強調行業(yè)前三才能存活的互聯(lián)網(wǎng)領域，能夠獨照鰲頭之后，任然無所顧忌地燒錢的根本。

　　出租車O2O的特性決定了這是一個非常燒錢的行業(yè)，一旦進入這個領域，不管如何爭奪，先發(fā)的優(yōu)勢就在于有足夠龐大的現(xiàn)金流能夠支撐一場完全靠錢的曠日持久的戰(zhàn)爭，而第二名想要有翻盤的可能性，就需要更多的資金投入。沒有市場份額，通過業(yè)務本身所帶來的現(xiàn)金流自然不具備優(yōu)勢，第二名除非從外部融到大量的資金，才有可能真正向第一名發(fā)起金元戰(zhàn)爭。以往用戶的爭奪戰(zhàn)代表著隨后的盈利模型，而這種短鏈的連接模式，并不具備用戶粘性，在補貼面前，即使需要等待，用戶也更傾向于獲得補貼，單純營銷爭奪用戶是沒有意義的。對用戶來說，他們更為關心的是哪家的打車補貼足夠多，喚車速度足夠快，而對出租車司機來說，往往準備好幾臺手機，去對比各家報價，究竟是誰給的錢多。本來簡單的占有率變成各方博弈的復雜性問題。

　　冷靜理智的機構在行業(yè)決出前三后，不可能再付出更多的成本去支撐這場沒有邊界的燒錢戰(zhàn)爭，況且在現(xiàn)金流為王的O2O領域，打車行業(yè)的高頻次事實上是對第二名有著強大的挑戰(zhàn)的，這背后涉及到的是技術研發(fā)的投入，客服人員的跟進。燒錢快速擴張的同時，運營成本也比以往的任何行業(yè)都要多，這就使得事實上打車出行的資源是高度集中的，幾乎容不下次一級的玩家。從實際情況來看，這個行業(yè)甚至很難說哪一家的規(guī)模稱得上是第三名的。

　　現(xiàn)在就來說說Uber了，正是基于這種競爭場景下，這種商業(yè)模式受到了追捧，它重新定義了服務和人之間的連接，由于行業(yè)的特性，后續(xù)不會有其他玩家攪局，在現(xiàn)金流的支撐下可以如同雪球一般越滾越大。以往互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品強調用戶規(guī)模和粘性，即便在一個領域中前三已經(jīng)定下，只要有任何一個能夠撬動用戶的初創(chuàng)方案，錢都不是問題，F(xiàn)ACEBOOK不是第一個做社交的，但卻可以后來居上就是一個最好的例子。Uber演繹了另外一種商業(yè)生態(tài)，完全是一場金錢戰(zhàn)爭，把整個環(huán)節(jié)的參與者，服務供應方，消費者以及投資機構以往對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營的理解完全顛覆，這個行業(yè)不存在其他角度切入的顛覆者一說，想要改變行業(yè)格局的切入點顯然不是流動著的汽車，除非公共交通出行有所革新，Uber將很難遇到對手，事實上，Uber對新能源交通工具并沒有保持松懈，一連串的舉動都在表明，還沒有足夠普及的電動汽車，Uber已經(jīng)建立了屬于他的門檻，甚至在一些地區(qū)，還要有賴于它來推動新型交通工具的發(fā)展。

　　有了Uber的前車之鑒，誰能夠如它一般快速獲得大量的融資，快速在供需兩端快速普及，就能夠快速打造出獨一無二的行業(yè)優(yōu)勢。這樣的一種商業(yè)生態(tài)，并不僅僅對滴滴打車產(chǎn)生影響，因為中國有15億人口，特別是人口密度高度集中在有限的幾個城市中，使得很多在國外看起來需求離散的垂直行業(yè)，都具備了規(guī)?；目赡苄?，特別是在有足夠毛利，具備交易閉環(huán)的行業(yè)，受到整個大環(huán)境各個環(huán)節(jié)參與者的青睞。

　　石頭先生之所以從Uber切入分析，正是認為上門美業(yè)作為一個垂直行業(yè)，快速獲得大量融資正是在于有著Uber故事的背書。也正是在這個商業(yè)生態(tài)下所誕生的一種行業(yè)現(xiàn)象，它背后所代表著的其實是另外一種互聯(lián)網(wǎng)的運營模式。

　　而問題，也恰恰出在上門美業(yè)這個行業(yè)。

　　從行業(yè)角度來看，美業(yè)的市場規(guī)模受限因素較多，服務類別少，模式有缺陷，不管C2C還是B2C，運營上并不合理。

　　美業(yè)是一個高附加值行業(yè)，不管是美甲還是美發(fā)，生產(chǎn)成本不高，做的是非標準化產(chǎn)品，用戶可以接受的溢價空間取決于服務方手藝，而美容行業(yè)，更是高附加值高毛利高單價行業(yè)。而眼前的問題在于，不管是強調B2C還是C2C，目前的上門美業(yè)主要還是美甲的范疇，都屬于一個小眾市場，消費頻次不高，面向人群規(guī)模有限。如果把上門美甲當做單款爆品，打造成服務業(yè)手藝人的交易平臺，似乎是解決此類市場規(guī)模不大的重要解決辦法。但是爆款的思維邏輯背后，就是上門美甲服務的目標人群，也同樣適用于其他服務，這本質上與手藝人或者服務的邏輯是相反的，因為手藝人的技藝精湛要求的是精，而這種運營邏輯要求的是手藝人要通，同時具備這兩種優(yōu)點的手藝人恐怕也不是這種平臺所能爭取的對象，畢竟不管理念如何先進，對手藝人來說，最為重要的是獲取收入。

　　石頭先生認為，C2C的優(yōu)勢就在于讓美甲這種非標準化產(chǎn)品在交易平臺的上方被放大，在新用戶角度看來，并無法分辨各種價格下的美甲師的技能水準，老用戶則會受到價格的驅動，會在服務和價格之間二選一，不管是哪種角度，用戶的消費決策取決于平臺的評價體系，平臺上沉淀的評價內容，正是此類平臺本身的價值所在，而進一步傳導，會讓用戶更聚集于在平臺上尋找高性價比的服務，這會讓提供服務的美甲師依賴于平臺獲取訂單。此類模式的問題在于，一個小規(guī)模的市場中，事實上并沒有快速地連接服務和人，這與Uber的效率連接理念是相悖的。因為在用戶和服務提供方之間，平臺基于自身的訴求，架構起了一套極其復雜的標準，這種標準事實上是讓渠道失去了扁平的優(yōu)勢了。

　　一旦平臺直接撤銷補貼，在裸泳的人就會露出水面。大量的補貼并不作用于用戶規(guī)模，而作用于平臺本身的評價建設，而這樣的建設對于一個小眾化的，單價不高的行業(yè)而言，顯然并不合適，同時以往的培養(yǎng)用戶習慣，并不適用于O2O，人們已經(jīng)普遍通過網(wǎng)絡獲取服務的今天，移動端并不是完全不同的消費習慣，而是另外一種獲取服務的形式，認為補貼就是培養(yǎng)用戶習慣太牽強。

　　在微信支付都普及了4億用戶，淘寶支付無處不在的今天，通過移動端獲取服務，并不是一項陌生的行為習慣，特別目前的O2O本就主要發(fā)力于電商十分繁榮的一線城市之中，移動支付的習慣恐怕接近飽和，再往下到三四線城市規(guī)模，和用戶移動支付習慣綜合考慮，這種模式的前景堪憂。

　　在這種模式下，其體驗的邏輯源自于通過美甲師之間的博弈來達到提升服務和降低價格的結果，進而讓平臺在服務性價比上跑出，隨著市場規(guī)模增大，平臺隨之推出類似淘寶直通車的廣告業(yè)務，從平臺的整個發(fā)展過程來說，堪稱手藝人版淘寶。這是在市場沒有充分發(fā)展的前提下，并且假設美甲師會越來越多，用戶會越來越多才會達到的理想狀態(tài)。對于一個存量市場來說，只是改變了消費的形式，也就不存在什么從0到1培養(yǎng)市場先發(fā)制人的時間紅利。如果壓根不存在這個市場，怎么努力補貼，都有煙消云散的一天。

　　石頭先生認為，在互聯(lián)網(wǎng)不普及的時代，商家發(fā)布信息缺乏網(wǎng)絡渠道，用戶獲取信息缺乏網(wǎng)絡渠道，作為中間平臺的淘寶才能從評價體系，搜索引擎，支付工具一步一步建立和完善自己的生態(tài)，這個過程可以說是十分漫長的，只是相對那個環(huán)境和時代來說，互聯(lián)網(wǎng)還沒有足夠普及，在電商領域上，只有ebay這個外來和尚給淘寶攪局，本地并沒有真正能威脅到淘寶的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這種環(huán)境，給予了淘寶成長所必須的時間，整個淘寶生態(tài)發(fā)展了十幾年的時間，而按照Uber的發(fā)展速度，也只花了三年的時間。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更為強調的，正是效率和節(jié)省用戶時間，整個市場環(huán)境并沒有留給C2C這種模式成長的機會，加之，對平臺粘性打造，用戶，服務雙方同時提供補貼，大幅增加這種模式的投入成本，估值并不等于整個公司的現(xiàn)金流，以最早大規(guī)模融資的少數(shù)幾家為例，這場營銷戰(zhàn)爭獲取的早期用戶，在平臺成長起來之前，并不具備忠誠度，基本都是盯著補貼而去的。

　　B2C的模式，能夠快速普及，通過瞄準靶向市場降低服務方的引入成本，快速積累美甲師，由于以產(chǎn)品為單位，使得能夠提供產(chǎn)品的B端之間，形成一種博弈關系，和C2C的方式相比，其明顯的好處就是拓展成本低，但缺點也一樣明顯，由于采取的是B端合作，這類商家其主要的市場仍然是在線下，相對于線上增量不大的業(yè)務，好的美甲師未必愿意離店去提供服務，一般派出的是一些沒什么生意的新手，用戶的體驗自然無從說起。而線下的美甲師本身是相對松散的雇傭關系，在C2C的模式下，顯然更愿意傾向于為C2C提供服務。同時，B端的特點便是定點，由于需要考慮到線下的業(yè)務，其對外服務半徑是有所限制的，能夠覆蓋的服務區(qū)域有限，對供需雙方來說，相對位置是確定的，等到市場培育成熟，B端可以直接繞開平臺，直接聯(lián)系用戶，這也正是采取單品銷售的弊端，提高效率的同時，并沒有打造平臺自身的優(yōu)勢，就用戶的角度來說，也難以區(qū)分不同美甲師的手藝區(qū)別，體驗不如C2C模式。

　　就提供的服務來說，美甲的非標準化，事實上就決定了，他們本身存在著許多突破口，并不像Uber那樣，占據(jù)大規(guī)模就能夠取得決定的勝利，事實上兩種方式，無論哪一種做到最大，隨時都能出現(xiàn)攪局者，非標準化本身就代表著多個切入點突破的可能性。

手藝人行業(yè)不適用淘寶形態(tài)的人氣、銷量、評價，也不適用于商品目錄和Uber

　　目前的上門美業(yè)APP主要分為兩類，以美甲師為單位，打造手藝人版本的淘寶，采取的是淘寶的評價，銷量，等級體系，通過沉淀評價，來形成平臺的服務壁壘。以作品為單位，通過淘寶類似的商品目錄形式，預約呼喚的方式，達到讓用戶快速獲取服務的目的。

　　沉淀評價，建立平臺的服務壁壘，將會產(chǎn)生和淘寶一樣刷單問題，供需兩端配合，互相刷銷售獲得平臺補貼，同時淘寶平臺的評價體系之所以能夠快速沉淀的基礎在于其豐富的SKU，一個用戶不同的產(chǎn)品需求，能夠盡可能避免單一用戶刷單的幾率，無論是從評價的積累角度，還是從避免虛假交易的角度，此種模式都存在明顯的問題，其評價的真實性在未來將會成疑，而基于評價沉淀的平臺價值又在哪里？還需要面對的一個客觀問題便是，以人為單位的模式，會使得美甲師往往在路上耗費的時間成本異常高，對于一些明星美甲師來說，他們并不能確保同時出現(xiàn)各個地方提供服務，而沖著明星美甲師去的消費者，為了獲取一次高品質的服務，并未能快速得到響應。

　　強調效率的服務模式難以保證手藝人的水準，同樣一款作品，由于提供服務的手藝人不同，會導致提供服務的水平參差，用戶無法通過簡單的作品來判斷美甲師的技能水準，同時由于采取的是效率模式，這使得服務和消費者雙方會逐漸沉淀定點用戶，等市場成熟，平臺本身效率化的定位就無從說起。因為最效率的方式就是，一模一樣的價格，消費者在確認某個美甲師的水平之后，直接通過微信聯(lián)系，而美甲師甚至繞過自己的B端商家，直接為消費者提供服務，接私活。類似于打車的方式雖然通過兩端快速匹配，服務效率高，而平臺本身的價值沉淀太弱，難以管控終端的消費場景和產(chǎn)生自我壁壘。

　　歸根結底，目前的上門美業(yè)從產(chǎn)品的形態(tài)，平臺的打造，僅僅只是做到了連接服務和人，對于提供服務的平臺本身，其產(chǎn)品形態(tài)是以模仿為主，玩概念的成分很高，并沒有專門針對這個行業(yè)，中國的特色環(huán)境去進行專門的設計，無論是強調平臺價值也好，強調用戶獲取服務的效率也罷，均沒有提供一種完整的解決平衡方案，這種產(chǎn)品層面的問題，不會隨著時間的推移被逐漸解決，反而會成為限制平臺發(fā)展的重要瓶頸。

　　其中更具備產(chǎn)品形態(tài)的，顯然是兩種模式中的后者，類似于Uber的產(chǎn)品形態(tài)，打車出行和消費者雙方在保證效率的情況下，平臺自我價值能夠得以沉淀，就在于，不管是車還是消費者，雙方都處于一個經(jīng)常變動的狀態(tài)，只有通過平臺，雙方才能快速找到對方，而上門美甲的問題在于，美甲師的地點是確定的， 他們圍繞的是用戶所在的區(qū)域事實上也是確定的，最大的效率本身，就是美甲師繞過平臺和老客戶聯(lián)系與預約時間。盲目抄襲某一種產(chǎn)品形態(tài)，只是簡單地連接人和服務，正是此類產(chǎn)品中面臨的問題。

　　任何一個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，并非是行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)1+1的簡單問題，應當是深度結合行業(yè)特性出發(fā)，進而把互聯(lián)網(wǎng)當成引發(fā)行業(yè)爆點的風向標。

到店的O2O仍然是主流，在邊緣城市，自營美甲為人送嫁衣，不如嘗試美容美發(fā)

　　石頭先生認為，只有在某些特殊的情境下，比方出席某些宴會的前夕，約上三五閨蜜好友，在結婚之前的裝扮場景，或者是一群貴婦閨蜜在家無所事事的場景下，才是上門美業(yè)最大的想象空間，這部分的市場特性就在于客單價較高，客戶對品牌具備忠誠度，客戶的消費能力決定了這項業(yè)務消費頻次和線下美甲店的偶發(fā)觸動，通過價格來跑量的邏輯完全不同。

　　上門美業(yè)的特性在于對時間和固定需求的可預知性，可以和婚慶影樓，企業(yè)級用戶進行一些深度合作，這部分用戶的追求在于生活品質的提高，特別是，在離散的市場需求面前，用以往的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模思維進行上門美業(yè)的運作，無法把運營模式復制到三四線城市，無論是從美甲師的招募還是美甲師平臺的角度，三四線城市的離散需求都很難聚合市場。這是因為這些地點局限于當?shù)氐南M水平，美甲師的數(shù)量，消費者的消費場景，一線城市在到店和商圈的用戶之間，還存在交集點，而二三四線城市則明顯會呈現(xiàn)兩極分化，即手藝人的服務與基于商圈的美甲店本身不會有交集，手藝人只能專注部分高端老客戶，而基于商圈的美甲店會保持在較小的量級，往往老板本人就是美甲師，僅僅維持在商圈的服務半徑以內。石頭先生有句話總結，離散需求的最終結果，就是進一步分割資源，使得在門店擴充規(guī)模或建立連鎖的可能性很低。

　　也就是從上門美業(yè)上門美甲的這個維度進行思考，三四線城市主要的消費構成還是到店，或者是基于商圈周邊隨機而發(fā)的偶然需求，自營美甲店怕是上門美業(yè)的必經(jīng)之路，這樣的好處就在于，美甲師的數(shù)量和服務水平都能夠有所保證，只需把運營的點著力于市場需求的預測和打造，一個科學的盈利模型，就能夠在該地開點，然后以點為中心，輻射周邊的小區(qū)提供服務。

　　至于簡單的收購兼并，由于其能快速擴張規(guī)模，也必然會有這種玩家，但收購兼并模式面臨多重考驗。曾經(jīng)的團購領域就試過通過并購的方式進行城市擴張，甚至出現(xiàn)挖對手整個城市團隊跳槽的情況，這背后收購的，是整個本地化團隊背后的商家資源。上門美業(yè)收購的個體比以往更小，很可能一個城市只有兩三個美甲店，這些美甲店分別由不同的個體老板運作，之間并沒有直接的競爭關系，市場規(guī)模有限，資金有限，往往是偏安一隅。這對碎片化的管理提出極高的要求，同時這種收購的情況存在著更多的變性，即隨時可能其中的員工單干就會帶走一堆老客戶，采用這種策略擴張規(guī)模的必然結果便是很可能花費大量的成本而最終白白把錢砸了水花。

　　從那些一線玩家的角度來看，最佳投入產(chǎn)出的結果，就是讓這些二三四線城市出現(xiàn)足夠多量級的玩家，這些玩家本來并不是行業(yè)經(jīng)營者，他們只是感受到眼下的創(chuàng)業(yè)風潮，加上鋪天蓋地的投融資報道，就猛地扎進家鄉(xiāng)的美甲行業(yè)。因為從美甲行業(yè)的特性，城市規(guī)模和需求的情況來看，想要建立盈利模型難度極大，同時這些抱著美好愿望的嘗鮮者相對于一線玩家，無論從營銷，行業(yè)資源整合等都無優(yōu)勢，難以支撐起合理的運營結構。石頭先生認為，眼前的玩家雷聲大雨點小，正是為了培養(yǎng)次級市場的玩家，通過各種公關文宣勾勒出整個行業(yè)欣欣向榮的虛假景象，其原因，便如上所述，次級玩家不僅在踩雷，更是在踩雷之后把戰(zhàn)場平白送上，最終的結果也還是在為人做嫁衣。

　　需要注意的是，上門美業(yè)并不等于上門美甲，超過50%的市場規(guī)模在美容行業(yè)，只是上門美甲相對整個美業(yè)行業(yè)來說，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)撬動市場的一個相對輕量級的切入點，各種上門美容項目，乃至于一些美發(fā)連鎖店項目，在這場上門美業(yè)的戰(zhàn)爭中由于宣傳的原因被邊緣化，誠然這些模塊，也許是創(chuàng)業(yè)者更好的選擇之一。

　　首先，美容行業(yè)的特點便是，不管處于幾線城市，只要建立市場，就會形成行業(yè)壁壘，消費者不會輕易改變自己的服務方，近期十分火爆的各種韓國不規(guī)范的整容問題頻頻爆發(fā)，隨著人們對美的理解發(fā)生改變，美容行業(yè)的市場規(guī)模是在增長中的，石頭先生發(fā)現(xiàn)一些以社區(qū)作為切入點的模式，這種模式忽略了關鍵的安全問題和資質認證，誠然引進韓國品質美容到國內，應當會是不錯的運作模式。

　　其次，美發(fā)行業(yè)的特點便是，線下已經(jīng)具備比較成熟的連鎖模式，對于美發(fā)店的運作布點十分成熟，觸網(wǎng)的門檻不高，這個切入點更適合通過打造工具的方式，即走上B2C模式，先形成輕量級布點，然后圍繞美發(fā)行業(yè)的用戶來挖掘其他盈利點， 與美甲不同的是，美發(fā)的通用性更強，面向的市場規(guī)模，消費頻次都更為的穩(wěn)定，是剛性需求而不是偶發(fā)需求。

　　最后，石頭先生并非全盤否認美甲行業(yè)，只是想把一些天上飛的亂象闡述清楚，說得明白，應當區(qū)分美業(yè)和美甲的區(qū)別，任何一個切入點都不是絕對的，只要能夠解決以上所說的問題，就可以建立自身的壁壘。創(chuàng)業(yè)的兄弟們切忌聽著新聞報道而動，遵從本心，從自身出發(fā)，確認自己適不適合這個方向，能不能在這個方向具備行業(yè)的優(yōu)勢，那么倒也可以嘗試著朝一二線的玩家發(fā)起沖擊。

　　其中需要注意的是，請不要以補貼的模式去開拓這個市場，這件事兒不靠譜，美甲的供需兩端和出行的供需兩端相比有著其明顯差異所在，玩補貼只能是沖一時的數(shù)據(jù)，比如一開始的某領頭羊號稱一個普通款客單價100元的，現(xiàn)而今再去看一些采訪，就知道此部分訂單皆是通過補貼燒起來的，最終客戶的消費習慣，消費單價也沒有因此而發(fā)生什么改變，某某家上邊賣得最火的，其實也還是那些30-60塊的美甲產(chǎn)品，而且還是加上平臺補貼后的單價。這些很浮的新聞所獲取的不是有助于運營的參考，僅僅是別人在這場粉色陷阱背后的一些籌謀，僅此而已。

以上圖文均來源：艾瑞網(wǎng)