為什么BAT不索性自己來做你這個項目，這不分分鐘秒殺你？這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常被問到的一個問題?？紤]到跟苦逼的創(chuàng)業(yè)公司相比，巨頭們可以說是要錢有錢要人有人，這個問題確實合情合理。所以筆者覺得有必要來解釋下為什么巨頭們不如你所想總是完勝無名小卒。

1.創(chuàng)新就像擲骰子

沒人一開始就知道你的點子是好是壞。只有當它開始賺錢的時候，你才發(fā)現(xiàn)這確實是個好點子。而真到了這個階段，你已經(jīng)走在成為下一代巨頭的康莊大道上了。VC看中的其實不是公司，而是市場，是團隊（尤其是公司的CEO）。他們明白如果這個市場正處在風口上，那他們說不定就投中將來引領市場的獨角獸，有更多可能投中老二老三——這給他們帶來的收益至少能向金主們交差。如果風口足夠大，哪怕投的成了炮灰，也不至于血本無歸。人總是掩藏失敗，然后改寫歷史來強調自己有先見之明投了一兩家獨角獸公司，而同期的二三十個失敗案例（但有些在大多數(shù)人看來還是挺成功的）就這么輕易地被遺忘了。

風險投資是一門關乎投資組合的生意（術語叫作“擲骰子”）。大多數(shù)VC只會在這上面花1億到5億美金。你不能在2004年前后Facebook剛成立的時候就往里砸1000萬美金然后坐享其成——沒那么容易——你得廣撒網(wǎng)，建立一個多樣化的投資組合，而這需要大筆資金投入，即使是巨頭們想自己來開發(fā)這方面的創(chuàng)新項目也會考慮再三。

這種模式還需要“優(yōu)勝劣汰”。這對VC來說輕而易舉，他們要做的就是當初創(chuàng)公司彈盡糧絕后不再接他們的電話就行。而對大公司來說，無論是心理還是實踐層面，開除一支表現(xiàn)不佳的研發(fā)團隊都要困難得多。Google常常被拿來作反面典型，關閉內部項目對他們來說已是家常便飯。但即使是他們也比VC對Google+更加耐心。大公司就像是育有幼畜的哺乳動物，而VC就像游魚，盡管冷血（此處無雙關），但育兒方式更加高效。

巨頭們不是在跟一家估值 5000萬美金的初創(chuàng)公司競爭，而是在跟一個價值數(shù)十億美金的生態(tài)系統(tǒng)競爭。這就是為什么常常是初創(chuàng)公司后來居上。大公司無法像VC那樣把內部的項目當作投資組合來運營。

2.人人都害怕虧損

沒人會希望新產(chǎn)品侵蝕現(xiàn)有的利潤。初創(chuàng)公司往往談不上任何利潤，所以他們也就根本不擔心這個問題。對大公司來說，放棄穩(wěn)定、可預見（即使是日益下降）的營收絕不容易，因為相比而言，新產(chǎn)品可能還沒有足夠的市場。所以最終大公司還是決定投資升級現(xiàn)有的基礎設備吧。

3.大公司囿于流程

在大公司里，每一個人都可以說“不”，但很少有人會說“行”。更委婉地說，達成一個決策需要在整個公司范圍內爭取贊成票，而“整個”包括散布全球的各個部門。中層人員帶有惰性，他們更關注自己的步步高升；高管們常常與脫離實際市場，看不懂下一波趨勢所在。而底層員工要么按部就班，要么就離職創(chuàng)業(yè)去了……

4.大公司需要大型項目

所有大公司本質上都是綜合性企業(yè)。如果你已經(jīng)是一個市場的領頭羊，那增長的唯一方式就是向另一個市場擴張。如果你現(xiàn)在每季度有幾十億美金的營收，那么只有大型項目可能帶來顯著增長。對初創(chuàng)公司而言，100%的年增長率是很驚人，但對大公司而言增加100萬美金的營收無足輕重，跟進位誤差差不多。

不過大公司關注的領域包括一些資本密集型的創(chuàng)新，比如說Google街景，這類項目就不是初創(chuàng)公司能與之競爭的。

這還會影響到增長戰(zhàn)略的制定。自上世紀90年代初起，Oracle就不再只是個數(shù)據(jù)庫公司了，它開始轉型為如今的一體化企業(yè)IT服務提供商——提供硬件、軟件和服務。此外，人們總是誤以為Salesforce是目前CRM 市場的領頭羊，因為他們仍然把Salesforce看作一家CRM公司。事實上，現(xiàn)在的Salesforce已經(jīng)是一家PaaS（平臺即服務）公司，并計劃向大數(shù)據(jù)及其他各個領域拓展。他們想要成為云服務領域的Oracle。對于Salesforce而言，他們的IT服務收入中有85%來自于企業(yè)客戶，Marc Benioff（Salesforce創(chuàng)始人和現(xiàn)任CEO）自然就不拿小客戶當回事兒，也顧不了正在跟自己分一杯羹的CRM領域的新興玩家，就跟Oracle壓根兒不在乎MongoDB（一個文檔導向數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)）一個道理。

5.不是你的原創(chuàng)

1999年的時候Google曾想以100萬美金的價格賣給Excite。但Excite不屑一顧，覺得這事自己親自來干還不容易。有意思的是，Excite沒錯，這確實不難，只是他們至今沒有做出任何成果，因為它于2001年宣布破產(chǎn)。

大公司的產(chǎn)品經(jīng)理手下有著大量開發(fā)人才，很難要他們承認自己會錯失幾個技術宅僅在幾杯泡面的工夫就搗鼓出來的東西。所以通常他們不會承認。

6.大公司并不大

大公司有很多部門，其中有些很大，有些沒那么大?！暗麄兇_實有很多資源”。沒錯，但大家都在各干各的，落實到實際所需的技能儲備，大公司其實并沒有多少優(yōu)勢。

上世紀九十年代，我離開有著30多萬員工的IBM，加入了當時只有1500名員工的Sybase。令我感到驚訝的是，剛嶄露頭角的Sybase（當時它只做數(shù)據(jù)庫）負責數(shù)據(jù)庫工作的員工數(shù)量竟然是IBM（IBM的業(yè)務范圍極其廣泛，甚至包括軍用直升機運輸管理）的兩倍。而當后來我加入初創(chuàng)公司Illustra（當時它只有不到80名員工）時發(fā)現(xiàn)我們在網(wǎng)站數(shù)據(jù)庫方面的專業(yè)人員比Informix、Oracle和Sybase加在一起還多的時候也就見怪不怪了。最終Informix忍痛斥資400萬美金收了Illustra。

7.時間就是金錢

為什么Facebook不干脆自己復制Instagram十幾個人不到兩年做出來的東西，反而為此掏了十億美金？

這筆收購不是為了把Instagram的13名員工招致麾下，也不是為了市場份額——Instagram 3000萬用戶中幾乎每一個人早已在用Facebook 了（當時Facebook的用戶數(shù)量已經(jīng)高達8億4500萬），當然更不是為了Instagram的利潤——它還什么都沒有。

真正的原因是Facebook堅信Instagram是照片分享的未來，并且很有可能會對自己的業(yè)務產(chǎn)生威脅（說到底，F(xiàn)acebook的核心就是照片）。如上所說，他們知道復制Instagram至少要花上一年工夫，而在這期間內，很有可能就風水輪流轉了。收購意味著額外的營收，不過一定程度也跟收購方（而不是被收購的初創(chuàng)公司）現(xiàn)有的銷售和營銷渠道掛鉤。既然衡量的基準不是Instagram現(xiàn)在做什么，而是如果Facebook不收購的話將會錯失什么，那么看上去離譜的營收倍數(shù)也就說得通了。2014年第三季度Facebook的營收是30億美金，考慮到Instagram對它新東家的重要性，現(xiàn)在看來用一個月的營收換來Instagram算是一比劃算的買賣。

重點在用戶而不是競爭

你不能指望種下一顆橡子就得到一棵參天大樹。你得有一大盤種子，篩選出一些，再培育剩下的，然后期待其中至少有一棵能長得不錯。事實上，這就是風險資本運作模式的整個前提，也是大公司不太會打壓初創(chuàng)公司的原因所在，因為他們并不知道誰最終會取代自己，而且這樣的初創(chuàng)公司太多，根本顧不上一一打壓。

凡事都有例外。開發(fā)一款大公司的缺口產(chǎn)品通常不會有好結果，但這種情況判斷起來不難。大致的原則很明確：初創(chuàng)公司的風險很少來自于試圖取代現(xiàn)存的巨頭，更多地是來自于市場是否真的需要你的產(chǎn)品。