“門店面積不足80平米，員工7人，SKU1200~1500左右，不售賣香煙等高客單價商品，客單價在15元左右，卻連續(xù)兩年創(chuàng)下單店單日銷售8萬元的紀錄，日常單店日銷售額在3-4萬元。

這家便利店面積不足80平米，員工7人，SKU1200~1500左右，不售賣香煙等高客單價商品，客單價在15元左右，連續(xù)兩年創(chuàng)下單店單日銷售8萬元的紀錄，日常單店日銷售額在3-4萬元。

這就是聯(lián)華快客旗下的上海世博園高端店。按中國連鎖經營協(xié)會便利店委員會的數(shù)據(jù)調查顯示，中國便利店行業(yè)的平均日銷售額不到5000元。

而這家門店在便利店超過6000家的上海便利店市場，單店坪效堪稱數(shù)一數(shù)二的“便利店單店坪效之王”。1 選址！選址！選址！

這家便利店2012年底開業(yè)，選址在世博大道上南路，比鄰常年承接各種大型演唱會、體育賽事及企業(yè)年會等演藝活動的梅賽德斯－奔馳文化中心，有大型活動時候單日銷售額能做到3-4萬元，做到單店銷售額破6萬元的天數(shù)也不在少數(shù)。

這在中國便利店行業(yè)平均單店銷售不到5000元的水平上，的確是值得羨慕。

2 快速反應，滿足及時性需求

位置不錯是優(yōu)勢，但是，從3-4萬/天的演唱會平均銷售，到沖高到超8萬元/天的創(chuàng)記錄的翻番的銷售成績，說明其自身擁有過硬的“硬功夫”。

一、移動的貨架    隨時調整門店布局

二、按顧客需求   精準調配商品

首先，在快客，總部會按照立地來對不同門店進行不同的配貨管理，但店長也要根據(jù)門店所處商圈和立地的不同、店鋪顧客的不同需求進行著重點不同的訂貨。比如世博園店，游客較多，上海外地人較多，她就會多訂口味比較重的盒飯，口味品種選擇也會更多樣。

而到了大型銷售日，門店會減去差不多一半的商品，門店平日的日用品基本都會拿掉，部分暢銷品會保留，其它商品則視當日客流層做調整加補。拿飲料來說，大型銷售日，會砍掉差不多2/3的飲料品種，換單價高、好賣的暢銷品，排面鋪開。

3 多方采集信息，優(yōu)化品類

能經常性地將單日銷售做到三四萬元的成績，每次信息的采集成了門店運營成功至關重要的因素。

在姚店長的手機中，首要的微信訂閱號就是梅賽德斯－奔馳文化中心的微信公眾號，她會根據(jù)演唱會信息，根據(jù)明星的影響力、粉絲的年齡層次預測可能的觀眾數(shù)以及觀眾的需求來配置門店商品。

采集信息并不只有微信公眾號一個渠道，實際上，所有的外部資源都能為店長所用，他經常性會向物業(yè)方工作人員、保安甚至進店的客人“打探”有無大型活動或企業(yè)的年會活動等。

兩年多下來，盡管有不少大型演唱會客流波動影響，這家快客便利店的適銷率基本控制在90-95%的范圍之內。報廢的鮮食很少。

4 從總部到門店的快速反應機制

大型銷售對于這家門店的工作人員基本已成家常便飯。一旦有大型銷售日，門店會一早啟用盒飯保溫柜，三臺高速微波爐同時開工將盒飯加熱后就放入保溫柜，售賣速度加快；但快客便利店的總部反應機制也很快，迅速實行店鋪聯(lián)動，調動公司團員青年組織來幫忙，一日一送的貨品配送一天內送了很多趟，并加派專車直接對應演唱會門店。

便利店業(yè)態(tài)是一個以滿足即時性和便捷性為核心競爭力的業(yè)態(tài)。上海世博園這家銷售冠軍店體現(xiàn)了便利店最重要的價值，即是“即時性”，即使在電商時代下也難以被取代的核心。

這家便利店的硬件基礎條件實則并不見好，面積不足80平米的小店在物業(yè)規(guī)模和基礎設施上都受到很多制約，倉庫很小，門店只能承受三臺微波爐，顧客餐飲區(qū)狹窄等等，但門店對商品的管理和經營，以顧客需求為導向配置商品、快速反應的供應鏈速度、高效的店鋪銷售效率、強有力的選址地段都凸現(xiàn)了這家門店的競爭能力。

回到零售源頭，無論是互聯(lián)網時代，還是移動互聯(lián)網時代，滿足顧客的購物需求才是本質。