幾周前，我在硅谷的工程師好友想給女朋友做頓生日晚餐?？嘤诠ぷ魈?，沒(méi)時(shí)間買(mǎi)菜，他通過(guò)Grubmarket.com訂購(gòu)了食材，并在2小時(shí)內(nèi)完成烹飪。菜式包括：烤新鮮三文魚(yú)、煎帶子、酸豆角肉末、洋蔥肥牛、炒青菜和盆栽蛋糕。

據(jù)他說(shuō)，從訂購(gòu)食材到送貨上門(mén)，整個(gè)過(guò)程不超過(guò)24小時(shí)，而且食材總價(jià)比在超市購(gòu)買(mǎi)便宜至少1/3。

另外新鮮度角度，因?yàn)楹闷?，我也注?cè)了Grub Market，發(fā)現(xiàn)該網(wǎng)站免費(fèi)送給注冊(cè)用戶的三磅蔬菜，比平時(shí)我在灣區(qū)Whole Foods、Trader Joe's 及Safeway幾家食品零售商買(mǎi)的都要新鮮。

看起來(lái)，這也是一個(gè)想在垂直領(lǐng)域?qū)嗰R遜發(fā)起挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)公司。生鮮服務(wù) Amazon Fresh 是目前亞馬遜正在全球力推的業(yè)務(wù)，除今年5月大手筆2000萬(wàn)美金砸向上海美味七七成為其小股東進(jìn)入中國(guó)外，他們還在美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面做了很多事。

但雖有資金優(yōu)勢(shì)，亞馬遜面臨問(wèn)題是：一，移動(dòng)電商目前增速是整個(gè)電商市場(chǎng)增速的三倍（今年二季度數(shù)據(jù)），這給很多新進(jìn)入者機(jī)會(huì)；二，移動(dòng)電商這種即時(shí)又類目垂直的業(yè)務(wù)模式，很容易摧毀老綜合類電商長(zhǎng)期建立的品牌（因?yàn)椴恢涝趺催x擇），迅速在用戶心中確立“心智定位”。第三也是很重要一點(diǎn)，目前硅谷正發(fā)生的覆蓋全產(chǎn)業(yè)的一些新趨勢(shì)，使創(chuàng)業(yè)公司從起點(diǎn)即能夠更靈活構(gòu)建和調(diào)配資源，如Grub Market，其物流核心理念即用到了利用城市閑散勞動(dòng)力構(gòu)建服務(wù)的 “Lyft” 模式，及大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

大數(shù)據(jù)算出最短遞送路徑

Grub Market今年初上線，主要致力連接本地化農(nóng)貿(mào)食物的生產(chǎn)者和消費(fèi)者。從商業(yè)模式看，它沒(méi)有新奇的地方，每單生意，收取賣(mài)家一筆15%-25%交易費(fèi)，但如果仔細(xì)看下這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員配置，有點(diǎn)兒意思。

通常，電子商務(wù)模型會(huì)涉及三個(gè)環(huán)節(jié)，一平臺(tái)，二倉(cāng)儲(chǔ)，三物流，美國(guó)電商兩大模型 eBay 和亞馬遜在這三個(gè)環(huán)節(jié)處理方式不同，其中 eBay 兩端主要服務(wù)C，平臺(tái)是重點(diǎn)，幾乎不涉及供應(yīng)鏈；而亞馬遜以供應(yīng)鏈著稱，它有倉(cāng)儲(chǔ)和強(qiáng)大的物流。

從上游供應(yīng)商看，Grub Market 更像是個(gè)亞馬遜，它服務(wù)于小 B，即一個(gè)個(gè)小農(nóng)場(chǎng)主，如已達(dá)成合作的冬季果樹(shù)農(nóng)場(chǎng)，這是灣區(qū)一個(gè)以家庭農(nóng)場(chǎng)方式經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)；但中端，Grub Market 走的又是 eBay 路線，它回避倉(cāng)儲(chǔ)，沒(méi)任何庫(kù)存，賣(mài)家直接與下單用戶對(duì)接；而到了下游，它又回到了亞馬遜，但是個(gè)非?！捌婀帧钡膩嗰R遜。

據(jù)Grub Market創(chuàng)始人、前eBay員工徐敏毅透露，公司目前12人，其中技術(shù)5 個(gè)，遞送2個(gè)。也就是說(shuō)，技術(shù)人員約占其總?cè)藬?shù)1/2，而物流人員則才不到1/6。

這是因?yàn)?，?人技術(shù)團(tuán)隊(duì)主要工作是利用大數(shù)據(jù)整合 GPS 地圖及數(shù)據(jù)。這是硅谷已經(jīng)明顯發(fā)生的趨勢(shì)，前一陣外賣(mài)領(lǐng)域投資很熱，但外賣(mài)物流背后整個(gè)大背景或者說(shuō)概念提升都是大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

實(shí)際上，所有涉及物流層面的行業(yè)，硅谷新秀都在通過(guò)大數(shù)據(jù)重塑舊概念。具體做法為：通過(guò)分析用戶數(shù)據(jù)，使物流能預(yù)測(cè)哪個(gè)區(qū)、什么時(shí)間用戶訂單會(huì)怎么樣，以提前調(diào)整運(yùn)力并縮短用戶等待時(shí)間。

這里也包括運(yùn)輸?shù)穆肪€優(yōu)化。而所有這一切核心，都是對(duì)城市交通和物流的數(shù)據(jù)收集，及處理和分析這些數(shù)據(jù)的能力。

不過(guò)Grub Market配送人員之少，僅占公司總?cè)藬?shù)的1/6，除數(shù)據(jù)優(yōu)化外，這里還涉及物流環(huán)節(jié)另一個(gè)很重要問(wèn)題，那就是“The Last Mile”。

The Last Mile 問(wèn)題

還記得 WebVan 嗎？硅發(fā)布曾報(bào)道過(guò)美國(guó)歷史上最大一互聯(lián)網(wǎng)泡沫，這可能也是人類歷史上最大一互聯(lián)網(wǎng)泡沫。從1999年出現(xiàn)到輝煌上市，再到2001年成為美國(guó)最轟動(dòng)破產(chǎn)公司，這真是個(gè)非?？膳碌墓适隆?/p>

首先，WebVan要解決的是人類一個(gè)原始欲望，即不用出門(mén)也能馬上吃到想吃的新鮮東西。但它的做法堪稱瘋狂，它想讓用戶在網(wǎng)上訂購(gòu)的豆?jié){，在變壞前就送到用戶手里，WebVan甚至承諾：可以30分鐘內(nèi)送貨上門(mén)。

上世紀(jì)末，美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資商和華爾街瘋狂向其注入超過(guò)8億美金投資，其中包括基準(zhǔn)資本、紅杉資本、軟銀資本、高盛和雅虎等，他們進(jìn)入目的是：鼓勵(lì)Webvan迅速建立自己的基礎(chǔ)設(shè)施。

所謂基礎(chǔ)設(shè)施是指，為更方便運(yùn)輸，Webvan成立初就動(dòng)用大筆資金，在舊金山、洛杉磯、西雅圖、芝加哥等地建立一套昂貴的運(yùn)輸中心。

這里一個(gè)背景是：食物很多需要被保存在特別溫度中并快速傳遞，否則非常容易腐爛。但要做到這點(diǎn)，就意味企業(yè)必須有大量庫(kù)存及運(yùn)輸工具。從這個(gè)意義上說(shuō)，WebVan自建倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸中心是對(duì)的。

但Webvan必須知道，它面對(duì)的是一個(gè)利潤(rùn)空間已經(jīng)很窄的食品行業(yè)。面對(duì)傳統(tǒng)零售商的直接競(jìng)爭(zhēng)，Webvan不得已必須以非常接近基礎(chǔ)雄厚的傳統(tǒng)超市商品價(jià)格吸引消費(fèi)者。

雖然通過(guò)盲目擴(kuò)張，它已讓自己銷(xiāo)售額占美國(guó)總市場(chǎng)份額的46%，但據(jù)分析師估計(jì)，當(dāng)時(shí)Webvan不得不靠自身承受力吸納消化每單10美元至15美元的額外成本，才能將貨物送至用戶手中。這也使它的贏利變得不可能。

實(shí)際上在匯集產(chǎn)品和消費(fèi)者問(wèn)題上，傳統(tǒng)超市系統(tǒng)是個(gè)很不錯(cuò)的方式，因?yàn)樵谶@種方式下，營(yíng)銷(xiāo)與物流環(huán)節(jié)中至關(guān)重要的“The Last Mile”，是消費(fèi)者在經(jīng)歷（消費(fèi)者步行或駕車(chē)到超市），而不是企業(yè)產(chǎn)品在經(jīng)歷，這意味可以節(jié)約大量成本。

配送由閑散勞動(dòng)力取代

那如果消費(fèi)者只想坐在家里，到底該怎么解決“The last mile”問(wèn)題？Grub Market 找到的方案是：利用城市閑散勞動(dòng)力。

徐敏毅指出，Grub Market 以后會(huì)用大數(shù)據(jù)同時(shí)整合進(jìn)同一區(qū)域的閑散勞動(dòng)力時(shí)間，讓他們把遞送食品作為副業(yè)。也就是說(shuō)，如果我們采訪寫(xiě)稿子外有點(diǎn)空余時(shí)間，也可以去申請(qǐng)報(bào)名充當(dāng)一下外送人員，順便賺點(diǎn)兒零花錢(qián)。

Grub Market可能是第一個(gè)把這一理念應(yīng)用到移動(dòng)生鮮電商的創(chuàng)業(yè)公司，但這背后其實(shí)是硅谷普遍在很多行業(yè)層面呈現(xiàn)的另一趨勢(shì)。其它涉及行業(yè)還包括外賣(mài)公司和租車(chē)服務(wù)，比方說(shuō) Uber 在美國(guó)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Lyft。

Lyft與Uber在司機(jī)層面的核心差異為：Uber載客司機(jī)主要還是專業(yè)司機(jī)，但Lyft 一開(kāi)始就是以城市閑散私人車(chē)主為主，比如說(shuō)有一天當(dāng)你叫了一輛Lyft，搭載你的很可能是我這樣有著其它職業(yè)的非專業(yè)司機(jī)，所以當(dāng)你乘坐 Lyft 和 Uber 時(shí)，會(huì)明顯感覺(jué)到文化差異。

我曾在美國(guó)知乎網(wǎng)站 Quora上看到過(guò)一段話，大意是區(qū)別兩家公司的司機(jī)特點(diǎn)，其中Lyft被描述為更健談、社交化，以及乘客總坐在他旁邊的前座；相比較，Uber 司機(jī)則傾向安靜，并總是把前座坐背挺直，以讓后面的后座有更多空間。

最后，Grub Market所以能做到價(jià)格更便宜和食物更新鮮，是因?yàn)樗扇≈变N(xiāo)模式，即上游供應(yīng)商剔除了很多零售中間鏈條，從而節(jié)省下被每個(gè)環(huán)節(jié)瓜分的利潤(rùn)/等待時(shí)間，但農(nóng)產(chǎn)品直銷(xiāo)在中國(guó)已有很多，這里不再討論。

據(jù)徐敏毅透露，目前Grub Market平臺(tái)有165個(gè)賣(mài)家、1500個(gè)食品種類，用戶數(shù)則在5000左右，以硅谷大軟件公司員工為主，比如谷歌和Facebook等，其中60% 是華人。

Grub Market目標(biāo)是能做到當(dāng)天遞送，但其目前還處于一個(gè)非常早期階段，許多想法尚在概念層面，不少創(chuàng)新也可能面臨組織形態(tài)方面的挑戰(zhàn)。