看一個企業(yè)是否有成長性：

1、看顧客，看企業(yè)的產品與顧客的關系；

2、看行業(yè)，行業(yè)的理念是否先進，是否與國際接軌；

3、看企業(yè)員工，企業(yè)的成長性來源于員工的成長。

1992-2012年20年中，我篩選了5家企業(yè)，寶鋼、海爾、聯想、TCL、華為，跟蹤研究十幾年。這些企業(yè)能夠走在領先地位的關鍵要素是什么？

企業(yè)保證領先的4個關鍵要素：

第一、企業(yè)領導人，必須是英雄的領袖。

一個真正的領導者必須是一個英雄，一個領袖。所謂英雄的概念，就是他要引領行業(yè)，推動行業(yè)的進步。從領袖的概念來講，意思就是他要讓員工成長，真正的培養(yǎng)員工。

想要讓員工成長有兩個重要的點，①要做到個體目標融入集體目標。②要保證管理層跟經營直接相關。在企業(yè)中，管理者離經營越遠，企業(yè)就越混亂。所以保證企業(yè)全員都要跟經營直接相關非常重要。

董明珠說的很對，如果企業(yè)被打垮，一定是在企業(yè)內部出了問題。

第二、管理理念：堅持中國理念，西方標準。

解決的兩大核心問題是：不要以人為本，而是以執(zhí)行為本。不要以職能為導向，而是以流程為導向。

企業(yè)在職能導向的情況下效率會非常低。因為內部的責任會被分割，沒辦法達成真正的協調。

不要簡單的談以人為本，中國目前情況下，大部分員工的職業(yè)化程度不夠，以人為本會產生內耗。很多企業(yè)老板問為什么自己的企業(yè)那么多內耗，因為員工是以社會人的角色在交流，不是以職業(yè)人來交流。

所以任正非曾說過：先僵化，再固化，最后再優(yōu)化。

第三、在經營中，企業(yè)應該重視品牌？還是渠道？

2005年以前我個人的觀點非常明確，就是中國企業(yè)要以渠道為王。但2005年左右是個分割線，2005年之后我跟很多人講說，你必須做品牌。因為2005年開始，最重要的一件事發(fā)生了，就是顧客不夠了，產品太多，整個中國市場由賣方向買方轉變（注：就是變成了以消費者需求為導向的市場）。

當產品很多，顧客不夠時，尤其是2008年之后，唯一能幫助企業(yè)鎖定顧客的，就是品牌?，F在在任何一個品類，任何一個市場里，顧客都是不夠的。所以你一定要做品牌。而同時互聯網的經濟則帶來了另外一個更可怕額競爭，就是贏家通吃。

這也是我近10年來的一個變化，我們在市場上究竟靠什么去贏，05年之前，靠渠道；05年之后，渠道與品牌并重。

第四、戰(zhàn)略上的共存。

企業(yè)在戰(zhàn)略上需要考慮與公共資源協同，在產業(yè)鏈內達成一個利益共同體。

企業(yè)文化的建設：

一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，首要任務是實現目標，保證存活下來。

什么是最優(yōu)秀的企業(yè)文化：

中國企業(yè)最大的難題是，它已經長了30年，而創(chuàng)始人仍在代表它的企業(yè)文化，如果一個企業(yè)的文化帶有明顯的創(chuàng)始人個人特征，那只能說明這個企業(yè)仍然處于創(chuàng)業(yè)階段。最優(yōu)秀的企業(yè)是管理層代表企業(yè)文化。

企業(yè)的核心競爭力：

很多企業(yè)說，我的成本就是我的核心競爭力。這是我非常反對的一個觀點：成本是不可能成為企業(yè)核心競爭力的。企業(yè)的核心競爭力跟生產效率，實現顧客價值有關。

企業(yè)的反應速度：

（舉例）華為任何一個指令2天內都會傳達到最底層員工，然后馬上變成實際操作。

當下變革時代的行業(yè)觀察：

今天，這個時代充滿不確定性。

以前看行業(yè)的時候我們會看生產、銷售和服務，而現在還需要看其他相關的產業(yè)發(fā)展了。一個行業(yè)的影響因素已經移到了外邊。

比如很多外行人進來，反而會比內行人做的更好。舉例：今天我們做農業(yè)，我們賣了半天，就是賣不過“本來生活”，本來生活的人其實是傳媒出身的，但他就是能把蘋果、桃子賣的好好的。所以現在看行業(yè)的時候，不要憑經驗。因為已經變了。