現(xiàn)在提起海爾，你腦海中的第一反應(yīng)是什么？我想大部分人的第一反應(yīng)恐怕就是“創(chuàng)客”、“自組織”等等這些時(shí)髦詞匯了。人們的這一反應(yīng)恰恰也印證了海爾目前在戰(zhàn)略上的尷尬：海爾在組織創(chuàng)新上的道路上一路狂奔，卓有建樹；但在其企業(yè)戰(zhàn)略上，卻虛與委蛇，乏善可陳！

早在1962年，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一，艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007）先生就在他的第一部主要著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史的若干篇章》中，提出一個(gè)著名的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略。沒有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅做組織的創(chuàng)新，勢必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)“口袋效應(yīng)”的出現(xiàn)：組織如同一個(gè)大的口袋，因其創(chuàng)新而擁有巨大的能量，但企業(yè)戰(zhàn)略則是緊緊扎住口袋的繩子，不管口袋的能量有多大都發(fā)揮不出來。目前的海爾恰恰處在這種狀態(tài)上。

從海爾的年報(bào)來看，海爾調(diào)整了自己的戰(zhàn)略定位：從制造家電產(chǎn)品向?yàn)橄M(fèi)者提供成套智能化家居解決方案轉(zhuǎn)變。為了完成“成套智能化家居解決方案”的定位，海爾提出了構(gòu)建“海爾智慧家庭的七大生態(tài)圈”，七大智慧生活生態(tài)圈涵蓋：智慧用水、智慧娛樂、智慧健康、智慧安全、智慧洗護(hù)、智慧美食、智慧空氣。同時(shí)，為了完成這一定位和構(gòu)想，海爾在組織方面實(shí)施了“平臺(tái)+創(chuàng)客”的組織創(chuàng)新策略，提出了企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的創(chuàng)新方向：構(gòu)建智慧家庭平臺(tái)，海爾不能再依靠傳統(tǒng)的研發(fā)思路，而需要整合內(nèi)外部資源，發(fā)揮內(nèi)外部創(chuàng)意。海爾的組織開始向“平臺(tái)＋創(chuàng)客”的方向轉(zhuǎn)型，引入外部創(chuàng)客，或把內(nèi)部員工變成創(chuàng)客。海爾則采用風(fēng)投模式獲利——在最好的機(jī)會(huì)進(jìn)行早期及更早期的投資，用最小的資金撬動(dòng)最大的商業(yè)項(xiàng)目。

縱觀海爾目前的戰(zhàn)略體系，有兩個(gè)問題我們需要思考：

一、海爾真的有企業(yè)戰(zhàn)略嗎？

智策知行的觀點(diǎn)是：海爾沒有企業(yè)戰(zhàn)略！僅僅是有了“戰(zhàn)略構(gòu)想”。

戰(zhàn)略是企業(yè)基于過去和現(xiàn)在對(duì)未來的一種定位、路徑選擇和連貫性行動(dòng)，包括使命、愿景、目標(biāo)、策略、步驟舉措、指標(biāo)體系等。“為消費(fèi)者提供成套智能化家居解決方案”僅僅是組織的愿景，而非組織的戰(zhàn)略。“構(gòu)建海爾智慧家庭的七大生態(tài)圈”則是實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一戰(zhàn)略目標(biāo)需要策略及連貫性行動(dòng)的支持。也就是說，海爾還要對(duì)“智慧家庭七大生態(tài)圈”做出一個(gè)選擇和安排：七大生態(tài)圈的邏輯是什么？是平行推進(jìn)還是先后實(shí)施？如果平行推進(jìn)誰主誰次？如果先后實(shí)施，誰先誰后呢？海爾目前缺失的恰恰是愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)落地的策略和支撐，因此，我們說：海爾僅僅是有了一個(gè)“戰(zhàn)略構(gòu)想”，如果沒有“企業(yè)戰(zhàn)略”的支撐，“戰(zhàn)略構(gòu)想”僅僅是一種浮云，一定是“然并卵”！從“戰(zhàn)略構(gòu)想”到“企業(yè)戰(zhàn)略”海爾還有很長的路要走！

二、海爾目前的“平臺(tái)+創(chuàng)客”的組織創(chuàng)新能必然支撐海爾的戰(zhàn)略定位嗎？

目前，海爾創(chuàng)客平臺(tái)不只面向海爾內(nèi)部員工，任何創(chuàng)客均可申請(qǐng)，海爾提供資金、系統(tǒng)和平臺(tái)，支持創(chuàng)業(yè)。小微公司完全市場化運(yùn)作，海爾可以是股東，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可引入戰(zhàn)略投資者，可獨(dú)立于海爾體系外，海爾可回購，比如雷神筆記本，比如智能水盒子。

在這種狀況下，海爾缺乏對(duì)小微企業(yè)的股權(quán)、技術(shù)專利、產(chǎn)品品牌、人事關(guān)系等方面的吸引和控制，如何處理平臺(tái)與創(chuàng)客之間的關(guān)系就會(huì)成為核心問題。這就如同草原與牧民之間的關(guān)系：從每家牧民來講，大家多養(yǎng)羊沒問題；但從草原來講，羊太多了，草就沒辦法發(fā)展。以“雷神”為例，雷神在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，開始進(jìn)入小微化運(yùn)作。在硬件做強(qiáng)后，計(jì)劃2016年完善游戲軟件生態(tài)圈，吸聚粉絲300萬以上，未來打通游戲產(chǎn)業(yè)鏈，代理游戲運(yùn)營、游戲推廣，逐步進(jìn)入游戲文化產(chǎn)業(yè)，吸聚粉絲600萬以上。游戲文化產(chǎn)業(yè)與海爾的戰(zhàn)略構(gòu)想就出現(xiàn)了游離！如何處理與小微企業(yè)之間的關(guān)系，將時(shí)一步考驗(yàn)海爾的戰(zhàn)略管控能力。