在企業(yè)的發(fā)展過程中，無論是企業(yè)內(nèi)部還是在企業(yè)之間，遇到問題的時候，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，經(jīng)常會出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象。

該辦的不辦，推給別人；遇到問題無原則的爭論糾纏，各部門之間誰唱誰的歌，誰念誰的經(jīng)，誰吆喝誰的買賣，誰強調(diào)誰的重要。我們形象的用“踢皮球”來比喻。

無論其原因是企業(yè)本身制度的不規(guī)范，還是員工本身的問題，出現(xiàn)這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

一、推諉扯皮為何頻頻出現(xiàn)？

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各崗位的工作職責缺乏梳理，導致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。

崗位的權(quán)責不清晰，造成各部門、各崗位經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。

A公司廠區(qū)有個垃圾投放處，物流、設備包裝等產(chǎn)生的垃圾都統(tǒng)一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經(jīng)放不下了。企管部一調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，垃圾定期由市政的垃圾車統(tǒng)一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產(chǎn)生的垃圾也沒有因為產(chǎn)量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢？調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)，以前是因為倉庫內(nèi)勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調(diào)到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現(xiàn)了沒人管的情況。出現(xiàn)問題了，就“眾說風云”，有人說人調(diào)走了工作也得跟著走啊。

所以從整個公司來看，員工、崗位的責權(quán)劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

2、溝通、協(xié)作不順暢

企業(yè)的經(jīng)營活動往往需要經(jīng)過多個部門、環(huán)節(jié)的處理。雖然企業(yè)有整體上的目標，企業(yè)專業(yè)化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側(cè)重而致使目標的差異性。

這時如果公司內(nèi)部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規(guī)律的集體的行為，故而溝通的內(nèi)容得不到重視，成為無效溝通。

尤其是當出現(xiàn)問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰(zhàn)，就會使各部門的配合與銜接脫節(jié)，往往容易出現(xiàn)扯皮。

A企業(yè)的員工習慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術(shù)部發(fā)現(xiàn)無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術(shù)部“訂單未按時交付次數(shù)”是兩次，技術(shù)部長不愿意了，“我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢？”計劃物控部這才想起來這回事，原來當時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術(shù)部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢？

所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不規(guī)范，不執(zhí)行

制度和流程只是作為行為準則。規(guī)范制度、流程是一方面，如何讓制度流**正執(zhí)行起來才是最主要的問題。

首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認同，才能達到行為上的協(xié)同。

其次，明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者，將任務具體分解到人，明確每人的職責，制定執(zhí)行的標準。

A企業(yè)的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復采購、需求提報不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經(jīng)常欠件，庫存結(jié)構(gòu)非常不合理。但是這又是誰的責任呢？

由于多頭提報需求，任務分解不具體不明確，造成了無法進行問責。

4、多重領導，越級管理

多重領導，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執(zhí)行先執(zhí)行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責任的推卸，過分的依賴領導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

A公司的經(jīng)過架構(gòu)調(diào)整，采購部由總經(jīng)理負責調(diào)整至生產(chǎn)部由生產(chǎn)副總負責，但是總經(jīng)理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產(chǎn)副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經(jīng)理總是追究生產(chǎn)副總的責任，但生產(chǎn)副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現(xiàn)象自然而言就發(fā)生了。

5、企業(yè)文化：處理外部問題的導向性

市場導向還是問責導向，當市場、質(zhì)量出現(xiàn)問題，先處理問題還是先內(nèi)部問責？

A公司業(yè)務員反映，與競爭對手最大的區(qū)別就在于，別的公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，是先以市場為導向，以處理客戶要求問原則，快速退換貨或理賠。但是到了自己公司這里，就先內(nèi)部問責，內(nèi)部先調(diào)查是哪個環(huán)節(jié)哪個部門的責任，再處理外部客戶問題。業(yè)務員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。

二、如何根治推諉扯皮？

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1、明責是基礎

明責，其實質(zhì)就是明晰責權(quán)清單，從源頭避免“多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭總抓部門和人員，避免“畫地為牢”“各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節(jié)點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

2、問責最關鍵

推諉扯皮之所以頻頻出現(xiàn)，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。對此，必須發(fā)揮稽核人員的作用，嚴格落實問責制度，保證每項工作每項任務都能按時間節(jié)點、按要求，保證保質(zhì)的完成。

3、立制是終歸

沒有規(guī)矩，不成方圓。但事實上，即使職責再明確再具體，許許多多工作因人的素質(zhì)、品質(zhì)和能力不同，結(jié)果仍然會千差萬別。部門和人的內(nèi)在責任感、外在執(zhí)行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

4、文化是驅(qū)動力

市場導向型的企業(yè)文化能使整個企業(yè)保持一種“客戶第一”的理解及行為態(tài)度。企業(yè)的生命力在于市場, 只有受到市場認可的企業(yè), 創(chuàng)造出符合或者領導市場趨勢的產(chǎn)品，才有可能發(fā)展壯大。

這種對于市場的敏銳感覺，應該成為整個企業(yè)中所有員工的一種普遍價值觀并反映到日常工作中。

所以，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂必須以市場為導向，企業(yè)內(nèi)外部制度、流程管理也必須建立在關注為客戶提供價值的基礎之上，企業(yè)員工主動將市場導向作為工作的基本指導原則之一。

由此 “客戶第一”必須成為了市場導向型企業(yè)文化的核心。

在以上的基礎上，企業(yè)內(nèi)部推行問責制，增強稽核，提升執(zhí)行力，在根本上杜絕推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

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