過去十年里，本土制造業(yè)，尤其是小批量行業(yè)發(fā)展迅猛，有不少成為全球的領先者。例如華為在2012年首次超越愛立信，領跑全球電信設備行業(yè)；三一重工在工程機械的全球排名，10年間上升37位，躍居到2012年的第6名；振華重工在幾年前就占據了80%的國際港口機械市場。多品種、小批量行業(yè)歷來是本土制造業(yè)的軟肋，過去十年的整體發(fā)展也十分喜人。拿工程機械來說，2003年，全球50強的銷售額中，中國設備商只占1.6%；10年后，這一比例提高到16.9%，10年翻了10倍，入圍全球50強的本土企業(yè)也達到9個。

年復一年兩位數(shù)的復合增長率，提高了本土企業(yè)的國際地位，也帶來了盲目樂觀和過度自信，以及對拐點必然到來的掉以輕心。二十多年的快速發(fā)展本來就很不正常，對它習以為常就更不正常。就華為來說，如果有人問任正非"任總，您今年長高了多少"，大家肯定會說這人瘋了；但對"華為沒有成功，只有成長"，卻為什么有那么多的人擊節(jié)叫好呢？"沒有成功"，反映了任正非的低調和謹慎，或許正是華為成功的原因；"只有成長"卻讓人聽著心驚：人總有停止長個兒的時候，公司哪能無限成長呢？

多年來，本土企業(yè)總為年輕而煩惱、以趕超海外競爭對手為目標；其實有多少意識到，在超越競爭對手的同時，自己也是人到中年，規(guī)模越來越大，很快得應對低增長、不增長甚至者負增長等困擾競爭對手多年的問題。就如眼下的振華重工：高速增長戰(zhàn)略導致過度投資，過度投資導致固定資產折舊過高，伴隨著金融危機以來的營收下降，成本問題就如石頭露出水面，造成了公司自創(chuàng)建以來的首度虧損?，F(xiàn)在攤子鋪得那么大、公司運營低效、固定成本高昂，盡管營收已經恢復到金融危機前的水平，振華重返盈利卻還有長長的路要走。

隨著制造型企業(yè)的高速發(fā)展和規(guī)模壯大，下述三個問題會日益尖銳，在拐點出現(xiàn)時白熱化。前瞻性的企業(yè)會不斷優(yōu)化和調整來提前應對；組織僵死、經營粗放的企業(yè)則未必，注定在拐點到來時要吃盡苦頭。

不管你是否承認，你在落入"增長陷阱"

高速增長、攻城略地時，本土制造企業(yè)大多采取高增長、高成本的競爭戰(zhàn)略，比如擴建生產設施、放置更多的庫存、雇傭更多的員工。這種戰(zhàn)略下，成本上升的速度往往超過營收上升的速度，尤其是當企業(yè)有了一定的規(guī)模、市場份額達到一定地步時。結果是企業(yè)的利潤率遞減，"有了市場，沒了利潤"、"賺是賺，不過賺的都進了庫存"，形象地描述了這個階段的公司的尷尬。隨著市場份額增加到臨界點，增長速度放緩，而在慣性的作用下，成本持續(xù)增長，尤其是高增長階段投資的固定設施開始運營、折舊，吃掉僅有的一點盈利后，公司就陷入高增長、高成本無以為繼的"增長陷阱"。

圖1：無以為繼的"增長陷阱"

于是公司的重心就不得不轉移到保利潤。但這時候的成本剛性太大，例如呆滯庫存居高不下、生產設施利用不足、組織龐大、流程復雜，沒法從根本上降低供應鏈的運營成本，那就只好犧牲營收，放棄高成本、低利潤的項目或產品，在市場開拓上縮手縮腳，導致營收停滯不前，甚至負增長。例如有一個大型設備制造企業(yè)，以前只要國際競爭對手競標，他們不管輸贏都要做，就這樣一路做到全球市場份額過半；但金融危機以來，營收大減，公司虧本，出于盈利考量，就不能繼續(xù)這樣做，結果是營收進一步下降，更加凸顯了高成本的劣勢。這樣，公司就陷入低成長、高成本的"增長陷阱"，同樣無以為繼。

"增長陷阱"是高速成長中的公司都會遇到的，也解釋了公司為什么不可能無限成長。從表面上看，這是市場份額與盈利水平的取舍，實質上還得在公司的供應鏈上找答案，即如何以更低的成本、更好的質量、更快的速度來滿足客戶的需求。這需要在兩條主干流程的優(yōu)化上下功夫：

其一是產品開發(fā)流程。產品開發(fā)流程是公司的主動脈，驅動幾乎所有的其他流程，產品開發(fā)上的問題，會在后續(xù)階段十倍、百倍放大。公司發(fā)展到一定規(guī)模后，如果要進一步增加營收，就不得不進入更多的細分市場，導致產品的種類、型號數(shù)量大增，增加了產品的復雜度；而復雜的產品線需要復雜的流程和組織來支撐。產品、組織和流程的高復雜度，就決定了產品開發(fā)周期更長、不可預見性更高、產品成本也居高不下。優(yōu)化產品開發(fā)流程就是集成市場、設計、生產、安裝**務，優(yōu)化產品組合、設計和導入，快速開發(fā)好產品、全壽命成本低的產品。

其二是供應鏈支持流程，即從需求計劃、生產、供應管理出發(fā)，平衡需求和供給，控制成本、降低浪費，提高供應鏈的反應速度、靈活性和效率，以更好地滿足客戶需求。有些企業(yè)的利潤看上去還不錯，但是刨除庫存積壓、趕工加班、緊急運輸外，到頭來還是賺少賠多。例如一個公司成功地完成一個大項目，賬面上盈利很好，不過卻剩下幾千萬元的特種材料，很難用在其他項目上。高速發(fā)展時，這些問題往往被表面盈利所掩蓋；一旦到了拐點，就會如同冰山露出水面。從供應鏈管理出發(fā)，協(xié)調產品、需求和供給是避免這些問題的不二法門。

圖2：制造型企業(yè)的主干流程

在拐點到達之前，前瞻性的公司就著手改進上述兩大流程。例如過去成十年，華為花大代價引進IBM的集成產品開發(fā)（IPD）和集成供應鏈（ISC），以提高產品開發(fā)和運營效率，抵消伴隨規(guī)模而來的成本上升。而對管理粗放的公司來說，這些問題八成會積累下來，最后隨著拐點的到來而井噴式地爆發(fā)。

讓你成功的，正在導致你失敗

"成也蕭何敗也何"。對本土制造企業(yè)來說，促其高速發(fā)展的成功因素，在拐點到來后，也在促使他們失敗。

先說低成本。長期以來，眾多本土制造企業(yè)走的是低成本路線。按道理，其供應鏈也應該是低成本的。這后面的依據是馬歇爾·費雪1997年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇經典文章，說創(chuàng)新性產品的供應鏈應以快速響應為主，這意味著靈活度高，成本也高；低成本產品的供應鏈應以效率為主，這意味著成本低，靈活度也低。但仔細分析就會看出，在絕對意義上，本土企業(yè)的供應鏈成本并不低：他們用的材料跟競爭對手差不多、消耗的能源更多、耗費的人工時也是。那這低成本究竟是怎么來的？

其一是低廉的人工，其二是有利的匯率。問題是兩者都在朝不利方向發(fā)展，不斷擠壓本土企業(yè)的利潤空間。其解決方案，除了轉廠到人工更便宜的地區(qū)外，就得在改進粗放經營、提高效益上下功夫。深圳的企業(yè)率先受這兩點的影響，很多企業(yè)關、遷、并、轉，剩下的更注重提高管理水平。但全國范圍內，更多的企業(yè)并沒有意識到，或者意識到了而沒有采取切實行動，繼續(xù)依靠"進攻"（增加營收）來解決成本問題，卻忘了，成本問題的根源向來是個"防守"問題，長遠而言，你沒法通過進攻解決防守的問題，就如在NBA里，有些崇尚攻勢打法的球隊，雖然攻勢流暢如水銀瀉地、可觀賞性極強，但到頭來還是兩手空空：真正能贏得總冠軍的，還是那些防守一流的球隊。

再說靈活性。公司小，就如兩人舞獅，流程簡單，領導一聲令下，雷厲風行，執(zhí)行到位。這樣的快速反應能力是本土企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如產品出了問題，一些跨國企業(yè)還在層層上報、文山會海的時候，本土企業(yè)的技術人員已經到了現(xiàn)場，幫助客戶解決問題。公司大了，就如羅馬兵團，失去了船小好掉頭的優(yōu)勢，必須得依賴主干流程的優(yōu)化來提高效率。有些本土制造企業(yè)，盡管規(guī)模已經是成百上千億元，還是依賴人治，管理層花太多的時間在發(fā)號施令，但在復雜、低效的流程和系統(tǒng)的約束下，往往是進三步，退兩步，效率低下；越低效，人為介入就越多，注入流程、系統(tǒng)的人為因素就越多，效率就更低，就這樣陷入了惡性循環(huán)，患上了典型的"大公司病"。公司大了，"大公司病"無處不在，錯綜復雜，上至老總，下至基層，都成了受害者：如果不從改進主干流程著手，而是依賴人治，不管是誰，無論職位多高，跟維系成千上萬人的復雜流程、系統(tǒng)叫陣，都難免像唐吉訶德沖向大風車一樣，最后總是輸家。

這還沒完。本土制造企業(yè)規(guī)模小的時候，市場價由國際競爭對手定，遠高于本土企業(yè)的成本加正常利潤，本土企業(yè)的回旋余地大，也可以承擔得起更高的供應鏈成本；現(xiàn)在本土企業(yè)的市場份額大增，在很多領域成了主角，自己也成了市場價的代表，價格壓力就更大。拿電信設備為例，原來華為、中興的市場份額很小，市場由諾基亞、摩托羅那、西門子等主導，比如一臺設備是100萬元，華為、中興以90萬元賣給國內的電信三巨頭，客戶就很高興；現(xiàn)在是華為、中興唱主角了，相互壓價激烈，海內外客戶對價格的期望也進一步提高，市場價就不再是100萬，也不是90萬，而是70萬了。華為、中興認識到惡性競爭的危害，自2012年以來有所收斂，但問題的實質并沒有改變：這種情況下，只有高效、低成本的供應鏈才能生存。如果習慣了粗放經營，繼續(xù)高成本的供應鏈運營，就陷入上面所說的"增長陷阱"，無法維系。

上述這些問題，對很多本土企業(yè)來說是新的挑戰(zhàn)，關鍵是管理方法的變革。相比產品的更新?lián)Q代，管理方式的變革就更困難，要花的時間更長，也注定本土制造業(yè)要掙扎很久。

老狗不愿學新招，警惕元老變"遺老"

增長放緩，拐點出現(xiàn)，企業(yè)陷入"增長陷阱"后，最不適應的就是有些跟企業(yè)一起發(fā)展過來的元老。市場不景氣，公司不盈利，加上高層變動帶來的管理風格的變化（例如創(chuàng)始人總是要退休的），都讓有些元老牢騷滿腹。他們怨天尤人，怪市場、怪客戶、怪供應商，沉浸于過去的輝煌而不能自拔；他們抵制流程、系統(tǒng)的改變，抵制新的戰(zhàn)略、措施，抵觸外來的職業(yè)經理人，尤其是公司的二代、三代領導人。英語中有句諺語，說你沒法給老狗教新招數(shù)。其實這不是教的問題，關鍵是學的問題，即對新事物的接受心態(tài)。不愿改變、不愿與時俱進的元老就變"遺老"，成了負能量的集散地，也成了公司轉型、成功度過拐點的最大障礙。

這幾年，筆者多次給本土制造企業(yè)做培訓。有一個公司正在經歷拐點之痛，十幾年發(fā)展到200億左右的年銷售額，由于金融危機和過度擴張，2010年出現(xiàn)歷史以來第一次虧損。參加培訓的有七八十號人，囊括了設計、運營、采購和銷售部門的大多中高層。這其中的很多人自公司成立以來就在，是典型的元老。有些元老在培訓中一張口就抱怨不斷，例如市場動蕩、預測不準、供應商沒法及時交貨，都是他們沒法度過難關的理由。等說到客戶指定的下級供應商時，他們更是牢騷滿腹：這些下級供應商大都是全球公司、行業(yè)巨頭，價格高、交期長、靈活性低，管理困難。筆者問，那客戶為什么會指定他們呢？答曰下級供應商游說客戶。繼續(xù)問：既然下級供應商能夠游說客戶，你們是直接供應商，直接跟客戶打交道，影響客戶的機會更多，那你們?yōu)槭裁床挥握f客戶，讓他們采用那些既能滿足客戶需求、又容易管理的供應商呢？答曰游說過，但不成功。那下級供應商為什么能游說成功呢？答曰@#$#^%&#*&。

或許有人會說，下級供應商的銷售人員能力強唄。這只是原因的一小部分。在筆者看來，游說過，但一擊不中，就放棄了，看上去是個能力問題，其實是個態(tài)度問題。這世上很少一蹴而就、一擊成功的事。獅子是百獸之王，想必在非洲的草原上是生殺予奪，有誰知道，它們四次捕獵中只有一次才能成功？這道理 "遺老"們想必也明白，要不當年開疆拓土就不可能成功，現(xiàn)在甘愿做抱怨文化的忠實信徒，而不愿拿出當年的干勁，心態(tài)問題是根源。

對于這樣的"遺老"，你很難把死木頭都變成活木頭。大環(huán)境巨變，有些元老能夠適應，有些注定不能，就成了變革的阻力。這樣，過去就把未來扣做人質。變革之所以困難，二次創(chuàng)業(yè)之所以難以成功，公司之所以難以從偉大到卓越，很大程度上就是因為這些"遺老"的存在。激勵、管理這些"遺老"，消耗了太多管理層的寶貴時間，而回報往往是負的。這時候，與其讓他們待在車上，成為公司轉型的障礙，還不如讓他們下車，讓合適的人上車。而這合適的人，卻并不一定是外來的"空降兵"；在公司現(xiàn)有的員工中，尤其是年富力強的中青年干部中，一定能找到很多合適的人選。這些人大都在公司多年，熟悉公司的產品、市場和運作，熟悉公司的問題，也往往有比較成熟的解決方案，但因為人微言輕，沒法推行。提拔這樣的員工，給他們機會，成效往往更顯著，風險也更低。

讓時光倒流，回到上世紀末硅谷的一個高科技制造公司。該該公司擁有不錯的產品、市場份額一度達到全球第一，年銷售額達一二十億美金，是全球性的大公司。但是管理上延續(xù)初創(chuàng)時的粗放經營，成本做不下來，質量做不上去，按時交貨率欠佳，被行業(yè)最大的客戶淘汰，公司虧損，在破產的邊緣徘徊。董事會決定高層大換血，空降的總裁和首席運營官到位后，給高管元老們的信號很清楚：公司得改變，你要么改變，要么出局。結果過半的高管被清理，而公司也一舉扭轉，重新成為行業(yè)第一，也成為行內卓越運營的典范。（完）

◎作為企業(yè)負責人，你的企業(yè)是否存在如下問題——
1、業(yè)績遇到瓶頸，無法突破；
2、自己每天太忙太累，沒時間休息、沒空陪家人；
3、員工管理不好，不監(jiān)督就不干活；
4、人才招不來，招來了又留不?。?br />5、企業(yè)陷入種種危機，不知道怎么處理；
6、員工抱怨，家庭抱怨，團隊支離破碎；

7、管理亂糟糟，自己總發(fā)火，下屬無頭緒；

8、轉型還是不轉型？怎么轉？
●別著急！請聯(lián)系吳老師！

◎作為企業(yè)負責人，你是否

——找過培訓機構？

——找過咨詢機構？

——被忽悠過？

——價太貴？

——對方嫌棄你企業(yè)規(guī)模?。?/p>

——對方不理不睬？

——解決不了實際問題？

——不知道找誰？

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