曾記得，有一年的年末，我與某IT企業(yè)的高級工程師做訪談，我提到一個問題：“在未來的一年，對于個人成長有些什么期望或者
培訓(xùn)的需求嗎？”這位高級工程師很快緊鎖眉頭、面色凝重，在短暫的幾秒鐘思考之后說出了令我非常震驚的話。
他說：“我也不知道為未來發(fā)展該學(xué)習(xí)些什么東西，該往哪個方向努力。甚至在我之上更高一級的“系統(tǒng)工程師”都不清楚，這個問題是很普遍的問題?！?/div>
我接著問：“你們不是有任職資格體系嗎？我看了，寫得不錯啊！”
他回答：“那個是抄的其他公司的，抄也沒抄好。另外，我們公司的任職資格的評定也比較水，只要到了那個工作年限都會評上一定級別，工資做一個調(diào)整。比如我這個高級工程師級別，拿到社會上其他公司去橫向比較，能力也許是不被認(rèn)可的?！?/div>
談到這里，我明白了他們的問題所在：
第一：崗位任職資格能力的分層標(biāo)準(zhǔn)未與“人才成長模型”對接，他們的高級工程師說不定到了其他公司就只是一個中級工程師。
第二：分層標(biāo)準(zhǔn)有了，但是每一個層級的知識技能定義沒有，于是員工就不清楚能力發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)和方向。
第三：任職資格標(biāo)準(zhǔn)是能力的定義，認(rèn)定有這個能力不一定會產(chǎn)生相應(yīng)的績效，完全以任職資格晉升來加工資，而不是以績效來加工資，這個價值分配的取向就錯了。
2.必須分解目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，并清晰地知道節(jié)點(diǎn)的定義和標(biāo)準(zhǔn)，即某崗位某一層級的知識、技能等。
3.當(dāng)有了目標(biāo)、節(jié)點(diǎn)之后，根據(jù)自身情況規(guī)劃路徑，即到一個節(jié)點(diǎn)走哪條路。
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