華為公司基于BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）的戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略解碼主要有以下幾個步驟：

第一步是確定公司的戰(zhàn)略，這一步驟包含確定公司的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二步是戰(zhàn)略澄清，采用戰(zhàn)略地圖工具來進(jìn)行戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措的澄清。

第三步是建立指標(biāo)體系。在戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措澄清之后，采用績效指標(biāo)設(shè)計工具針對戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出相應(yīng)戰(zhàn)略度量指標(biāo)，進(jìn)行篩選并確定。這里面主要用到的工具是IPOOC和平衡計分卡。

第四步是將公司戰(zhàn)略解碼到相應(yīng)的二級部門、三級部門及員工的職責(zé)和工作計劃上，所以對應(yīng)的后面兩個步驟是指標(biāo)分解以及個人PBC的制定。在這兩個環(huán)節(jié)里面要是有大量的工作是需要做的，比如二級部門主管就要進(jìn)行對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)、撰寫部門的述職報告以及撰寫部門的PBC；三級部門主管就要進(jìn)行公司以及二級戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)，撰寫三級部門的述職報告以及三級部門的PBC。

因此，戰(zhàn)略解碼它是自上而下進(jìn)行分解的，而且也有自下而上進(jìn)行承接整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這個過程當(dāng)中我們會用到大量的工具和方法，而且也會有很多實際的問題需要我們進(jìn)行解決。比如副總裁、總監(jiān)及基層員工的量化指標(biāo)在整體考核中占比分別是多少。這就需要我們根據(jù)實際的情況和對應(yīng)的不同層級的要求進(jìn)行正確的認(rèn)識和明確。

通過前面的介紹，我們知道戰(zhàn)略解碼是一個非常系統(tǒng)而且復(fù)雜的過程，其中用到大量的工具和方法。下面我們先重點介紹戰(zhàn)略地圖這樣的一個工具，就是在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)確定了之后，我們就需要采用戰(zhàn)略地圖的工具來形成戰(zhàn)略主題以及相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖是在2005年正式發(fā)布的，它是由平衡計分卡兩位發(fā)明者（哈佛大學(xué)的教授諾頓和卡普蘭）在總結(jié)了平衡計分卡的經(jīng)驗，進(jìn)行了提煉并形成的工具。所以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡有一脈相承的關(guān)系。

戰(zhàn)略地圖從四個方面：財務(wù)角度﹑客戶角度﹑內(nèi)部角度以及學(xué)習(xí)和成長的角度出發(fā)，來承接整個公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖是一個非常好的工具，有如下優(yōu)點：可以自上而下逐層分解，一直將戰(zhàn)略的目標(biāo)分解到最基礎(chǔ)的組織能力。組織能力的構(gòu)建是最基礎(chǔ)的事情，而且耗時最長；戰(zhàn)略地圖給我們帶來一個全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將我們企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容完整呈現(xiàn)，而且讓團隊圍繞著它進(jìn)行系統(tǒng)地、端到端地研討。在企業(yè)中，有不同的部門、不同環(huán)節(jié)的人員，各自對戰(zhàn)略的關(guān)注點不同。比如市場人員可能偏向客戶、市場層面；對供應(yīng)鏈以及研發(fā)等人員更側(cè)重于內(nèi)部運作和學(xué)習(xí)成長等等方面。用戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來思考公司戰(zhàn)略，并思考戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門協(xié)同。

下面我們介紹戰(zhàn)略地圖的主要內(nèi)容：在財務(wù)方面，一般分為兩塊：增長型的戰(zhàn)略和生產(chǎn)效率戰(zhàn)略；在客戶方面，需要圍繞著客戶價值主張，在價格、質(zhì)量、可用性﹑選擇﹑功能﹑服務(wù)、合作以及品牌等方面，來思考戰(zhàn)略舉措。在這里面，需要注意一個詞語叫做客戶的價值主張，價值主張往往會和我們的企業(yè)的使命愿景會有所混淆。在內(nèi)部運作方面，一般包含運營（資本效率）、客戶管理、創(chuàng)新及規(guī)章和社會等方面；在學(xué)習(xí)和成長方面，一般包含人力資本、信息資本、組織資本等內(nèi)容；戰(zhàn)略地圖對每個企業(yè)來說，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點及資源整合能力，組織管理團隊及業(yè)務(wù)骨干研討，輸出戰(zhàn)略地圖。

在形成戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措之后，我們應(yīng)該針對其中內(nèi)容提煉出衡量指標(biāo)，在很多公司我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略解碼僅僅是提出了一些行動口號，比如加快產(chǎn)品開發(fā)的周期。這樣的一個口號或要求，是不能夠衡量的，因此戰(zhàn)略就難以落地。關(guān)于衡量指標(biāo)及績效管理，有人可能會提出疑問：索尼公司的衰落就是因為績效KPI導(dǎo)致的。這里存在著很大的誤解，索尼的衰落絕對不是因為績效考核導(dǎo)致的。

我們需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度、季度、月度乃至每周的工作計劃，計劃的執(zhí)行進(jìn)展情況是怎樣的，需要有一個量化的對比來發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的差距，而且還會為后續(xù)的糾正、糾偏提供數(shù)據(jù)來源。

一般來說，衡量指標(biāo)是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長這四個方面進(jìn)行提煉，同時還要結(jié)合流程客戶導(dǎo)向等指標(biāo)設(shè)計方法。提煉出來之后，針對衡量指標(biāo)從戰(zhàn)略相關(guān)性、可測量性、可控性和可激發(fā)性等維度進(jìn)行檢查，進(jìn)一步進(jìn)行篩選合理的指標(biāo)。

在我給企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)的時候，衡量指標(biāo)提出是重點內(nèi)容之一，一般會通過介紹曾經(jīng)做過的企業(yè)咨詢案例，演繹將公司級的度量指標(biāo)如何分解到二級部門乃至三級部門的全部過程，讓學(xué)員親身感受指標(biāo)提煉的技巧，尤其是其中難點及注意點。在此基礎(chǔ)上，學(xué)員可以結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，進(jìn)行研討和梳理相應(yīng)度量指標(biāo)。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及度量指標(biāo)需要進(jìn)一步分解到二級部門（例如研發(fā)部）、三級部門等，這個過程一般有三個步驟，下面通過舉例研發(fā)部的戰(zhàn)略解碼過程進(jìn)行介紹：

第一步，研發(fā)部需要對公司級的戰(zhàn)略解碼內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)；

第二步，撰寫研發(fā)部門的述職報告；

第三步，撰寫研發(fā)部的PBC（績效承諾書）。

同樣，對于研發(fā)部下屬的硬件開發(fā)部，也需要按照這三個步驟來輸出相應(yīng)的戰(zhàn)略解碼材料。研發(fā)部/硬件開發(fā)部的戰(zhàn)略解碼及PBC制定下面介紹個人績效承諾PBC，主要由三個部分構(gòu)成：

第一部分：結(jié)果目標(biāo)承諾Win。一般來說，高層的結(jié)果承諾主要是業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)的量化要求，而基層在結(jié)果部分中的定性工作要求會比較多一點。高層的結(jié)果承諾在考核的占比比較大，基層的占比相對小些。

第二部分：執(zhí)行措施承諾（Execute）。一般從重點工作和例行化工作兩個方面梳理。

第三部分：團隊合作承諾（Team）。對于高層以及中層管理者來說，團隊合作承諾是非常重要的，一般會從干部培養(yǎng)、業(yè)務(wù)技能提升，組織建設(shè)，知識共享等方面進(jìn)行闡述。在整個內(nèi)訓(xùn)的培訓(xùn)當(dāng)中，執(zhí)行措施承諾和團隊合作承諾，也是我們研討的重點之一。我們會通過例如產(chǎn)品開發(fā)部、產(chǎn)品管理部，銷售部等核心部門實際案例，讓各位學(xué)員感同身受。PBC小結(jié)