一、簡易方法論

運營是個筐，什么都往里裝。

運營就是心力費，什么事情都得會。

運營細分也很亂，內容運營、活動運營、渠道運營、用戶運營、產品運營、數據運營、社群運營等等啥都來。

這些細分有些是市場上形成共識的，有些呢是行業(yè)專屬的，所以每個人理解不一樣，把整個運營模塊分類的方式也不一樣。

于是等不同的運營新人入門三個月以后，如果來一次交流大會，他們就會發(fā)現，咦，為什么別人說的事情和我完全不一樣？我們不都是運營么！

為什么你在策劃活動？

為什么你在寫文案？

為什么你在做客服？

為什么你在投放廣告？

為什么你又天天拉數據？

為什么你天天找渠道？

為什么你天天在微信群嘮嗑？

運營就像一棵樹，雖然大家一開始接觸的枝丫不一樣，但是只要往樹心走，最后走到的主干都叫運營。

而這些主干里，就是運營核心的方法論，還有核心的理念。

其中有一個方法論，可以說是運營的核心，它幾乎適用于任何運營場景。

那就是提出假設-驗證假設-優(yōu)化方案-復盤總結四步法。

二、提出假設

給你一個陌生的，或者熟悉的任務/項目，你第一個想法是什么？一般人當然就是憋說話，奏是干，遇山開山，遇水渡水。

但是運營不一樣，運營心中永遠有一把叫做效率和投產比的算盤，所以每一個方法論必然要務必優(yōu)化到極致。

所以先提出個假設，這事兒該怎么干？

假設哪里來呢？新人當然是從師父那里來，如果沒有師父，那么就去市場上看，橫著看競爭對手，縱向看同等級玩家，他們怎么玩？

至于有運營經驗的人呢？當然是從經驗里來，因為經驗里的方法論都是在經驗中驗證過，或者至少優(yōu)化過一部分的。

還有一種人，也可以得出假設，那就是懂行業(yè)的人，對于一個行業(yè)懂得越多，就越能基于這些行業(yè)信息，推理出方法論。

懂行業(yè)的人里面，還有一批更特殊更厲害的，那就是懂用戶心理的人，懂得這個行業(yè)的用戶心理，那就是運營界最缺的人才。

這樣的人，天生運營和產品的料，只要來點技術層面的方法論積累，就能一飛沖天。

好了，基于競爭對手和其他玩家的方法論假設，來自于抄襲別人的攻略，這個可行性最低，因為天時地利人和都不匹配。

基于自己運營經驗的方法論假設，來自于曾經的成功經驗和是錯的經驗，是從上述的方法論里經過了一道篩選，可行性高了一些。

基于對行業(yè)和用戶的理解的方法論，基本上成功率就高很多了。

所以這三種方式提出的假設，就彰顯出一個人的運營水平了。

接下來，就是驗證假設的過程。

這一階段，你提出的假設，驗證的成本越低，成功率越高，你運營的能力也越高。

三、驗證假設

如果沒有驗證假設的階段，那么運營這個職業(yè)就沒有了靈魂。

完全看天賦，完全看積累和經驗的運營，那是沒有前途的運營。

還好，運營有個自我優(yōu)化，自我批判，自我迭代的步驟——驗證假設階段。

這既是篩選掉壞方案，平庸方案的步驟，這也是不斷優(yōu)化那個好方案的步驟。

它就像武俠里面的武功心法，不斷的去劣留優(yōu)，不斷的讓一個方案，一個產品，一個方法論越來越完美。

那么驗證假設需要注意什么呢？

驗證假設這個步驟本身，就是一個方法論，既然是方法論，就可以回到第一步，去進行好壞方法論的提出階段。每個行業(yè)，每個運營，根據數據維度不同，數據量不同，時間緊迫性不同，適用于完全不同的驗證過程。

首先時間維度上，自然是越快越好，因為很多方案都有時效性，不在關鍵節(jié)點投放，就會失去紅利機會。然后就是數據維度上，沒有數據的驗證階段都是“弱驗證”，甚至一不小心就會變成“偽驗證”。

比如拿出10個方案，然后開個頭腦風暴，不管頭腦風暴里面組成的人物，是行業(yè)專家，是業(yè)界精英，還有精準用戶，都容易存在偏差。

所以最好的方案就是進入戰(zhàn)場，收集數據，進而驗證，比如A/B測試。

當然，其實大部分小公司沒有那種機會的，所以最低級的自然是一群人自己開個頭腦風暴進行篩選。

再高一級呢，就會對參與驗證的人進行一個樣本和人員篩選，比如多些行業(yè)專家，比如人群多樣性上控制下，這些視角能更全面，再比如人數多點，再比如流程嚴格按照頭腦風暴流程（沒錯，頭腦風暴也是有方法的）。

再高一級呢？自然是走到用戶端去實戰(zhàn)，但是還是沒有實時數據，只是間接獲取的，比如訪談、問卷、可行性測試獲得的反饋數據。

再高一級呢？就是訪談、問卷、可行性測試這些數據，加上部分實戰(zhàn)的數據，只是數據維度非常少。

再高一級呢？自然是真實數據測試，小批量，完全比例樣本，完全數據埋點，就像大型互聯網公司常用的灰度測試，A/B測試。

通過這幾個級別的驗證假設過程，出來什么結果呢？

自然是第一步的假設，是否應該放棄？或者達到了優(yōu)化標準（可采用，但是得優(yōu)化。）

這個驗證假設的過程，一方面體現了團隊的嚴謹性，另一方面也體現了公司對于數據的重視度。

當然驗證過程的細節(jié)追求，完善度，速度和效率，成本和時間，直接決定了這個運營團隊的實力水平。

四、優(yōu)化方案

一個方案、一個方法論，一個工作方法，只要經過驗證以后是有效的，這就完了么？

不不不，運營的靈魂就是優(yōu)化，沒有最佳，只有更佳。而且，運營需要面對時刻準備變心的用戶，時刻在變形的市場。所以此時的最佳方法，未必是未來的最佳方法。所以，運營不息，優(yōu)化不止。

那么優(yōu)化又該怎么做，又是什么個方法呢？

優(yōu)化是一個運營思維，但是并不是一個方法論，因為它要重新回到第一第二步去。

沒錯，每一個優(yōu)化的過程，都要走一遍提出假設，驗證假設，然后執(zhí)行優(yōu)化的過程。

當然優(yōu)化有一個好處，就是它的試錯成本和反饋時間都比較小。

優(yōu)化的過程，一方面是主觀意識層面的追求，另一方面是為了更低的成本，更高的效果。所以，這里不提優(yōu)化的方法。

這里提一下優(yōu)化思維的鍛煉方法。

我每年雙十一都會去逛天貓的各大會場，首先研究天貓本身的活動，然后研究各大品牌的活動。

然后會再去龍湖天街，會去銀泰，會去看看線下商場的活動。

這里每一個營銷，你都會發(fā)現可以優(yōu)化的點，發(fā)現的過程會讓你不經意的鍛煉運營思維。

這些思維有流量思維，有用戶思維，有對象感，有交付感，還有結構優(yōu)化等。

流量思維，比如這家店流量的轉化路徑是什么，轉化率是多少，流量主要來源是什么？

用戶思維，比如這家店的定位，背后的用戶畫像是什么？為什么是這些人？

對象感，就是這家店是否把店鋪的裝修，是否把產品的包裝，設計成了他們的用戶喜歡的樣子？

交付感，就是這家店里，用戶拿到貨的過程是否愉快，為什么？

結構優(yōu)化，那就是商品的陳列，用戶消費的過程步驟，這些結構能否上下左右調換一下，為什么？

這些思維每一個都可以瞎想一下，能否優(yōu)化？為什么？

這樣，優(yōu)化思維就會變成你運營的一部分。

一個好的運營，需要的就是對于效率的優(yōu)化，對于結果的優(yōu)化。

五、復盤總結

復盤的重要性不用說，現在基本上達成了共識。復盤的方法論也不用說，聯想早已用幾十年優(yōu)化了成千上萬次，直接拿過來用就行。

我們從運營的角度來說說復盤。

為什么我說運營的這四步是一個循環(huán)呢？因為復盤和總結的過程，其實就是在給你自己提出假設的能力賦能。

每一次方案完成后的復盤和總結，里面都有成功的、失敗的、做的好的、做的不夠好的、那些多做了白費資源和人力的事兒，也有些非常重要但是忘記做了的事兒。

這些總結積累到了第一步你的經驗里面。

這些總結自然也積累到了很多人第二步的篩選理由里面，哪些不能做，哪些可以繼續(xù)做。

這些總結還回到了第三步的優(yōu)化里面，每一次復盤就是一次優(yōu)化的成功，每一次優(yōu)化也是來源于上一次的復盤。