國內(nèi)企業(yè)太多的經(jīng)營者和負(fù)責(zé)人，簡單地把精益生產(chǎn)看成是“提高生產(chǎn)效率的工具而已”，這是“盲人摸象”式理解。 任何再好的精益工具和方法，唯有輔之以正確的原則、理念或思維模式，這些工具才能發(fā)揮最大的效果，而這個原則就是“充分尊重人性”, 要想實現(xiàn)和推進(jìn)精益生產(chǎn)，首先必須尊重員工的人格尊嚴(yán)，尊重員工的需求，充分調(diào)動人的積極性，弄明白一線員工的想法，讓他們參與到精益的事業(yè)中來，共同獲得成就和尊重。 

    一談到精益生產(chǎn)或豐田生產(chǎn)，人們就會想起JIT，按照后工序需要生產(chǎn)的無間斷的連續(xù)流生產(chǎn)，還有拉動生產(chǎn)模式、看板生產(chǎn)、快速換模、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、防呆、均衡生產(chǎn)等相關(guān)的工具和方法，事實上，這些工具和方法并不是精益生產(chǎn)的關(guān)鍵所在，精益生產(chǎn)模式所包含的也不僅僅是準(zhǔn)時化生產(chǎn)之類的工具。精益生產(chǎn)中常用的工具-----JIT、Jidoka、均衡生產(chǎn)等工具，這些技術(shù)工具只占精益生產(chǎn)方式中的一小部分，而且這些技術(shù)工具唯有輔之于正確的管理和正確的理念或思維模式，它們才能發(fā)揮最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化轉(zhuǎn)型，這是很多推行精益生產(chǎn)的企業(yè)未能意識到的。

    最大的誤解，是有太多的經(jīng)營者和負(fù)責(zé)人，簡單地把精益生產(chǎn)看成是“提高生產(chǎn)效率的工具而已”，這是類似于盲人摸象的理解，推行精益生產(chǎn)能幫助企業(yè)大幅度提高效率、減少庫存、節(jié)省空間，但精益生產(chǎn)絕不只是生產(chǎn)效率改善的工具，而是涉及對于企業(yè)形態(tài)和理念該如何思考、如何構(gòu)筑的經(jīng)營哲學(xué)。精益生產(chǎn)方式背后真正的力量是，公司管理層承諾并致力于持續(xù)投資于員工，并倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)的公司文化。

    精益生產(chǎn)關(guān)鍵的基本思想之一是“人性尊重”。

    精益生產(chǎn)方式的核心是人員，豐田公司非常注重員工培育，幫助員工成長，我們來看看，豐田經(jīng)營理念中尊重人性的本質(zhì)：

• 有員工才有公司，有公司才有員工
• 愛護(hù)員工如同愛護(hù)家人
• 探索生命的價值、工作的意義
• 以自己、職場、公司為榮

    再來看看，2001年，豐田公司編輯的《豐田之路2001》一書中，明確企業(yè)的行為規(guī)范，可以分為“智慧與改善”和“尊重人性”兩大支柱，如圖2-1所示。

圖2-1   豐田行為規(guī)范的二大支柱

    在“尊重人性”里，強調(diào)用尊重、團(tuán)隊協(xié)作，尊重他人，尊重員工，坦誠相待，相互信任，相互理解，完成社會責(zé)任。通過團(tuán)隊協(xié)作，尊重個人的人性，培養(yǎng)人才，發(fā)揮員工綜合能力。

尊重人性這一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，這個思想的核心就是人人皆生而有做人的資格，故而人人皆有人格并且不可侵犯，人格的這種不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊嚴(yán)或人格尊嚴(yán)。要想實現(xiàn)和推進(jìn)精益生產(chǎn)，首先必須尊重員工的人格尊嚴(yán)，尊重員工的需求，充分調(diào)動人的積極性，弄明白一線員工的想法，讓他們參與到精益的事業(yè)中來，共同獲得成就和尊重。

    我們通常發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工被贈予更多的責(zé)任和權(quán)力時，他們都會積極地支持建立一種精益環(huán)境，因為他們在這種環(huán)境中除了獲得責(zé)任和權(quán)力之外，還可以學(xué)到更多的技能和知識，能獲得更多的職業(yè)發(fā)展機會。鼓勵員工勤于思考，員工有了更多的樂趣，滿足感會更強烈。

    尊重人性，理解并不難。但在精益推行的過程中，實施起來并不容易，在我們輔導(dǎo)過的很多中國企業(yè)中，短期利益訴求和長期經(jīng)營建設(shè)的博弈始終難于協(xié)調(diào)。急于追求短期效益，過于關(guān)注推行精益的短期指標(biāo)達(dá)成，比如成本降低、效率提高、庫存降低等，如果在短期未見到明顯的指標(biāo)進(jìn)步時，就開始動搖放棄，而往往一旦取得局部效果時，又急于看到從財務(wù)表現(xiàn)，不能從長期戰(zhàn)略和經(jīng)營層面按照精益的基本原則來建設(shè)精益文化。在員工管理方式上，企業(yè)管理者的意識沒有從根本上轉(zhuǎn)變過來，僅僅把員工當(dāng)成是實現(xiàn)管理行為或經(jīng)營目標(biāo)的工具，大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式，更樂于把員工充當(dāng)執(zhí)行者或操作者，員工管理理念還停留在“招之即來，來之即用，用完即走”傳統(tǒng)思維，未能充分認(rèn)知“人性尊重”的訴求。

    一個典型的例子，廣東某電工企業(yè)，導(dǎo)入精益生產(chǎn)后，車間效率二個月之內(nèi)提高了30%，但該企業(yè)的老板不顧咨詢老師和內(nèi)部的意見，單純地認(rèn)為改善是因為請了顧問的結(jié)果，并不是員工努力的成效，也沒有表達(dá)對員工的肯定和激勵，并且在改善的次月就把員工的工時（即單價）下調(diào)了30%，結(jié)果可想而知，員工感覺到自己的努力和付出沒有得到尊重和回報，調(diào)工時的次月，一半員工即辭工離去，而更嚴(yán)重的后果還在后面，員工的離去影響了精益改善成果的維持和進(jìn)一步推廣，精益推行團(tuán)隊亦受打擊，企業(yè)精益推進(jìn)的氛圍和力度急劇下滑，組織也出現(xiàn)變動，最終整個項目亦無終而果，這種由于管理者出于短期利益而忽略員工人性尊重的做法，令人嘆惜。

    從尊重人性的基本思想出發(fā)，企業(yè)的推行精益的時候，任何工具方法的應(yīng)用，都應(yīng)充分尊重員工的人性出發(fā)，特別是在中國目前這個階段，勞動力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動力已經(jīng)從過去工廠挑人的買方市場變成工人挑企業(yè)的賣方市場，企業(yè)要從根本上轉(zhuǎn)變用工觀念，把員工當(dāng)企業(yè)最重要的資源，把勞動力看成是長遠(yuǎn)的比機器更為重要的固定成本，要使人力的資源得到最大的產(chǎn)出！特別是現(xiàn)在我們中國當(dāng)前社會，80后、90后年輕人跟傳統(tǒng)的工人已經(jīng)改變很多，作為企業(yè)，要從過去粗放式的管理理念和管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心的精益化管理，轉(zhuǎn)變短期用工思維，從管理理念、團(tuán)隊、方法、激勵、環(huán)境、機會等各方面根本上轉(zhuǎn)變勞動力的觀念。

    具體來說，精益企業(yè)的管理者可以從以下方面來構(gòu)建人性尊重的精益管理模式：

a) 勞動力授權(quán)：通過授權(quán)小組的運作，整個團(tuán)隊圍繞共同的目標(biāo)，消除部門、級別和職位之間的壁壘，使員工能夠與各部門、各級別的人員一起工作并展開有目的的管理行為，他們的意見能夠被采納和解決，個人知識和技能能得到不斷提升，在不斷參與改進(jìn)生產(chǎn)線問題的同時，員工們獲得了被尊重的自豪感，融入企業(yè)的核心文化，凝聚力亦得到增強

b) 尊重員工，作業(yè)改善中尊重人格：要想實現(xiàn)和持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)，首先必須得尊重員工，調(diào)動人的積極性，弄明白一線員工是怎么想的，多聽他們的意見。賦予作業(yè)人員有價值的工作，把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來，激勵員工投入合理化建議，同時在作業(yè)人員和管理人員之間建立信賴關(guān)系非常關(guān)鍵。

c) 讓員工充分參與改善：精益管理的核心在現(xiàn)場，注重員工參與，要充分調(diào)動員工在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的主動性與能動性，引導(dǎo)和激勵員工參與持續(xù)改善(Kaizen)，通過員工的主動的參與，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增強其主人翁感。在傳統(tǒng)的員工管理中，員工往往被排除在參與改善之外，員工只是被動地執(zhí)行改善成果或按照標(biāo)準(zhǔn)文件操作，影響了精益生產(chǎn)的全面推廣和深入發(fā)展。

d) 精益文化宣傳和灌宣：在全公司名稱范圍內(nèi)廣泛展開精益宣活動，將精益生產(chǎn)的理念和方法，精益改善的成果，尤其是員工參與的培訓(xùn)研討、參與改善、成就與表彰等等相關(guān)活動充分在全公司范圍內(nèi)宣傳和展示，使員工充分體驗精益改善的氛圍和文化，更強地融入企業(yè)。

e) 正確處理多出來的員工：精益改善不是裁員，如果把多出來的員工解雇，則從那一刻開始，精益就已經(jīng)不起作用了。通過精益改善節(jié)省出來的員工，應(yīng)得到充分的尊重與合理安排，積累正面能量，能充分調(diào)動員工參與精益的積極性。

f) 培養(yǎng)善于觀察和思考的員工：“豐田生產(chǎn)方式就是育人”，導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式后，如果認(rèn)真去實踐，其內(nèi)在的“育人”機制就會起作用，從而人才會得到培育。要關(guān)注培養(yǎng)善于觀察和思考的員工，被培育出來的人才會繼續(xù)發(fā)展精益生產(chǎn)方式，而進(jìn)化的精益生產(chǎn)管理反過來又會促進(jìn)對人的培育，在這種良性互動中，留住員工，留住人才。

g) 構(gòu)筑起濃厚的人際關(guān)系：打破部門和級別的壁壘，構(gòu)建一種沒上下級之分或者沒有工作部門之分的組織，公司內(nèi)各部門之間的員工可以通過各種形式聯(lián)系起來，使平時在工作是幾乎沒有交點的員工和高層干部之間，可能通過精益活動或相關(guān)俱樂部相識和交流，這樣，部門和上下級之間的壁壘就會消失，營建良好的工作氛圍，讓員工在企業(yè)舒暢和安全。

h) 選拔人時從最積極參與改善的人開始：要建立一種機制，當(dāng)公司需要選拔優(yōu)秀人員或干部提升時，要首先從最積極參與改善的人開始。積極參與和主導(dǎo)改善的員工應(yīng)獲得更多的機會和認(rèn)可，反之，不參與者或頑固分子應(yīng)該逐步淘汰出去。

i) 適應(yīng)8090員工的精益倡導(dǎo)模式：應(yīng)充分認(rèn)知和理解8090后中國新一代員工的特點和訴求，創(chuàng)造一種適他們的精益生產(chǎn)推行模式，讓新一代員工更快更好的接受和參與精益改善活動，避免逆反和不滿情緒的產(chǎn)生。

j) 通過防呆技術(shù)降低員工勞動復(fù)雜性和強度：在改善中盡可能的應(yīng)用防呆技術(shù)，對容易出錯的環(huán)節(jié)盡量采用目視化和防錯措施（Poka-Yoke），通過工裝、工具、設(shè)備、模板等方法，防止和減少員工的無意識差錯，降低流程作業(yè)對人的要求，減緩勞動強度和復(fù)雜性，降低員工的技能要求，縮短員工的學(xué)習(xí)周期，提高員工的安全感。

k) 完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系：既然員工流失無法避免，那么就要想辦法減少員工更換后學(xué)習(xí)的時間(Learning curve)。員工流失后，如何讓補充上來的新員工盡快熟悉該崗位的作業(yè)？其中非常關(guān)鍵的一點就是加強作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，一方面，所有的作業(yè)必須標(biāo)準(zhǔn)化并文件化，標(biāo)準(zhǔn)化的要素應(yīng)該包括所有與該工位相關(guān)的信息，比如作業(yè)步驟(Working sequence)、作業(yè)時間(Cycle time)、節(jié)拍(Takt Time)、標(biāo)準(zhǔn)在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事項、品質(zhì)要求等等，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及標(biāo)準(zhǔn)文件越完善，新員工學(xué)習(xí)的速度就越快。試想如果這些要素只是掌握在員工大腦里，那么員工一旦流失，后續(xù)的員工就無法獲取到這些信息，或者要花更長的時間去掌握這些要求。另一方面，標(biāo)準(zhǔn)化的要求必須清晰、信息要易懂，確保任何一個新員工都能很容易地通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書明白相關(guān)要素的要求和標(biāo)準(zhǔn)。通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使新員工能夠以最快的速度掌握該工作的操作，減少損失。

l) 細(xì)胞生產(chǎn)，單元作業(yè)，提高員工主動性：傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線習(xí)慣于采用定員制的方法設(shè)計大而長的高產(chǎn)能生產(chǎn)線，整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能很大，人員較多，每個工人只是負(fù)責(zé)流程中的某一個簡單作業(yè)步驟，所謂的“一個蘿卜一個坑”。這種大而長的生產(chǎn)線往往要混合生產(chǎn)很多產(chǎn)品，產(chǎn)品切換頻繁，如果一個工人流失，該崗位就成了制約整條生產(chǎn)線效率的瓶頸。利用精益生產(chǎn)的方法，改變傳統(tǒng)大而長的高產(chǎn)能生產(chǎn)線為小而短的細(xì)胞生產(chǎn)線，彈性安排生產(chǎn)，實現(xiàn)少人化作業(yè)

m) 多能工訓(xùn)練，提升員工技能：培養(yǎng)多能工和全能工，使一人能夠操作多臺設(shè)備或多個工位（至少每個人都能操作上下三個工位），當(dāng)某些工位的員工流失后，就可以應(yīng)用這些多能工快速補充空缺，增加生產(chǎn)安排的彈性(Flexibility)。面對當(dāng)前員工高流失率的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須有計劃的實施多能工培訓(xùn)和儲備，工廠的多能工越多，覆蓋面越大，工廠就有越大的彈性適應(yīng)人員的增加或減少。企業(yè)同時也要建立相應(yīng)的多能工激勵機制，以激勵員工多能化的需求和動機。

n) 目視化管理，信息共享透明：員工為何辭職？常常有一種原因是無法了解相關(guān)的管理信息而產(chǎn)生封閉感或者誤解。而一種透明化的管理方式可以確保信息傳達(dá)的準(zhǔn)確、高效；改善不舒服的工作環(huán)境；緩解緊張、敵對的上下屬關(guān)系，消除誤解；提倡普通員工對管理工作的參與；提升員工對企業(yè)的信心，更好的留住人才。

o) 安燈與工人停拉，賦予員工職責(zé)和權(quán)利：建立異常處理的機制，賦予產(chǎn)線員工自主停線和主動處理異常的權(quán)利，提高員的責(zé)任感和尊重感。

p) TPM自主管理提升員工主人翁精神：推行TPM全員生產(chǎn)性維護(hù)，倡導(dǎo)和實施自主管理，讓員工作為設(shè)備的主人承擔(dān)和參與設(shè)備基礎(chǔ)維護(hù)保養(yǎng)和改善，充分調(diào)整員工的能動性和積極性，豐富員工的工作內(nèi)容，提升員工技能，增強員工的主人翁感。

q) 合理設(shè)計產(chǎn)線節(jié)拍，適應(yīng)員工作業(yè)難易：一個作業(yè)員的工作內(nèi)容以多少為宜？工作內(nèi)容太少，價值比率(VA ratio)低，不經(jīng)濟，比如設(shè)計一個作業(yè)循環(huán)為5秒，假定取貨1秒，有價值的加工3秒，傳貨1秒，那么該作業(yè)員在一個作業(yè)循環(huán)中有價值（VA）的比率為3/5=60%。如果增加作業(yè)循環(huán)的時間，價值比率會提高，但如果一個作業(yè)循環(huán)的時間太長，就要求一個作業(yè)員掌握更多的操作步驟，從而對員工的作業(yè)要求也相應(yīng)提高，新工人熟練的速度會慢一些，影響員工流失后的補充人員快速跟上整條生產(chǎn)線的節(jié)拍。一般來講，作業(yè)循環(huán)以多少為宜，依不同行業(yè)特點會有所不同，就簡單的手工重復(fù)性作業(yè)的工位來講，每個人的作業(yè)循環(huán)在30-90秒之間比較合適的。

r) 精益學(xué)習(xí)曲線管理，助員工縮短學(xué)習(xí)周期：員工對新崗位的熟練度不是即時可得的，要建立科學(xué)的學(xué)習(xí)曲線管理模式，制定合理的熟練度提升目標(biāo)，引導(dǎo)和幫助員工縮短學(xué)習(xí)周期，順利度過技能熟練過程的不適應(yīng)和離職風(fēng)險。

s) 5S與安全，改善員工作業(yè)環(huán)境：新一代的員工比以往任何時候的員工都關(guān)注作業(yè)條件和工作環(huán)境，整潔、明亮、舒適、安全的工作環(huán)境在穩(wěn)定員工的作用是非常明顯的。

t) 均衡作業(yè)，產(chǎn)線平衡，消除員工作業(yè)不均：不在乎高低，就怕分配不公。作業(yè)分配不均會導(dǎo)致員工收入與工作量之間的矛盾，無論是計件還是計時制度，員工的收入不均或者作業(yè)量均都會產(chǎn)生不公平感和抱怨，對工序間員工崗位調(diào)整也帶來困難，因此產(chǎn)線設(shè)計時盡可能將各崗位的作業(yè)量和難易度均衡分配，盡可能平衡一致。

u) 連續(xù)流生產(chǎn)，減少搬運作業(yè)：通過精益改善，盡可能建立連續(xù)流生產(chǎn)，消除工序間的信息中斷和搬運作業(yè)，避免繁重的體力搬運工作，同時促進(jìn)產(chǎn)線的團(tuán)隊作業(yè)，提升團(tuán)隊精神。

v) 省力化改善，降低強度：通過工裝、機構(gòu)、簡易裝置、自動工具、流程優(yōu)化等方式，簡化員工的作業(yè)，降低勞動強度，讓員工的工作舒適輕松，改善員工的厭倦情緒。

w) 自動化改進(jìn)，實現(xiàn)人機分離，少人化生產(chǎn)：通過精益生產(chǎn)的改善，建立連續(xù)流，按節(jié)拍生產(chǎn)。而精益自動化的目標(biāo)就是要配合產(chǎn)線節(jié)拍，從自動化的層面來解決連續(xù)流，實現(xiàn)自動化作業(yè)，減少人員作業(yè)、搬運、取放與傳遞等浪費，結(jié)合快速切換、防呆等精益技術(shù)，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，同時，通過目視化、信息化、異常響應(yīng)等技術(shù)的應(yīng)用，優(yōu)化和簡化管理活動。

x) PMC改善生產(chǎn)計劃，減少計劃調(diào)整：無序的生產(chǎn)計劃和頻繁的產(chǎn)品調(diào)整，不僅影響效率和品質(zhì)，也會影響員工的情緒和士氣，要通過精益理念和方法的應(yīng)用，梳理PMC生產(chǎn)計劃和物控流程，提高計劃的準(zhǔn)確性和合理性。

y) 精益西格瑪品質(zhì)改善，減少不良，提升士氣：糟糕的品質(zhì)、大量的不良品和返工，不僅影響效率和品質(zhì)，也會影響員工的情緒和士氣，要通過QCC、六西格瑪改善活動，提高產(chǎn)品的一次合格率，減少不良、返工和投訴，保障生產(chǎn)的高效進(jìn)行，提升員工的信心。

z) 精益改善成果展示：休息區(qū)、改善景點、改善林…：要通過豐富的途徑，育人展示展現(xiàn)員工參與精益活動的風(fēng)采，增加員工的自豪感和榮譽感。

aa) 精益晨會，展示員工風(fēng)采：工廠不是軍隊，員工也不是軍人，早會或班前會是員工與管理人員溝通的一個平臺，要改變傳統(tǒng)的說教式、批評式、命令式的早會或班前會模式，要讓員工在早會的過程中感受到尊重和激勵，并能充分參與和溝通，展示員工的風(fēng)采。

ab) 精適應(yīng)精益生產(chǎn)的工資與工價體系：通過精益改善，員工的工資工價體系會有所改變，要重新設(shè)計和平衡基于人性尊重的薪酬機制，避免員工在精益變革的過程中產(chǎn)生不滿或抱怨。

ac) 計件與計時下的精益管理模式： 無論是計時還是計件薪酬模式，精益推進(jìn)過程中都不可避免地要涉及員工薪酬制度的調(diào)整，精益薪酬機制一定要結(jié)合精益改善參與、精益目標(biāo)達(dá)成和團(tuán)隊協(xié)作表現(xiàn)等多方面的因素，而不單純是計時或計件。

ad) 通過超市拉運作管理，員工流失與流動：建立“超市產(chǎn)線”(Supermarket Line，你可以起任何名字稱呼這條產(chǎn)線，比如“備用生產(chǎn)線”等)，“超市產(chǎn)線”的理念是按照正常的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線建立一條相同的備用生產(chǎn)線服務(wù)于若干條正常的生產(chǎn)線，“超市產(chǎn)線”的工位布局、作業(yè)要素等均與標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線運作一致，所不同的是工位之間的庫存控制可能大于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，當(dāng)正常產(chǎn)線有員工流失時，首先從“超市產(chǎn)線”補充熟練度相當(dāng)?shù)膯T工至正常產(chǎn)線，以確保正常產(chǎn)線的整體平衡和生產(chǎn)效率不受員工流失影響，而新員工則補充至“超市產(chǎn)線”，“超市產(chǎn)線”的不平衡可以通過庫存的緩沖或彈性的作業(yè)時間安排來解決。這種方法對有多條流程相同或相似的細(xì)胞生產(chǎn)線(Cell Line)非常適合，但前提是必須有多個細(xì)胞生產(chǎn)線共享，同時不涉及大型設(shè)備，否則，正常產(chǎn)線的效率可能不足于彌補“超市產(chǎn)線”的效率損失。

ae) 充分激發(fā)員工合理化建議：精益生產(chǎn)注重激發(fā)員工創(chuàng)造力和全員參與，引導(dǎo)和激勵員工參與精益生產(chǎn)的變革和日常改善，拓展員工的工作范圍，豐富員工的工作內(nèi)容與生活空間，而不僅僅是單一而枯燥無味的生產(chǎn)線重復(fù)作業(yè)，讓員工能夠享受到精益生產(chǎn)變革和日常改善的樂趣，員工參與公司的事務(wù)越多，越能增強員工的責(zé)任感、參與性和成就感，從而提升員工士氣。

af) 建立精益職業(yè)提升通道，滿足員工職業(yè)需求：為員供提供參與改善和公司事務(wù)的平臺，使員工能夠在參與精益生產(chǎn)變革與改善活動的過程中獲得相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和技能提高，通過對精益事務(wù)的參與，為員工創(chuàng)造提高、認(rèn)可及發(fā)展的機會。事實上，很多員工離職都是因為沒有合適的能力提升途徑、才能展現(xiàn)空間和職業(yè)發(fā)展渠道而尋求其它機會，而精益生產(chǎn)的理念、方法則為員工的需求提供了一個很好的平臺。比如一個較好的模式是，建立精益帶級認(rèn)證：精益黃帶、精益綠帶、精益黒帶等。

ag) 員工反饋的快速響應(yīng)機制：鼓勵員工反饋卻缺乏回饋是眾多企業(yè)的通病，只有建立員工意見和反饋的快速響應(yīng)機制，員工才會感受到自己被重視，同時更能激發(fā)員工參與精益改善的活動中來。

ah) 精益班組小公司管理，打造一流班組管理：作為生產(chǎn)一線直接與員工打交道的基層管理，班組長是管理員工流失的最重的一環(huán)，班組長的能力和管理方式是實現(xiàn)員工流失有效管理的最關(guān)鍵角色，甚至可以用“成也班組長，敗也班組長” 班組長對精益生作業(yè)技術(shù)的理解和熟練程程度直接影響新工人學(xué)習(xí)的進(jìn)度和熟練的速度。班組長首先必須是多能工甚至是整個生產(chǎn)線的全能工，當(dāng)有新工人補充時，班組長要充當(dāng)好一個教練的角色，幫助新員工能盡快適應(yīng)作業(yè)要求。班組長要學(xué)習(xí)、掌握精益生產(chǎn)的理念和方法，引導(dǎo)員工進(jìn)行改善活動，帶動員工的參與性和創(chuàng)造性。

ai) 精益QCDSM管理，建立積極的工作目標(biāo)：每個員工都有更高層次的追求，缺乏目標(biāo)的工作是沒意義的，單一的產(chǎn)量目標(biāo)也是單調(diào)的。結(jié)合精益改善活動，圍繞QCDSM展開目標(biāo)的制定和分解，讓每個員工都能理解、認(rèn)可個人的工作目標(biāo)和方向，調(diào)動全體員工的積極性，而不僅僅是機械的勞動。

aj) 精益激勵機制，調(diào)動員工積極性：建立有效的、持續(xù)的激勵機制，不僅僅是金錢的獎勵，更要結(jié)合新一代員工“追求認(rèn)可”的特點和“尊重人性”的訴求，從精益職業(yè)發(fā)展通道、物質(zhì)激勵、人文關(guān)懷、目標(biāo)管理、遠(yuǎn)景共享、改善提案、員工認(rèn)可、人才培育等多方面來激勵員工的積極性。

ak) 精益培訓(xùn)，打造知識與技能提升的學(xué)習(xí)平臺：精益推行必須要充分理解和尊重員工學(xué)習(xí)成長的需求，要完善企業(yè)培訓(xùn)機制和流程，消除論資排輩的因素，從入職開始，即以普通員工為前提進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)，有計劃地組織員工精益知識學(xué)習(xí)，建立精益知識和改善互動分享的平臺，同時，通過精益改善活動的參與和組織，提升員工職業(yè)技能。

al) 精益辦公，縮短服務(wù)周期，提升員工行政服務(wù)效率：公司的行政服務(wù)流程也要實施精益改善，以員工為價值，縮短各項工作的服務(wù)周期，改善員工的行政服務(wù)效率，消除員工不滿和抱怨，提升員工滿意度。

以上方法和工具將在后續(xù)的章節(jié)中一一祥細(xì)，但請大家切記，任何再好的精益工具和方法，唯有輔之以正確的原則、理念或思維模式，這些工具才能發(fā)揮最大的效果，而這個原則就是“充分尊重人性”！