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余偉輝:第2章:精益基本思想 人性尊重
2018-04-16 2360
對(duì)象
企業(yè)管理者
目的
改善企業(yè)員工流失
內(nèi)容

    國(guó)內(nèi)企業(yè)太多的經(jīng)營(yíng)者和負(fù)責(zé)人,簡(jiǎn)單地把精益生產(chǎn)看成是“提高生產(chǎn)效率的工具而已”,這是“盲人摸象”式理解。 任何再好的精益工具和方法,唯有輔之以正確的原則、理念或思維模式,這些工具才能發(fā)揮最大的效果,而這個(gè)原則就是“充分尊重人性”, 要想實(shí)現(xiàn)和推進(jìn)精益生產(chǎn),首先必須尊重員工的人格尊嚴(yán),尊重員工的需求,充分調(diào)動(dòng)人的積極性,弄明白一線員工的想法,讓他們參與到精益的事業(yè)中來(lái),共同獲得成就和尊重。 

第2章:精益基本思想  人性尊重 - 余偉輝 - 精益生產(chǎn)專家余偉輝的博客

    一談到精益生產(chǎn)或豐田生產(chǎn),人們就會(huì)想起JIT,按照后工序需要生產(chǎn)的無(wú)間斷的連續(xù)流生產(chǎn),還有拉動(dòng)生產(chǎn)模式、看板生產(chǎn)、快速換模、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、防呆、均衡生產(chǎn)等相關(guān)的工具和方法,事實(shí)上,這些工具和方法并不是精益生產(chǎn)的關(guān)鍵所在,精益生產(chǎn)模式所包含的也不僅僅是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)之類的工具。精益生產(chǎn)中常用的工具-----JIT、Jidoka、均衡生產(chǎn)等工具,這些技術(shù)工具只占精益生產(chǎn)方式中的一小部分,而且這些技術(shù)工具唯有輔之于正確的管理和正確的理念或思維模式,它們才能發(fā)揮最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化轉(zhuǎn)型,這是很多推行精益生產(chǎn)的企業(yè)未能意識(shí)到的。

    最大的誤解,是有太多的經(jīng)營(yíng)者和負(fù)責(zé)人,簡(jiǎn)單地把精益生產(chǎn)看成是“提高生產(chǎn)效率的工具而已”,這是類似于盲人摸象的理解,推行精益生產(chǎn)能幫助企業(yè)大幅度提高效率、減少庫(kù)存、節(jié)省空間,但精益生產(chǎn)絕不只是生產(chǎn)效率改善的工具,而是涉及對(duì)于企業(yè)形態(tài)和理念該如何思考、如何構(gòu)筑的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。精益生產(chǎn)方式背后真正的力量是,公司管理層承諾并致力于持續(xù)投資于員工,并倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)的公司文化。

    精益生產(chǎn)關(guān)鍵的基本思想之一是“人性尊重”。

    精益生產(chǎn)方式的核心是人員,豐田公司非常注重員工培育,幫助員工成長(zhǎng),我們來(lái)看看,豐田經(jīng)營(yíng)理念中尊重人性的本質(zhì):

  • 有員工才有公司,有公司才有員工
  • 愛(ài)護(hù)員工如同愛(ài)護(hù)家人
  • 探索生命的價(jià)值、工作的意義
  • 以自己、職場(chǎng)、公司為榮

    再來(lái)看看,2001年,豐田公司編輯的《豐田之路2001》一書(shū)中,明確企業(yè)的行為規(guī)范,可以分為“智慧與改善”和“尊重人性”兩大支柱,如圖2-1所示。

第2章:精益基本思想  人性尊重 - 余偉輝 - 精益生產(chǎn)專家余偉輝的博客

圖2-1   豐田行為規(guī)范的二大支柱

    在“尊重人性”里,強(qiáng)調(diào)用尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,尊重他人,尊重員工,坦誠(chéng)相待,相互信任,相互理解,完成社會(huì)責(zé)任。通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,尊重個(gè)人的人性,培養(yǎng)人才,發(fā)揮員工綜合能力。

尊重人性這一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng),這個(gè)思想的核心就是人人皆生而有做人的資格,故而人人皆有人格并且不可侵犯,人格的這種不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊嚴(yán)或人格尊嚴(yán)。要想實(shí)現(xiàn)和推進(jìn)精益生產(chǎn),首先必須尊重員工的人格尊嚴(yán),尊重員工的需求,充分調(diào)動(dòng)人的積極性,弄明白一線員工的想法,讓他們參與到精益的事業(yè)中來(lái),共同獲得成就和尊重。

    我們通常發(fā)現(xiàn),當(dāng)員工被贈(zèng)予更多的責(zé)任和權(quán)力時(shí),他們都會(huì)積極地支持建立一種精益環(huán)境,因?yàn)樗麄冊(cè)谶@種環(huán)境中除了獲得責(zé)任和權(quán)力之外,還可以學(xué)到更多的技能和知識(shí),能獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。鼓勵(lì)員工勤于思考,員工有了更多的樂(lè)趣,滿足感會(huì)更強(qiáng)烈。

    尊重人性,理解并不難。但在精益推行的過(guò)程中,實(shí)施起來(lái)并不容易,在我們輔導(dǎo)過(guò)的很多中國(guó)企業(yè)中,短期利益訴求和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)建設(shè)的博弈始終難于協(xié)調(diào)。急于追求短期效益,過(guò)于關(guān)注推行精益的短期指標(biāo)達(dá)成,比如成本降低、效率提高、庫(kù)存降低等,如果在短期未見(jiàn)到明顯的指標(biāo)進(jìn)步時(shí),就開(kāi)始動(dòng)搖放棄,而往往一旦取得局部效果時(shí),又急于看到從財(cái)務(wù)表現(xiàn),不能從長(zhǎng)期戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)層面按照精益的基本原則來(lái)建設(shè)精益文化。在員工管理方式上,企業(yè)管理者的意識(shí)沒(méi)有從根本上轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái),僅僅把員工當(dāng)成是實(shí)現(xiàn)管理行為或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具,大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式,更樂(lè)于把員工充當(dāng)執(zhí)行者或操作者,員工管理理念還停留在“招之即來(lái),來(lái)之即用,用完即走”傳統(tǒng)思維,未能充分認(rèn)知“人性尊重”的訴求。

    一個(gè)典型的例子,廣東某電工企業(yè),導(dǎo)入精益生產(chǎn)后,車間效率二個(gè)月之內(nèi)提高了30%,但該企業(yè)的老板不顧咨詢老師和內(nèi)部的意見(jiàn),單純地認(rèn)為改善是因?yàn)檎?qǐng)了顧問(wèn)的結(jié)果,并不是員工努力的成效,也沒(méi)有表達(dá)對(duì)員工的肯定和激勵(lì),并且在改善的次月就把員工的工時(shí)(即單價(jià))下調(diào)了30%,結(jié)果可想而知,員工感覺(jué)到自己的努力和付出沒(méi)有得到尊重和回報(bào),調(diào)工時(shí)的次月,一半員工即辭工離去,而更嚴(yán)重的后果還在后面,員工的離去影響了精益改善成果的維持和進(jìn)一步推廣,精益推行團(tuán)隊(duì)亦受打擊,企業(yè)精益推進(jìn)的氛圍和力度急劇下滑,組織也出現(xiàn)變動(dòng),最終整個(gè)項(xiàng)目亦無(wú)終而果,這種由于管理者出于短期利益而忽略員工人性尊重的做法,令人嘆惜。

    從尊重人性的基本思想出發(fā),企業(yè)的推行精益的時(shí)候,任何工具方法的應(yīng)用,都應(yīng)充分尊重員工的人性出發(fā),特別是在中國(guó)目前這個(gè)階段,勞動(dòng)力不再是可以隨意揮霍的資源,勞動(dòng)力已經(jīng)從過(guò)去工廠挑人的買方市場(chǎng)變成工人挑企業(yè)的賣方市場(chǎng),企業(yè)要從根本上轉(zhuǎn)變用工觀念,把員工當(dāng)企業(yè)最重要的資源,把勞動(dòng)力看成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的比機(jī)器更為重要的固定成本,要使人力的資源得到最大的產(chǎn)出!特別是現(xiàn)在我們中國(guó)當(dāng)前社會(huì),80后、90后年輕人跟傳統(tǒng)的工人已經(jīng)改變很多,作為企業(yè),要從過(guò)去粗放式的管理理念和管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心的精益化管理,轉(zhuǎn)變短期用工思維,從管理理念、團(tuán)隊(duì)、方法、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)等各方面根本上轉(zhuǎn)變勞動(dòng)力的觀念。

    具體來(lái)說(shuō),精益企業(yè)的管理者可以從以下方面來(lái)構(gòu)建人性尊重的精益管理模式:

a) 勞動(dòng)力授權(quán):通過(guò)授權(quán)小組的運(yùn)作,整個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞共同的目標(biāo),消除部門(mén)、級(jí)別和職位之間的壁壘,使員工能夠與各部門(mén)、各級(jí)別的人員一起工作并展開(kāi)有目的的管理行為,他們的意見(jiàn)能夠被采納和解決,個(gè)人知識(shí)和技能能得到不斷提升,在不斷參與改進(jìn)生產(chǎn)線問(wèn)題的同時(shí),員工們獲得了被尊重的自豪感,融入企業(yè)的核心文化,凝聚力亦得到增強(qiáng)

b) 尊重員工,作業(yè)改善中尊重人格:要想實(shí)現(xiàn)和持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn),首先必須得尊重員工,調(diào)動(dòng)人的積極性,弄明白一線員工是怎么想的,多聽(tīng)他們的意見(jiàn)。賦予作業(yè)人員有價(jià)值的工作,把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來(lái),激勵(lì)員工投入合理化建議,同時(shí)在作業(yè)人員和管理人員之間建立信賴關(guān)系非常關(guān)鍵。

c) 讓員工充分參與改善:精益管理的核心在現(xiàn)場(chǎng),注重員工參與,要充分調(diào)動(dòng)員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的主動(dòng)性與能動(dòng)性,引導(dǎo)和激勵(lì)員工參與持續(xù)改善(Kaizen),通過(guò)員工的主動(dòng)的參與,發(fā)揮員工的創(chuàng)造性,增強(qiáng)其主人翁感。在傳統(tǒng)的員工管理中,員工往往被排除在參與改善之外,員工只是被動(dòng)地執(zhí)行改善成果或按照標(biāo)準(zhǔn)文件操作,影響了精益生產(chǎn)的全面推廣和深入發(fā)展。

d) 精益文化宣傳和灌宣:在全公司名稱范圍內(nèi)廣泛展開(kāi)精益宣活動(dòng),將精益生產(chǎn)的理念和方法,精益改善的成果,尤其是員工參與的培訓(xùn)研討、參與改善、成就與表彰等等相關(guān)活動(dòng)充分在全公司范圍內(nèi)宣傳和展示,使員工充分體驗(yàn)精益改善的氛圍和文化,更強(qiáng)地融入企業(yè)。

e) 正確處理多出來(lái)的員工:精益改善不是裁員,如果把多出來(lái)的員工解雇,則從那一刻開(kāi)始,精益就已經(jīng)不起作用了。通過(guò)精益改善節(jié)省出來(lái)的員工,應(yīng)得到充分的尊重與合理安排,積累正面能量,能充分調(diào)動(dòng)員工參與精益的積極性。

f) 培養(yǎng)善于觀察和思考的員工:“豐田生產(chǎn)方式就是育人”,導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式后,如果認(rèn)真去實(shí)踐,其內(nèi)在的“育人”機(jī)制就會(huì)起作用,從而人才會(huì)得到培育。要關(guān)注培養(yǎng)善于觀察和思考的員工,被培育出來(lái)的人才會(huì)繼續(xù)發(fā)展精益生產(chǎn)方式,而進(jìn)化的精益生產(chǎn)管理反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)對(duì)人的培育,在這種良性互動(dòng)中,留住員工,留住人才。

g) 構(gòu)筑起濃厚的人際關(guān)系:打破部門(mén)和級(jí)別的壁壘,構(gòu)建一種沒(méi)上下級(jí)之分或者沒(méi)有工作部門(mén)之分的組織,公司內(nèi)各部門(mén)之間的員工可以通過(guò)各種形式聯(lián)系起來(lái),使平時(shí)在工作是幾乎沒(méi)有交點(diǎn)的員工和高層干部之間,可能通過(guò)精益活動(dòng)或相關(guān)俱樂(lè)部相識(shí)和交流,這樣,部門(mén)和上下級(jí)之間的壁壘就會(huì)消失,營(yíng)建良好的工作氛圍,讓員工在企業(yè)舒暢和安全。

h) 選拔人時(shí)從最積極參與改善的人開(kāi)始:要建立一種機(jī)制,當(dāng)公司需要選拔優(yōu)秀人員或干部提升時(shí),要首先從最積極參與改善的人開(kāi)始。積極參與和主導(dǎo)改善的員工應(yīng)獲得更多的機(jī)會(huì)和認(rèn)可,反之,不參與者或頑固分子應(yīng)該逐步淘汰出去。

i) 適應(yīng)8090員工的精益倡導(dǎo)模式:應(yīng)充分認(rèn)知和理解8090后中國(guó)新一代員工的特點(diǎn)和訴求,創(chuàng)造一種適他們的精益生產(chǎn)推行模式,讓新一代員工更快更好的接受和參與精益改善活動(dòng),避免逆反和不滿情緒的產(chǎn)生。

j) 通過(guò)防呆技術(shù)降低員工勞動(dòng)復(fù)雜性和強(qiáng)度:在改善中盡可能的應(yīng)用防呆技術(shù),對(duì)容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)盡量采用目視化和防錯(cuò)措施(Poka-Yoke),通過(guò)工裝、工具、設(shè)備、模板等方法,防止和減少員工的無(wú)意識(shí)差錯(cuò),降低流程作業(yè)對(duì)人的要求,減緩勞動(dòng)強(qiáng)度和復(fù)雜性,降低員工的技能要求,縮短員工的學(xué)習(xí)周期,提高員工的安全感。

k) 完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系既然員工流失無(wú)法避免,那么就要想辦法減少員工更換后學(xué)習(xí)的時(shí)間(Learning curve)。員工流失后,如何讓補(bǔ)充上來(lái)的新員工盡快熟悉該崗位的作業(yè)?其中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是加強(qiáng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化,一方面,所有的作業(yè)必須標(biāo)準(zhǔn)化并文件化,標(biāo)準(zhǔn)化的要素應(yīng)該包括所有與該工位相關(guān)的信息,比如作業(yè)步驟(Working sequence)、作業(yè)時(shí)間(Cycle time)、節(jié)拍(Takt Time)、標(biāo)準(zhǔn)在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事項(xiàng)、品質(zhì)要求等等,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及標(biāo)準(zhǔn)文件越完善,新員工學(xué)習(xí)的速度就越快。試想如果這些要素只是掌握在員工大腦里,那么員工一旦流失,后續(xù)的員工就無(wú)法獲取到這些信息,或者要花更長(zhǎng)的時(shí)間去掌握這些要求。另一方面,標(biāo)準(zhǔn)化的要求必須清晰、信息要易懂,確保任何一個(gè)新員工都能很容易地通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)明白相關(guān)要素的要求和標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),使新員工能夠以最快的速度掌握該工作的操作,減少損失。

l) 細(xì)胞生產(chǎn),單元作業(yè),提高員工主動(dòng)性傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線習(xí)慣于采用定員制的方法設(shè)計(jì)大而長(zhǎng)的高產(chǎn)能生產(chǎn)線,整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能很大,人員較多,每個(gè)工人只是負(fù)責(zé)流程中的某一個(gè)簡(jiǎn)單作業(yè)步驟,所謂的“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。這種大而長(zhǎng)的生產(chǎn)線往往要混合生產(chǎn)很多產(chǎn)品,產(chǎn)品切換頻繁,如果一個(gè)工人流失,該崗位就成了制約整條生產(chǎn)線效率的瓶頸。利用精益生產(chǎn)的方法,改變傳統(tǒng)大而長(zhǎng)的高產(chǎn)能生產(chǎn)線為小而短的細(xì)胞生產(chǎn)線,彈性安排生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)少人化作業(yè)

m) 多能工訓(xùn)練,提升員工技能培養(yǎng)多能工和全能工,使一人能夠操作多臺(tái)設(shè)備或多個(gè)工位(至少每個(gè)人都能操作上下三個(gè)工位),當(dāng)某些工位的員工流失后,就可以應(yīng)用這些多能工快速補(bǔ)充空缺,增加生產(chǎn)安排的彈性(Flexibility)。面對(duì)當(dāng)前員工高流失率的現(xiàn)實(shí)狀況,企業(yè)必須有計(jì)劃的實(shí)施多能工培訓(xùn)和儲(chǔ)備,工廠的多能工越多,覆蓋面越大,工廠就有越大的彈性適應(yīng)人員的增加或減少。企業(yè)同時(shí)也要建立相應(yīng)的多能工激勵(lì)機(jī)制,以激勵(lì)員工多能化的需求和動(dòng)機(jī)。

n) 目視化管理,信息共享透明:?jiǎn)T工為何辭職?常常有一種原因是無(wú)法了解相關(guān)的管理信息而產(chǎn)生封閉感或者誤解。而一種透明化的管理方式可以確保信息傳達(dá)的準(zhǔn)確、高效;改善不舒服的工作環(huán)境;緩解緊張、敵對(duì)的上下屬關(guān)系,消除誤解;提倡普通員工對(duì)管理工作的參與;提升員工對(duì)企業(yè)的信心,更好的留住人才。

o) 安燈與工人停拉,賦予員工職責(zé)和權(quán)利:建立異常處理的機(jī)制,賦予產(chǎn)線員工自主停線和主動(dòng)處理異常的權(quán)利,提高員的責(zé)任感和尊重感。

p) TPM自主管理提升員工主人翁精神:推行TPM全員生產(chǎn)性維護(hù),倡導(dǎo)和實(shí)施自主管理,讓員工作為設(shè)備的主人承擔(dān)和參與設(shè)備基礎(chǔ)維護(hù)保養(yǎng)和改善,充分調(diào)整員工的能動(dòng)性和積極性,豐富員工的工作內(nèi)容,提升員工技能,增強(qiáng)員工的主人翁感。

q) 合理設(shè)計(jì)產(chǎn)線節(jié)拍,適應(yīng)員工作業(yè)難易一個(gè)作業(yè)員的工作內(nèi)容以多少為宜?工作內(nèi)容太少,價(jià)值比率(VA ratio)低,不經(jīng)濟(jì),比如設(shè)計(jì)一個(gè)作業(yè)循環(huán)為5秒,假定取貨1秒,有價(jià)值的加工3秒,傳貨1秒,那么該作業(yè)員在一個(gè)作業(yè)循環(huán)中有價(jià)值(VA)的比率為3/5=60%。如果增加作業(yè)循環(huán)的時(shí)間,價(jià)值比率會(huì)提高,但如果一個(gè)作業(yè)循環(huán)的時(shí)間太長(zhǎng),就要求一個(gè)作業(yè)員掌握更多的操作步驟,從而對(duì)員工的作業(yè)要求也相應(yīng)提高,新工人熟練的速度會(huì)慢一些,影響員工流失后的補(bǔ)充人員快速跟上整條生產(chǎn)線的節(jié)拍。一般來(lái)講,作業(yè)循環(huán)以多少為宜,依不同行業(yè)特點(diǎn)會(huì)有所不同,就簡(jiǎn)單的手工重復(fù)性作業(yè)的工位來(lái)講,每個(gè)人的作業(yè)循環(huán)在30-90秒之間比較合適的。

r) 精益學(xué)習(xí)曲線管理,助員工縮短學(xué)習(xí)周期:?jiǎn)T工對(duì)新崗位的熟練度不是即時(shí)可得的,要建立科學(xué)的學(xué)習(xí)曲線管理模式,制定合理的熟練度提升目標(biāo),引導(dǎo)和幫助員工縮短學(xué)習(xí)周期,順利度過(guò)技能熟練過(guò)程的不適應(yīng)和離職風(fēng)險(xiǎn)。

s) 5S與安全,改善員工作業(yè)環(huán)境:新一代的員工比以往任何時(shí)候的員工都關(guān)注作業(yè)條件和工作環(huán)境,整潔、明亮、舒適、安全的工作環(huán)境在穩(wěn)定員工的作用是非常明顯的。

t) 均衡作業(yè),產(chǎn)線平衡,消除員工作業(yè)不均:不在乎高低,就怕分配不公。作業(yè)分配不均會(huì)導(dǎo)致員工收入與工作量之間的矛盾,無(wú)論是計(jì)件還是計(jì)時(shí)制度,員工的收入不均或者作業(yè)量均都會(huì)產(chǎn)生不公平感和抱怨,對(duì)工序間員工崗位調(diào)整也帶來(lái)困難,因此產(chǎn)線設(shè)計(jì)時(shí)盡可能將各崗位的作業(yè)量和難易度均衡分配,盡可能平衡一致。

u) 連續(xù)流生產(chǎn),減少搬運(yùn)作業(yè):通過(guò)精益改善,盡可能建立連續(xù)流生產(chǎn),消除工序間的信息中斷和搬運(yùn)作業(yè),避免繁重的體力搬運(yùn)工作,同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)線的團(tuán)隊(duì)作業(yè),提升團(tuán)隊(duì)精神。

v) 省力化改善,降低強(qiáng)度:通過(guò)工裝、機(jī)構(gòu)、簡(jiǎn)易裝置、自動(dòng)工具、流程優(yōu)化等方式,簡(jiǎn)化員工的作業(yè),降低勞動(dòng)強(qiáng)度,讓員工的工作舒適輕松,改善員工的厭倦情緒。

w) 自動(dòng)化改進(jìn),實(shí)現(xiàn)人機(jī)分離,少人化生產(chǎn)通過(guò)精益生產(chǎn)的改善,建立連續(xù)流,按節(jié)拍生產(chǎn)。而精益自動(dòng)化的目標(biāo)就是要配合產(chǎn)線節(jié)拍,從自動(dòng)化的層面來(lái)解決連續(xù)流,實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化作業(yè),減少人員作業(yè)、搬運(yùn)、取放與傳遞等浪費(fèi),結(jié)合快速切換、防呆等精益技術(shù),實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn),同時(shí),通過(guò)目視化、信息化、異常響應(yīng)等技術(shù)的應(yīng)用,優(yōu)化和簡(jiǎn)化管理活動(dòng)。

x) PMC改善生產(chǎn)計(jì)劃,減少計(jì)劃調(diào)整:無(wú)序的生產(chǎn)計(jì)劃和頻繁的產(chǎn)品調(diào)整,不僅影響效率和品質(zhì),也會(huì)影響員工的情緒和士氣,要通過(guò)精益理念和方法的應(yīng)用,梳理PMC生產(chǎn)計(jì)劃和物控流程,提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和合理性。

y) 精益西格瑪品質(zhì)改善,減少不良,提升士氣:糟糕的品質(zhì)、大量的不良品和返工,不僅影響效率和品質(zhì),也會(huì)影響員工的情緒和士氣,要通過(guò)QCC、六西格瑪改善活動(dòng),提高產(chǎn)品的一次合格率,減少不良、返工和投訴,保障生產(chǎn)的高效進(jìn)行,提升員工的信心。

z) 精益改善成果展示:休息區(qū)、改善景點(diǎn)、改善林…:要通過(guò)豐富的途徑,育人展示展現(xiàn)員工參與精益活動(dòng)的風(fēng)采,增加員工的自豪感和榮譽(yù)感。

aa) 精益晨會(huì),展示員工風(fēng)采:工廠不是軍隊(duì),員工也不是軍人,早會(huì)或班前會(huì)是員工與管理人員溝通的一個(gè)平臺(tái),要改變傳統(tǒng)的說(shuō)教式、批評(píng)式、命令式的早會(huì)或班前會(huì)模式,要讓員工在早會(huì)的過(guò)程中感受到尊重和激勵(lì),并能充分參與和溝通,展示員工的風(fēng)采。

ab) 精適應(yīng)精益生產(chǎn)的工資與工價(jià)體系:通過(guò)精益改善,員工的工資工價(jià)體系會(huì)有所改變,要重新設(shè)計(jì)和平衡基于人性尊重的薪酬機(jī)制,避免員工在精益變革的過(guò)程中產(chǎn)生不滿或抱怨。

ac) 計(jì)件與計(jì)時(shí)下的精益管理模式 無(wú)論是計(jì)時(shí)還是計(jì)件薪酬模式,精益推進(jìn)過(guò)程中都不可避免地要涉及員工薪酬制度的調(diào)整,精益薪酬機(jī)制一定要結(jié)合精益改善參與、精益目標(biāo)達(dá)成和團(tuán)隊(duì)協(xié)作表現(xiàn)等多方面的因素,而不單純是計(jì)時(shí)或計(jì)件。

ad) 通過(guò)超市拉運(yùn)作管理,員工流失與流動(dòng)建立“超市產(chǎn)線”(Supermarket Line,你可以起任何名字稱呼這條產(chǎn)線,比如“備用生產(chǎn)線”等),“超市產(chǎn)線”的理念是按照正常的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線建立一條相同的備用生產(chǎn)線服務(wù)于若干條正常的生產(chǎn)線,“超市產(chǎn)線”的工位布局、作業(yè)要素等均與標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線運(yùn)作一致,所不同的是工位之間的庫(kù)存控制可能大于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線,當(dāng)正常產(chǎn)線有員工流失時(shí),首先從“超市產(chǎn)線”補(bǔ)充熟練度相當(dāng)?shù)膯T工至正常產(chǎn)線,以確保正常產(chǎn)線的整體平衡和生產(chǎn)效率不受員工流失影響,而新員工則補(bǔ)充至“超市產(chǎn)線”,“超市產(chǎn)線”的不平衡可以通過(guò)庫(kù)存的緩沖或彈性的作業(yè)時(shí)間安排來(lái)解決。這種方法對(duì)有多條流程相同或相似的細(xì)胞生產(chǎn)線(Cell Line)非常適合,但前提是必須有多個(gè)細(xì)胞生產(chǎn)線共享,同時(shí)不涉及大型設(shè)備,否則,正常產(chǎn)線的效率可能不足于彌補(bǔ)“超市產(chǎn)線”的效率損失。

ae) 充分激發(fā)員工合理化建議精益生產(chǎn)注重激發(fā)員工創(chuàng)造力和全員參與,引導(dǎo)和激勵(lì)員工參與精益生產(chǎn)的變革和日常改善,拓展員工的工作范圍,豐富員工的工作內(nèi)容與生活空間,而不僅僅是單一而枯燥無(wú)味的生產(chǎn)線重復(fù)作業(yè),讓員工能夠享受到精益生產(chǎn)變革和日常改善的樂(lè)趣,員工參與公司的事務(wù)越多,越能增強(qiáng)員工的責(zé)任感、參與性和成就感,從而提升員工士氣。

af) 建立精益職業(yè)提升通道,滿足員工職業(yè)需求為員供提供參與改善和公司事務(wù)的平臺(tái),使員工能夠在參與精益生產(chǎn)變革與改善活動(dòng)的過(guò)程中獲得相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和技能提高,通過(guò)對(duì)精益事務(wù)的參與,為員工創(chuàng)造提高、認(rèn)可及發(fā)展的機(jī)會(huì)。事實(shí)上,很多員工離職都是因?yàn)闆](méi)有合適的能力提升途徑、才能展現(xiàn)空間和職業(yè)發(fā)展渠道而尋求其它機(jī)會(huì),而精益生產(chǎn)的理念、方法則為員工的需求提供了一個(gè)很好的平臺(tái)。比如一個(gè)較好的模式是,建立精益帶級(jí)認(rèn)證:精益黃帶、精益綠帶、精益黒帶等。

ag) 員工反饋的快速響應(yīng)機(jī)制:鼓勵(lì)員工反饋卻缺乏回饋是眾多企業(yè)的通病,只有建立員工意見(jiàn)和反饋的快速響應(yīng)機(jī)制,員工才會(huì)感受到自己被重視,同時(shí)更能激發(fā)員工參與精益改善的活動(dòng)中來(lái)。

ah) 精益班組小公司管理,打造一流班組管理作為生產(chǎn)一線直接與員工打交道的基層管理,班組長(zhǎng)是管理員工流失的最重的一環(huán),班組長(zhǎng)的能力和管理方式是實(shí)現(xiàn)員工流失有效管理的最關(guān)鍵角色,甚至可以用“成也班組長(zhǎng),敗也班組長(zhǎng)” 班組長(zhǎng)對(duì)精益生作業(yè)技術(shù)的理解和熟練程程度直接影響新工人學(xué)習(xí)的進(jìn)度和熟練的速度。班組長(zhǎng)首先必須是多能工甚至是整個(gè)生產(chǎn)線的全能工,當(dāng)有新工人補(bǔ)充時(shí),班組長(zhǎng)要充當(dāng)好一個(gè)教練的角色,幫助新員工能盡快適應(yīng)作業(yè)要求。班組長(zhǎng)要學(xué)習(xí)、掌握精益生產(chǎn)的理念和方法,引導(dǎo)員工進(jìn)行改善活動(dòng),帶動(dòng)員工的參與性和創(chuàng)造性。

ai) 精益QCDSM管理,建立積極的工作目標(biāo):每個(gè)員工都有更高層次的追求,缺乏目標(biāo)的工作是沒(méi)意義的,單一的產(chǎn)量目標(biāo)也是單調(diào)的。結(jié)合精益改善活動(dòng),圍繞QCDSM展開(kāi)目標(biāo)的制定和分解,讓每個(gè)員工都能理解、認(rèn)可個(gè)人的工作目標(biāo)和方向,調(diào)動(dòng)全體員工的積極性,而不僅僅是機(jī)械的勞動(dòng)。

aj) 精益激勵(lì)機(jī)制,調(diào)動(dòng)員工積極性:建立有效的、持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制,不僅僅是金錢的獎(jiǎng)勵(lì),更要結(jié)合新一代員工“追求認(rèn)可”的特點(diǎn)和“尊重人性”的訴求,從精益職業(yè)發(fā)展通道、物質(zhì)激勵(lì)、人文關(guān)懷、目標(biāo)管理、遠(yuǎn)景共享、改善提案、員工認(rèn)可、人才培育等多方面來(lái)激勵(lì)員工的積極性。

ak) 精益培訓(xùn),打造知識(shí)與技能提升的學(xué)習(xí)平臺(tái):精益推行必須要充分理解和尊重員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的需求,要完善企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和流程,消除論資排輩的因素,從入職開(kāi)始,即以普通員工為前提進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng),有計(jì)劃地組織員工精益知識(shí)學(xué)習(xí),建立精益知識(shí)和改善互動(dòng)分享的平臺(tái),同時(shí),通過(guò)精益改善活動(dòng)的參與和組織,提升員工職業(yè)技能。

al) 精益辦公,縮短服務(wù)周期,提升員工行政服務(wù)效率:公司的行政服務(wù)流程也要實(shí)施精益改善,以員工為價(jià)值,縮短各項(xiàng)工作的服務(wù)周期,改善員工的行政服務(wù)效率,消除員工不滿和抱怨,提升員工滿意度。

以上方法和工具將在后續(xù)的章節(jié)中一一祥細(xì),但請(qǐng)大家切記,任何再好的精益工具和方法,唯有輔之以正確的原則、理念或思維模式,這些工具才能發(fā)揮最大的效果,而這個(gè)原則就是“充分尊重人性”!

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