要想實(shí)現(xiàn)和持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)，首先必須得尊重員工，調(diào)動(dòng)人的積極性，弄明白一線員工是怎么想的，多聽(tīng)他們的意見(jiàn)。賦予作業(yè)人員有價(jià)值的工作，把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)員工投入合理化建議，同時(shí)在作業(yè)人員和管理人員之間建立信賴關(guān)系非常關(guān)鍵。

       南方的某一企業(yè)，其公司總經(jīng)理參加了很多的培訓(xùn)，也參觀了很多的標(biāo)桿工廠，所以他決定一定要在公司里面推行提案改善制度，不管是提案改善制度，激勵(lì)制度還是提案的目視化看板，都做的有模有樣，但是直至推行了一年多，針對(duì)所有提案進(jìn)行耗時(shí)耗力的總結(jié)和評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)無(wú)奈的事實(shí)是，這些改善基本上全部是工藝技術(shù)部門(mén)提出和實(shí)施一些改善，而這些所謂的改善提案，即使沒(méi)有這個(gè)改善提案存在，工程師也要進(jìn)行改進(jìn)的正常工作，而其他的部門(mén)卻好像都“事不關(guān)己，高高掛起?！?/span>

       不能說(shuō)總經(jīng)理的想法不好，不能說(shuō)提案改善制度不完善，不能說(shuō)公司的投入太少，但是從結(jié)果上來(lái)看，公司并沒(méi)有得到想要的改善文化和相關(guān)的收益，那么，究竟為什么呢？

通過(guò)溝通和診斷，我們注意到他在公司推行提案改善制度的時(shí)候只關(guān)注了其外在的“形”，而忘記了內(nèi)在的“神”。

       我們談起精益生產(chǎn)，它不是一種工具或者一種方法，更不是一種制度，它歸根結(jié)底是人的系統(tǒng)，既然是人的系統(tǒng)，就離不開(kāi)需要了解人性的需求，需要滿足人性的需求，所以在改善中我們需要尊重人格，要想實(shí)現(xiàn)和持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)，首先必須得尊重員工，調(diào)動(dòng)人的積極性，弄明白一線員工是怎么想的，多聽(tīng)他們的意見(jiàn)。

       賦予作業(yè)人員有價(jià)值的工作，把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)員工投入合理化建議，同時(shí)在作業(yè)人員和管理人員之間建立信賴關(guān)系非常關(guān)鍵。筆者根據(jù)近10年的推行改善的經(jīng)驗(yàn)，歸納了以下的改善要領(lǐng)：

        一、改善，必須親力親為，身先士卒。

        很多公司的管理層認(rèn)為改善是員工的事情，是下屬的事情，自己嘛，就是制定出相關(guān)的規(guī)定制度，然后投入資金獎(jiǎng)勵(lì)他們就可以了，相信重賞之下必有勇夫，那么就大錯(cuò)特錯(cuò)了。有句話說(shuō)的好：己所不欲，勿施于人，連你自己都不會(huì)做改善，都沒(méi)有做過(guò)改善，怎么指導(dǎo)下屬的工作呢？

        做為高層，不要每天做領(lǐng)導(dǎo)，要做改善的啦啦隊(duì)，作為中層，不要每天做管理，要做改善的導(dǎo)演。

事實(shí)上，如果管理者想真正的做好改善工作，首先需要自己能夠真正致力于改善，并且不斷督促下屬要改善，從而激發(fā)和提高下屬的改善意愿和情緒。當(dāng)然，管理者所進(jìn)行的改善和一般員工的改善主題是不一樣的，一般員工改善以作業(yè)流程和作業(yè)方法為主，而管理者需要站在一定高度，以組織、管理體系等變革為主，不管具體內(nèi)容怎么變，只要管理者能以身作則親身參與的話，下屬在不斷增強(qiáng)改善意識(shí)同時(shí)，會(huì)感受到人格的尊重。

         二、可以接受失敗

       管理者要有容忍和接受改善失敗的氣度，因?yàn)樗谐晒Φ母纳贫伎赡苄枰恍┦〉慕逃?xùn)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，我們常說(shuō)“失敗是成功之母”，而“總結(jié)是成功之父”。道理淺顯，說(shuō)起來(lái)也很容易，但是做起來(lái)卻很難，因?yàn)橥趩T工改善失敗的時(shí)候，很多管理者就忘記了這句話，表現(xiàn)出對(duì)員工的責(zé)怪和抱怨，甚至失去改善的信心和信念。

        筆者曾經(jīng)在一個(gè)橡膠廠做咨詢，在談到防呆防錯(cuò)改善時(shí)，改善團(tuán)隊(duì)想到了一個(gè)很好地改善方案：他們有一種產(chǎn)品就是一塊橡膠板上面有3個(gè)孔，而在生產(chǎn)過(guò)程中這些孔上會(huì)有一層毛邊覆蓋，后面需要有員工將毛邊撕掉，但是有時(shí)候由于員工疏忽，會(huì)有部分沒(méi)有撕掉造成堵孔，造成客戶投訴和罰款，于是，改善團(tuán)隊(duì)就設(shè)計(jì)了如下圖所示的防呆夾具，每次員工撕掉毛邊后套在這個(gè)夾具上，防止堵孔的不良發(fā)生。

 

        但是在實(shí)際使用過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)效率的有一些影響，總經(jīng)理就叫停了這個(gè)改善，并且將制造這個(gè)夾具的費(fèi)用讓這個(gè)改善團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)，改善團(tuán)隊(duì)怨聲載道，失去了繼續(xù)優(yōu)化這個(gè)夾具的動(dòng)力和后續(xù)做改善的激情。

        如果不能接受嘗試改善過(guò)程中的失敗或失誤，很容易扼殺改善的動(dòng)機(jī)，反而留下隱患，相反，如果管理者能夠認(rèn)真聽(tīng)取員工改善失敗的總結(jié)，對(duì)失敗的原因進(jìn)行深層次的分析，找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。

       三、改善無(wú)大小之分

       “不以惡小而為之，不以善小而不為”。改善沒(méi)有大小之分，看似輕微的危險(xiǎn)源，不起眼的不合理的工藝或者操作方法，如果得不到及時(shí)的改善，最后就會(huì)不斷累加而形成大事故，所以管理者一定要重視那些看起來(lái)微不足道的改善。因?yàn)椤熬娓纳?，不僅僅是一些大的改變，還包括成千上萬(wàn)的小改善”。

       四、提高員工有價(jià)值的工作

       精益生產(chǎn)關(guān)注于消除浪費(fèi)來(lái)加快流程速度。精益是一種提高效率的理念和方法，但是精益的理念和方法，絕不是簡(jiǎn)單地提高員工的勞動(dòng)強(qiáng)度來(lái)獲得改善。精益的改善更多的關(guān)注于消除流程和作業(yè)中那些不增值的作業(yè)來(lái)提高效率，這些非增值活動(dòng)即是精益生產(chǎn)所定義的七大浪費(fèi)。