近幾年來，我們深刻感受到國內(nèi)企業(yè)對企業(yè)文化管理的需求越來越旺盛。大部分企業(yè)已經(jīng)走過了建立企業(yè)文化體系的第一階段，正尋找更好的突破方向和尋求更有效的結(jié)果來實現(xiàn)理念體系的有效落地。這種趨勢也恰好符合國內(nèi)外的潮流。

  專家研究表明，21世紀必然是文化制勝的時代。它突出表現(xiàn)在：企業(yè)管理已經(jīng)進入文化管理時代;企業(yè)文化管理成為企業(yè)管理的頭等大事;管理企業(yè)的價值觀成為企業(yè)家的首要任務(wù)。

  價值觀成為文化管理的第一抓手

  大部分企業(yè)家都明白這樣一個道理：上下同欲者勝。這里所指的“欲”，是指價值導(dǎo)向、價值追求的一致性。但是由于企業(yè)成員構(gòu)成非常復(fù)雜，價值觀體系呈現(xiàn)多元化，使得價值觀管理成為企業(yè)文化管理的第一抓手和核心。

  所謂價值觀，指的是人們對事物意義的評價標準。企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對什么，在價值觀體系中都會得以充分體現(xiàn)。對一個企業(yè)來說，最必須堅守、履行的，莫過于企業(yè)的經(jīng)營宗旨和目標，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和管理理念以及核心價值觀等。而價值觀沖突又是客觀存在的，表現(xiàn)為新舊價值觀沖突、現(xiàn)有價值觀沖突和情法沖突等等。目前，企業(yè)高度關(guān)注這樣的問題：企業(yè)高管團隊如何達成共識?員工的價值觀能否與企業(yè)共同價值觀趨于一致?強勢文化能否成為主流文化?等等。這些問題的解決，無疑要通過價值觀管理來實現(xiàn)。

  目前，國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)，在價值觀管理上進行了充分有益的探索并取得了樂觀的效果。我們在與一些優(yōu)秀企業(yè)的合作中，也逐步形成了一些有效的方法，比如將價值觀納入干部考核和晉升環(huán)節(jié)(金融系統(tǒng))，在新員工招聘中增加了價值觀維度的測試(航空系統(tǒng))，將核心價值觀分解為不同等級進行固化和提升(寧波銀行)，通過勞動態(tài)度考核引導(dǎo)員工價值觀的統(tǒng)一(華為)……這方面做得比較具有典型意義的是阿里巴巴。

  導(dǎo)向不動搖是價值觀管理的基本

  阿里巴巴在創(chuàng)立之初就確定了自身基本的價值觀：“讓天下沒有難做的生意?！痹?000年左右提煉出來后一直很淳樸地堅持到現(xiàn)在，14年來自始至終沒有發(fā)生過任何改變。堅持價值觀導(dǎo)向不動搖是價值觀管理的基本。

  隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、人員的增加，阿里巴巴通過系列活動不斷強化新老員工對公司倡導(dǎo)的價值觀的認同。尤其是著名的“大整風(fēng)”運動，全體員工共同對公司的文化進行了梳理和提升，確定了阿里巴巴的六脈神劍，即六大核心價值觀：

  客戶第一 ——客戶是衣食父母;

  團隊合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事;

  擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新;

  誠信——誠實正直，言行坦蕩;

  激情——樂觀向上，永不放棄;

  敬業(yè) ——專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

    “大整風(fēng)”運動提煉出來的六脈神劍，達到了使員工認同公司價值理念的第一步，如何踐行則成為了價值觀管理的關(guān)鍵。馬云認為，在公司通常存在著三種人：野狗型，即對公司文化的認同度低但業(yè)績不錯的人;小白兔型，即對公司文化認同度高但業(yè)績不行的人;阿里人型，對公司文化認同度高同時業(yè)績也很出色的人。公司需要大力培養(yǎng)“阿里人”，則必須將員工對公司的價值觀踐行納入考核體系。

  將踐行價值觀納入考核體系

  阿里巴巴首先將考核分成了兩個維度：業(yè)績與價值觀。在價值觀考核上以六大核心價值觀為標準確立了5個層級。每個價值觀的層級由低到高，以此構(gòu)成了價值觀考核細則。(請見圖表)

  考核方法——“通關(guān)制”：

  每一個方面由5個層級構(gòu)成，如果其中的第1個層級沒有達標，那么即使其他層級都完成了，也被視為沒有通過。采用“通關(guān)制”的原因是由各個層級的遞進邏輯所決定的。以第5個方面“激情”為例，第1個層級是熱愛工作，很難想象一個對工作不熱愛的人會將工作持續(xù)做得很好;第4個層級為“始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊”，如果一個人對其工作沒有激情和熱愛，該層級也是不可能完成的。

  考核周期及程序：

  ①每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%;

  ②員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經(jīng)理進行評價;

  ③部門主管/經(jīng)理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進方向。

考核說明：

  ①員工自評或主管/經(jīng)理考評必須以事實為依據(jù)，說明具體的實例;

  ②如果不能達到1分的標準，允許以0分表示;

  ③只有達到較低分數(shù)的標準之后，才能得到更高的分數(shù)，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;

  ④小數(shù)點后可以出現(xiàn)0.5分;

  ⑤如果被評估員工某項分數(shù)為0分、0.5分或者達到4分(含)以上，經(jīng)理必須注明事由。

評分結(jié)果等級說明：

  ① 優(yōu)秀 27—30分;

  ②良好 23—26分;

  ③合格 19—22分;

  ④不合格 0—18分。

價值觀評分結(jié)果的運用：

  ① 價值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分數(shù)，但要指出價值觀改進方向;

  ② 價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除;

  ③ 任意一項價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。

  只有有著共同價值信仰和追求的團隊才能實現(xiàn)高績效的發(fā)展，阿里巴巴的發(fā)展和業(yè)績的增長有目共睹。阿里巴巴將價值觀考核占據(jù)總考核的50%，力度空前，效果也明顯。其價值觀管理實踐也充分證明了：價值觀管理是企業(yè)管理到目前為止最高層次的管理。它直接從管理核心切入，緊扣核心價值驅(qū)動要素，由領(lǐng)導(dǎo)班子和管理者團隊引領(lǐng)并身體力行，從組織和個人全面致力改善組織狀態(tài)。企業(yè)因此獲得管理者素質(zhì)的提升、核心員工保有率提高、競爭優(yōu)勢保持等高價值回報。