此文接零售業(yè)薪酬設計八步法（之二）

     第四步：尋找外部數(shù)據(jù) 

　　由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進行調查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。 

　　獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計部門、勞動部門、工會等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計工具書；2、通過抽樣采訪或網(wǎng)絡問卷進行收集；3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解；4、通過來本公司應聘的求職者了解；5、向專業(yè)的調查機構咨詢。 

　　第五步：設定薪酬等級 

　　在確定了薪酬檔次之后，結合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級了。 

　　薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對而言，薪酬系數(shù)更具有科學性。由于該公司規(guī)模并不是很大（員工300余人），所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數(shù)見表3）。 

　　公司將其確定的崗位價值結果轉換為“薪酬值＝薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)（其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數(shù)）”，本案例中的薪酬基數(shù)經(jīng)核算為 600元；將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列（例如管理職系可以分為五個檔次）。通過這一步驟，就可以確定公司內(nèi)每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。 

　　薪酬等級的每一等級可按照“小步快跑、大步慢跑”的規(guī)則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據(jù)“薪酬值＝薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)”予以賦值后（如表4），就要開始核定薪酬結構。 

　　第六步：設計薪酬結構 

　　確定了總體薪酬，還需要根據(jù)不同的激勵需要設定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結構。針對零售行業(yè)來說，可以做如下考慮： 

　　1. 零售業(yè)的高管層，他們對企業(yè)的整體運營結果負責，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。 

　　2. 中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以采用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等； 

　　3. 對于銷售人員，其收入與銷售業(yè)績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等； 

　　4. 對于商品生產(chǎn)人員，其收入可以與其產(chǎn)量掛鉤，工資構成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。 

　　第七步：核算薪酬數(shù)額 

　　在具體的薪酬計算發(fā)放環(huán)節(jié)也有許多問題需要考慮，比如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設定，獎金是按月發(fā)還是按季或按年發(fā)等，不同的設計體現(xiàn)的激勵方向和力度都不相同。 

　　■ 高管層（利潤部門負責人，如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長）薪酬核定 

　　讓管理者的收入與公司或單店整體業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰(zhàn)略目標得以落實。為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在公司發(fā)展中承擔的責任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同來確定。主要適用于管理職系的高層管理人員，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長等。 

　　高層管理人員的薪酬采用含風險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數(shù)和薪酬系數(shù)的基礎上，確定年薪總額。 

　　基本年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發(fā)。 

　　績效年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60% 。年終根據(jù)對高層管理人員全年實際經(jīng)營業(yè)績的考核結果計算，一次性發(fā)放。 

　　年度超額獎金是對高層管理人員領導員工超額完成年度經(jīng)營指標后所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經(jīng)理設定，年末根據(jù)實際情況調整確定，一次性發(fā)放。 

　　福利工資包括各類津貼、補助等。 

　　■ 經(jīng)營部門薪酬核定方法 

　　對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產(chǎn)生不良導向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關注的。 

　　核定銷售員（促銷員可參照）的工資執(zhí)行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。自己開發(fā)的新客戶和公司交付的老客戶，因為銷售難度不同，提成的比例也會有所不同，前者要大些。新業(yè)務員頭三個月為培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。 

　　核定收銀員的工資，根據(jù)其工作時間，實行計時工資制，同時根據(jù)其工作熟練程度，即在同一時間內(nèi)，相近區(qū)域內(nèi)收銀金額的多少，以及結合服務態(tài)度行為的評價，給予一定的獎金。新員工設定一個月的培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，沒有獎金。 

　　經(jīng)營部門的年度獎金，主要根據(jù)績效工資和年度考核的結果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調節(jié)。它是績效工資的一部分，一般占到績效工資的50%～60%（注：對于銷售員獎金，主要是包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金僅占40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各占50%）。 

　　■ 職能部門薪酬核定方法 

　　在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要點：利用崗位評價的結果，對崗位職級劃分，確定崗位薪檔和薪級；根據(jù)級差進行合理調整，做出內(nèi)部合理的中點薪級，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調整，做出內(nèi)外部合理的中點薪級，確定職能部門的薪級。比如：核定人力資源經(jīng)理的薪酬，首先根據(jù)崗位評價結果，找出人力資源經(jīng)理是屬于管理職系的哪一檔，從而核定出該崗位的工資。 

　　年終獎金可根據(jù)年度考核結果，以及結合每月考核的結果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調節(jié)。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%～40% 。 

　　第八步：薪酬預算與控制 

　　薪酬制度一經(jīng)建立，就應嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應有的功能。要通過預算等方式進行控制，在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。可以在人力資源部建好薪酬臺帳，借助數(shù)學和統(tǒng)計學進行預算。比較常用的方法是根據(jù)薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額，其公式為： 

　　薪酬費用比率＝薪酬費用總額/銷售額＝（薪酬費用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)） 

　　案例中，該公司可以根據(jù)公司去年三年的經(jīng)營業(yè)績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根據(jù)公司現(xiàn)有人數(shù)，每人每月的平均薪酬，就可以算出現(xiàn)有的薪酬費用和銷售總額。薪酬預算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預算的制定。 

　　薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而采取的種種措施。常用的方法主要包括控制員工人數(shù)、通過薪酬總數(shù)、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制等。 

　　在薪酬預算和控制的過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳，盡量讓員工滿意。 

　　綜上所述，員工的忠誠度與薪酬的關系非常密切，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發(fā)生作用，才能夠吸引和留住公司真正所需的員工。零售行業(yè)正逐步成為的我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，其薪酬設計必須具有前瞻性，同時樹立“創(chuàng)造價值與報酬等同”的思想，公司才會可持續(xù)發(fā)展，薪酬體制才能真正成為公司發(fā)展的有力保障。