學(xué)員：學(xué)完零售運(yùn)營管理診斷課程，但還是無法有效或準(zhǔn)確診斷。

還記得每次在課程的開端，我都講述了一個小故事。魏文王問扁鵲曰：「子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？」扁鵲曰：「長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。」魏文侯曰：「可得聞邪？」扁鵲曰：「長兄於病視神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭。若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞於諸侯?！谷淖g為白話文，就是魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”。扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”　文王說：“你說得好極了。”

該故事言簡意賅，但卻一語道破零售診斷的核心：都是看問題，但由表及里的程度不一，決定了最終的用戶口碑。另外一層含義則是要想解決問題，必須先要有效診斷。但在行業(yè)中，有多少人想要學(xué)習(xí)的或做到的，卻是扁鵲而非大哥呢？試想一下，是拯救一個奄奄一息的客戶風(fēng)險(xiǎn)小，還是勸說一個看似正常人吃藥容易？很多“專家”對于前者的客戶，如果不治身亡那是對方氣數(shù)已盡，如果偶遇良機(jī)獲救那么就是華佗再世。而對于幫扶那些有隱患的企業(yè)，如果最終結(jié)果不利，大部分都是企業(yè)主老板本人狂妄無知導(dǎo)致，非個人專業(yè)不精。各學(xué)員如果只是想通過三天的課程學(xué)習(xí)，然后應(yīng)用部分診斷工具、管理公式就立馬能判斷問題并解決問題，著實(shí)有點(diǎn)牽強(qiáng)。但如果是有一定的零售運(yùn)營管理基礎(chǔ)，那么這門課程的效果是非常明顯的。

因?yàn)橐幻麅?yōu)秀的管理者日常要做的，就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，還有個核心就是規(guī)避問題。通過對諸多學(xué)員的事后跟蹤、觀察、溝通，發(fā)現(xiàn)大家都將焦點(diǎn)放置在【發(fā)現(xiàn)問題】身上。以至于學(xué)習(xí)了課程回到工作崗位上，反而招惹了部分同事方案，因?yàn)橹粫l(fā)現(xiàn)問題而沒有解決問題能力的人通常在企業(yè)都是放大炮者，而只會發(fā)現(xiàn)問題而沒辦法爭取做到規(guī)避問題的大部分就成了事后諸葛亮。

那要如何簡單去開展一個店鋪診斷呢？

第一步，先盤點(diǎn)和評估這家店擁有的內(nèi)部資源。所謂內(nèi)部資源，即考慮該店因?yàn)樗幬恢?、店鋪立地條件、內(nèi)部空間布局、營運(yùn)管理資源等諸多可以應(yīng)用的營運(yùn)要素。店鋪所處商圈及地段的好與壞，決定了我們?nèi)粘I運(yùn)推廣方式和手段，分為商業(yè)街特有四種手段以及社區(qū)店的八種方法。招牌的顯現(xiàn)性和櫥窗的有無及多少，可以影響到出入動線的規(guī)劃和門口的布局與迎賓模式。室內(nèi)空間大小以及柱子有無和多少，將決定了空間布局和行進(jìn)動線規(guī)劃。再者，從商品運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、連鎖系統(tǒng)、財(cái)務(wù)體系等方面進(jìn)行制度、手冊、流程方面的評估，以便更精確定位終端當(dāng)下所處的營運(yùn)管理水平，為后續(xù)營運(yùn)改善提升奠定基礎(chǔ)。

第二步，評估和診斷終端的核心競爭力。任何一家店從開設(shè)那天開始，就得思考我們這家店和別人的店有何區(qū)別，消費(fèi)者為何選擇我而不是競品。悲哀的是，這個問題幾乎都不被重視，50%被調(diào)查者回復(fù)都是因?yàn)槲沂?/span>XX品牌，所以他們會過來消費(fèi)購買。從表現(xiàn)而言，是無可厚非的，但從經(jīng)營的角度而言，過于夸大品牌效應(yīng)可能埋藏的隱患是非常大的。國際品牌通常都是傳承一種理念，堅(jiān)持自己原則，注重商品和服務(wù)的品質(zhì)感（包括但不限于生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)計(jì)等品質(zhì)范圍）；而國內(nèi)很多品牌效應(yīng)都是營銷品牌，注重的是廣告和鋪天蓋地的宣傳造勢得來，甚至是傍大牌或高仿。也有人說，我們的核心競爭力是團(tuán)隊(duì)，如果是真的那無可厚非，就怕是假的。當(dāng)今從美容業(yè)、餐飲業(yè)、零售業(yè)，很多人都把早會的士氣視同了員工的能力，如叫聲驚天動地（尤其是含口號部分）、動作整齊劃一、肢體孔武有力，如果真是這樣下次打仗我們應(yīng)該用的是三軍儀仗隊(duì)而非特種部隊(duì)了。

第三步，盤點(diǎn)日常工作流程明確需要改善的環(huán)節(jié)。在終端管理中，我們經(jīng)常提及員工士氣一詞，但好的員工士氣除了激勵體系影響外外，還有個核心影響因素就是日常工作節(jié)奏。所謂的工作節(jié)奏，一方面是事情有始有終，另一反面則是根據(jù)輕重緩急安排做事的序列。工作節(jié)奏的背后，其實(shí)就是終端管理的流程安排。比如很多企業(yè)都有自己的服務(wù)六部曲或銷售八要素，以及報(bào)表制作流程、收發(fā)貨流程、開關(guān)店流程、新員工招募流程、員工帶教流程、早會流程等等。第三步的工作就是通過對這些工作流程的盤點(diǎn)和梳理，以此明確改善終端運(yùn)營。如一個店長光做報(bào)表就得占用一個上午的時(shí)間，在信息系統(tǒng)高度發(fā)達(dá)的今天著實(shí)令人難以想象；也有些終端開個晨會都得一兩個小時(shí)，一點(diǎn)點(diǎn)的精氣神就被早會報(bào)銷了。看似細(xì)枝末節(jié)，但處理不好就會有傷大雅，甚至是提升業(yè)績環(huán)節(jié)傷筋動骨。

第四步，整合和優(yōu)化內(nèi)部資源。這是個回歸現(xiàn)實(shí)的角度，也是落地必須的環(huán)節(jié)。你和一個感冒的人說，其實(shí)你應(yīng)該注意防范感冒或平時(shí)多注意鍛煉身體，此時(shí)此刻是沒有意義的。對于終端運(yùn)營管理診斷而言，如果你看完所有要素、流程，告訴老板或店長，說這個店選址有問題，那不是就Game Over了嗎？作為零售運(yùn)營管理診斷，活在當(dāng)下和展望未來是同樣重要的。前者讓對方知道我們當(dāng)下就可以開展行動的，后者讓對方知道改善后預(yù)期會發(fā)生的結(jié)果；前者是讓對方能逃離當(dāng)下的痛苦，后者是鼓勵對方能追求改善的幸福。

《禮記·大學(xué)》：古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。