零售O2O：雙向陣痛

本文作者是賽迪顧問副總裁  孫會(huì)峰，《互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)》雜志社授權(quán)刊發(fā)。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)如洪水猛獸般襲來時(shí)，一直以來坐享中國人口紅利的傳統(tǒng)零售巨頭感受到了時(shí)不我待的焦灼感。時(shí)下，O2O儼然已經(jīng)成為傳統(tǒng)零售大佬擺脫被蠶食殆盡命運(yùn)的最后一根稻草，然而卻困難重重。作為國內(nèi)的O2O實(shí)踐的主要推動(dòng)力量，電商的O2O實(shí)踐也非一路坦途。“雙向陣痛”，是目前具有中國特色O2O之路的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。未來，電商與實(shí)體，誰將成為誰的附屬品，一切未知。但我們能預(yù)知的是，零售業(yè)的核心是消費(fèi)者，以消費(fèi)者為中心的布局者一定是最后的贏家。

玩法：八仙過海，各顯神通

2014，絕對可以算是O2O元年。如今，再看兩年前雷軍與董明珠的那場十億豪賭，似乎結(jié)果已經(jīng)不那么重要，在全新的商業(yè)環(huán)境下，任何競爭都不再是零和游戲。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶著互聯(lián)網(wǎng)基因盡情發(fā)揮時(shí)，具有零售基因的零售企業(yè)也毫不示弱。無論是蘇寧、沃爾瑪還是亞馬遜、淘寶， O2O商業(yè)模式的試水正如火如荼，可謂是八仙過海，各顯神通。

表1：零售O2O跨界模式 

順勢滲透

作為國內(nèi)O2O實(shí)踐的主要推動(dòng)者，電商企業(yè)的順勢滲透無可厚非，其共同訴求在于解決其與生俱來的售后服務(wù)缺失的弊病，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，打造零售產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，從而進(jìn)一步提升消費(fèi)者網(wǎng)上消費(fèi)的意愿和信心。大致看來，其線下布局方式共有以下三種。

開設(shè)與電子商務(wù)網(wǎng)站同步的自營體驗(yàn)店。垂直電商“夢芭莎”自2011年在廣州荔灣區(qū)中南街花地大道漁尾橋南開設(shè)了首家線下旗艦體驗(yàn)店后，又相繼在上海、東莞、江蘇開設(shè)了近10家的實(shí)體店。無獨(dú)有偶，2011年，淘寶商城的首家家裝線下體驗(yàn)館——“淘寶商城·愛蜂潮”在北京開業(yè)。2013年，聚美優(yōu)品的前門旗艦店和京東商城的新加坡唐城坊線下體驗(yàn)店也開始試運(yùn)營。

從這些實(shí)體店的運(yùn)營模式來看，其并不以經(jīng)營為目的，主要以品牌形象展示，實(shí)物展示，又或是用戶體驗(yàn)為主，店內(nèi)都設(shè)有終端查詢機(jī)且支持二維碼等掃描查詢比價(jià)，產(chǎn)品可基本保證線上線下同價(jià)。營業(yè)員進(jìn)行的是無傾向性引導(dǎo)并接受咨詢，部分支持線上訂貨與支付，線下取退貨，還會(huì)定期舉辦有助于增強(qiáng)與消費(fèi)者交流的營銷活動(dòng)。這種模式在一定程度上能夠解決線上企業(yè)的售后及體驗(yàn)不佳的問題。

與其他線下實(shí)體企業(yè)合作。短期來看，電商企業(yè)與實(shí)體企業(yè)的聯(lián)盟是試水O2O最經(jīng)濟(jì)的方式，也是目前最為火熱的方式。2014年，繼“雙十一”后，阿里巴巴聯(lián)手銀泰、大悅城、新世界、華聯(lián)、王府井國內(nèi)五大零售百貨集團(tuán)打造“手機(jī)淘寶3.8生活節(jié)”，并通過低價(jià)補(bǔ)貼的形式促進(jìn)用戶進(jìn)行線上付費(fèi)和線下消費(fèi)，線下商場1500個(gè)品牌專柜參與了此次活動(dòng)，是阿里巴巴借助O2O進(jìn)軍本地生活服務(wù)領(lǐng)域的重要舉措。此外，京東也聯(lián)合唐久便利店切入O2O，并相繼與萬家便利店、北京華冠購物中心簽約。這種合作模式的優(yōu)勢在于，能夠引導(dǎo)線下消費(fèi)者掃描二維碼進(jìn)行線上下單與支付，從而將部分線下消費(fèi)者轉(zhuǎn)換為線上用戶，并形成線上線下的良好互動(dòng)。

對線下實(shí)體企業(yè)的戰(zhàn)略投資或收購。線下資源的整合及掌控能力對于O2O的成功實(shí)踐至關(guān)重要。相較電商企業(yè)與實(shí)體企業(yè)的聯(lián)盟合作，對線下企業(yè)的戰(zhàn)略投資或收購更能夠有助于電商企業(yè)對實(shí)體企業(yè)資源的掌控和整合，因此，當(dāng)前，對線下實(shí)體企業(yè)的戰(zhàn)略投資或收購成為電商企業(yè)進(jìn)軍O2O更為直接的方式。2014年1月，騰訊戰(zhàn)略投資大型商貿(mào)物流企業(yè)華南城，并開始與華南城的奧特萊斯及好百年家居廣場等零售業(yè)務(wù)的合作洽談。2014年4月，阿里巴巴支付6.92億美元收購銀泰百貨35%的股權(quán)，同時(shí)著手二者會(huì)員體系的互通，在支付寶客戶端推出“銀泰寶”電子會(huì)員卡。近日還有消息稱亞馬遜將收購大型百貨集團(tuán)西爾斯，一旦成功，亞馬遜將能夠掌控西爾斯的2400家門店，推進(jìn)線上線下O2O無界購物。

逆向求生

相比于電商企業(yè)的主動(dòng)滲透，零售實(shí)體企業(yè)的O2O顯得十分被動(dòng)。百貨商店作為零售業(yè)中一直以來的佼佼者，其2013年銷售額平均增幅僅為4%，與2006-2011年的16.5%相去甚遠(yuǎn)。王府井、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團(tuán)營收全部回歸個(gè)位數(shù)，跌幅均超過15%，巨大的盈利和生存壓力使得零售實(shí)體企業(yè)被迫通過O2O推動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型。一方是業(yè)務(wù)拓展，一方是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，顯然，從二者推動(dòng)O2O的初衷來看，零售實(shí)體的O2O之路似乎已經(jīng)顯得更為艱難。目前，零售實(shí)體企業(yè)的O2O也基本可以分為三種。

通過自建電商平臺實(shí)現(xiàn)“全渠道”運(yùn)營。2010年，蘇寧電器正是上線其自建電商平臺蘇寧易購，以實(shí)體店面的“大家電和3C產(chǎn)品”為突破口，通過改革實(shí)體店面考核體系，推進(jìn)線上平臺的運(yùn)營。隨后，其又以線上平臺為突破口，實(shí)施了 “去電器化”戰(zhàn)略，并于2012年開設(shè)了首家經(jīng)營全品類商品的蘇寧Expo超級店，實(shí)現(xiàn)了線上線下兩大平臺在產(chǎn)品、價(jià)格、物流等方面的全面開放、協(xié)同和共享。此外，王府井、銀泰、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團(tuán)紛紛自建電商平臺。

與電商企業(yè)的合作。正如上文所述，由于起主導(dǎo)者為電商企業(yè)，因此，其O2O的展開基本依賴于阿里、騰訊的產(chǎn)品，核心是以客流導(dǎo)入為主要目標(biāo)的場景和業(yè)務(wù)設(shè)定，包含的運(yùn)營內(nèi)容通常為，優(yōu)惠、導(dǎo)流、移動(dòng)支付、會(huì)員及管理，部分企業(yè)延伸到CRM管理、數(shù)據(jù)分析、會(huì)員精準(zhǔn)管理。例如，上品折扣、天虹等相繼與微信展開合作，唐久便利也與京東展開合作，但是，從具體得實(shí)現(xiàn)效果來看，其O2O戰(zhàn)略的推進(jìn)大多集中在市場營銷層面，而非是真正的線上與線下互動(dòng)的全渠道運(yùn)營，其在客戶體驗(yàn)上存在明顯的不足和個(gè)性化設(shè)計(jì)，且難以持續(xù)。

對電子商務(wù)網(wǎng)站的戰(zhàn)略投資及收購。2012年，蘇寧易購以6600萬美元全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司，并推動(dòng)紅孩子在蘇寧實(shí)體店的落地，成為其推動(dòng)“去電器化”戰(zhàn)略的重要舉措。同年，沃爾瑪通過增資擴(kuò)股方式將1號店的持股比例從20%提升至51%，實(shí)現(xiàn)了對1號店的全面控股，試圖通過這種方式規(guī)避其此前在自建電子商務(wù)網(wǎng)站時(shí)所無法避免的價(jià)格體系沖突、進(jìn)貨渠道沖突、考核體系沖突等矛盾。據(jù)悉，亞馬遜也計(jì)劃收購大型百貨集團(tuán)西爾斯。

痛點(diǎn)：中國特色O2O，摸著石頭過河

無疑，O2O是電商的未來形態(tài)之一，也是實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的唯一出路。然而，在美國排名前十的電商中，純電商企業(yè)僅占一席，其他九家都從事線下業(yè)務(wù)，其O2O的主要推動(dòng)者是以實(shí)體零售，這與中國大相徑庭。因此，對于國內(nèi)零售實(shí)體和電商企業(yè)而言，無論是線上對線下的滲透，還是線下對線上的轉(zhuǎn)型，二者在O2O實(shí)踐上都是摸著石頭過河，面臨渠道沖突、跨界管理、物流交付等各個(gè)方面痛點(diǎn)。尤其是對于被動(dòng)轉(zhuǎn)型的實(shí)體零售企業(yè)而言，現(xiàn)實(shí)更加殘酷。

表2：供應(yīng)鏈及物流體系未打通

從整體上來看，無論是電商企業(yè)，還是零售實(shí)體，O2O銷售都需要從商品信息呈現(xiàn)、售前配貨、售中支付以及售后物流配送等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行打通優(yōu)化。因此，O2O實(shí)踐的最大難點(diǎn)和痛點(diǎn)在于，二者對線上線下供應(yīng)鏈及物流體系的打通。這一問題首先體現(xiàn)為庫存管理和訂單管理的問題。試想一下，在全渠道的銷售模式下，客戶的訂單可以從零售任何地方產(chǎn)生，可以指向任何一個(gè)庫存點(diǎn)進(jìn)行商品出庫，這就必須要求對訂單和庫存進(jìn)行統(tǒng)一的安排和協(xié)調(diào)。除此之外，還需要保證所有渠道客戶數(shù)據(jù)的一致性，以使得客戶在任何渠道都能夠得到相應(yīng)的服務(wù)和體驗(yàn)。而目前，無論是電商企業(yè)，還是零售實(shí)體企業(yè)，電商企業(yè)的實(shí)體店往往只能體驗(yàn)，沒有建立供應(yīng)鏈體系，而零售實(shí)體的已有供應(yīng)鏈體系往往不能應(yīng)對海量電子商務(wù)訂單的壓力。也就是說，二者的供應(yīng)鏈和物流體系都是目前還只是完全獨(dú)立的系統(tǒng)，不足以支撐其全渠道運(yùn)營。除此之外，電商企業(yè)和零售實(shí)體在走向融合的動(dòng)態(tài)平衡過程中，也各自不可避免的引發(fā)以下陣痛。

線上到線下

一般而言，電商企業(yè)的線下布局主要通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)，一是自建，二是合作。但是，從目前電商企業(yè)的線下布局現(xiàn)狀來看，對于自建實(shí)體店的途徑來說，體驗(yàn)店的運(yùn)營管理是最大問題，而與零售實(shí)體企業(yè)合作的途徑，往往要面臨對合作方資源把控能力不足的難題。魚與熊掌不可得兼，電商企業(yè)不得不面對兩難抉擇。

體驗(yàn)店運(yùn)營管理。從目前電商所開設(shè)的自營點(diǎn)來看，大多是定位于體驗(yàn)店。但由于國內(nèi)電商以投資驅(qū)動(dòng)而非盈利驅(qū)動(dòng)的特征以及線下實(shí)體店經(jīng)營成本的不斷攀升，長期以來，以“體驗(yàn)店”定位的電商實(shí)體店難以為繼。從目前電商實(shí)體店的拓展情況來看，體驗(yàn)店盈利模式不清成為困擾電商O2O的難點(diǎn)之一。此外，由于體驗(yàn)店不同于倉庫，一旦大量推行，其形象設(shè)計(jì)、裝潢、空間布局等對于傳統(tǒng)零售企業(yè)十分熟絡(luò)的問題將成為電商企業(yè)面臨的又一難題。

合作方資源把控。相比對電商平臺上企業(yè)及品牌資源的把控和調(diào)動(dòng)，電商企業(yè)在與線下企業(yè)的合作過程中，對合作方的資源把控明顯不足。以淘寶2014年舉辦的“手機(jī)淘寶節(jié)”為例，作為淘寶試水O2O的重要活動(dòng)，其活動(dòng)力度并不次于與“雙十一”，但活動(dòng)效果卻明顯不足?；顒?dòng)期間，手機(jī)淘寶App在iPhone中國區(qū)免費(fèi)榜的排名并未呈現(xiàn)大幅上升的趨勢，其首要原因在于相比于對天貓上商家的掌控能力，阿里對線下的商家掌控能力和資源整合能力較弱。因此，本地資源的復(fù)雜性以及其所需的定期維系和持續(xù)拓展成為電商O2O之路的痛點(diǎn)之一。

線下到線上

相比于電商企業(yè)的線下布局，零售實(shí)體企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型更加艱難，其將面對戰(zhàn)略、模式、人才、流量、體驗(yàn)、管理等六大難題。

戰(zhàn)略。與國外不同，國內(nèi)零售實(shí)體并不是O2O實(shí)踐的主要推動(dòng)力量，O2O實(shí)踐是迫于生存壓力的被動(dòng)轉(zhuǎn)型下的策略，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，零售實(shí)體企業(yè)自建的電商平臺已經(jīng)成為雞肋，而在零售實(shí)體企業(yè)與電商企業(yè)的合作中，各類活動(dòng)的發(fā)起與策劃基本以互聯(lián)網(wǎng)巨頭為主導(dǎo)，零售實(shí)體企業(yè)只能實(shí)現(xiàn)短暫的營銷目標(biāo)。如何將其對電子商務(wù)系統(tǒng)的營銷依賴轉(zhuǎn)為切切實(shí)實(shí)的銷售，形成以己為主導(dǎo)的O2O戰(zhàn)略是目前零售實(shí)體O2O的最大難題。（了解互聯(lián)網(wǎng)巨頭是如何運(yùn)作O2O，請看姜洪軍的新書《中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)英雄列傳》）

模式。曾憑借聯(lián)營制成為零售業(yè)重要主體的百貨商店，如今已經(jīng)成為電子商務(wù)興起中被斷言為下一個(gè)即將消失的經(jīng)營形態(tài)，聯(lián)營模式也成為百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的最大痛點(diǎn)。這是因?yàn)椋?lián)營模式下，百貨企業(yè)既不能掌握店內(nèi)商品庫存，同時(shí)也不能掌握消費(fèi)者詳細(xì)的消費(fèi)情況及其他周邊信息，而這兩者恰恰是O2O實(shí)踐中的重中之重。此外，伴隨聯(lián)營模式的還有推高商品價(jià)格的問題，其直接導(dǎo)致了其網(wǎng)絡(luò)渠道與線下渠道的價(jià)格沖突，并成為百貨業(yè)O2O實(shí)踐中的枷鎖。

管理。運(yùn)營方式的變革往往要對管理制度提出挑戰(zhàn)。O2O實(shí)踐下，零售實(shí)體的線上渠道勢必會(huì)對導(dǎo)購員利益產(chǎn)生影響，消費(fèi)者線上購買無法帶給導(dǎo)購員提成，將導(dǎo)致導(dǎo)購員服務(wù)質(zhì)量下降，進(jìn)而影響到消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。此外，線上業(yè)務(wù)通常是一種以計(jì)算機(jī)替代人工的自動(dòng)化運(yùn)營過程，因此，要想實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)營，其業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化是基礎(chǔ)條件。而從目前部分實(shí)體零售的線下的業(yè)務(wù)流程大量依賴人員的主觀判斷和決策，缺乏規(guī)范的制度和規(guī)則，缺乏信息化系統(tǒng)的支撐，短期內(nèi)這些問題都在制約其O2O的進(jìn)程。

人才。電子商務(wù)和零售實(shí)體是兩個(gè)不同的商業(yè)系統(tǒng)，在渠道、營銷、物流等方面均存在較大的差異。零售實(shí)體系統(tǒng)向電子商務(wù)系統(tǒng)的滲入，意味著其在管理理念及風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)等方面的重大調(diào)整，這種改變必然會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部制肘，而這一問題的解決才是二者雙贏的前提。無論是蘇寧、沃爾瑪，還是王府井、大悅城等百貨企業(yè)，都不可避免地需要面對電子商務(wù)人才引進(jìn)以及如何在零售實(shí)體系統(tǒng)中能夠有效激勵(lì)電子商務(wù)人才的人才管理機(jī)制的困境。

流量。入口和流量對于善于營銷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說可謂輕車熟路，然而對于零售實(shí)體來說，卻是他們共同的難題。以百貨零售企業(yè)來說，其自建平臺運(yùn)營無論從瀏覽量還是銷售額來看都不容樂觀，不僅難以與淘寶、京東、一號店等眾多電商平臺相抗衡，對幫助百貨商店走出舉步維艱甚至是關(guān)門大吉的窘境也幾乎沒有發(fā)揮任何效用，最終淪為“雞肋”。以王府井百貨旗下的網(wǎng)上商城為例，其日均獨(dú)立訪客量和日均頁面瀏覽量僅為7800和24180，單日成交額不足萬元，甚至不及一家淘寶店的交易額。

體驗(yàn)。零售實(shí)體的O2O實(shí)踐大多要依附于互聯(lián)網(wǎng)巨頭已開發(fā)出的產(chǎn)品，如微博、微信、支付寶等，但是，對互聯(lián)網(wǎng)平臺產(chǎn)品的應(yīng)用，只能按照既定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)場景和體驗(yàn)流程，并不能夠完全考慮到自身的定位、目標(biāo)消費(fèi)者、商品組合等特征，缺乏人性化和個(gè)性化，還基本停留在營銷層面。而O2O實(shí)踐的核心目標(biāo)在于全渠道運(yùn)營下以消費(fèi)者為中心的購物體驗(yàn)的全面提升，從而實(shí)現(xiàn)“可持續(xù)運(yùn)營”和“可盈利”。顯然，繞開商品及供應(yīng)鏈管理，只關(guān)注見效快的營銷層面，與O2O實(shí)踐的本質(zhì)是相背離的。

出路：客戶價(jià)值大于渠道價(jià)值

零售業(yè)的歷史證明，沒有一家零售企業(yè)是依靠營銷成功而保持基業(yè)長青的，這個(gè)規(guī)律不僅適用于全世界，當(dāng)然包括有特色的中國；這個(gè)規(guī)律也不僅適用于零售實(shí)體，當(dāng)然也包括電商企業(yè)。O2O實(shí)踐的核心是什么？是客戶價(jià)值，而非渠道價(jià)值。無論是電商，還是零售實(shí)體，以消費(fèi)者為中心的，在商品信息呈現(xiàn)、庫存配貨、消費(fèi)體驗(yàn)、訂單支付、物流配送、售后服務(wù)全業(yè)務(wù)鏈重點(diǎn)環(huán)節(jié)“內(nèi)功”的全面提升，形成閉環(huán)，才是O2O實(shí)踐的重中之重。        

如今，電商和實(shí)體店的成本差距正在縮小，消費(fèi)者體驗(yàn)和服務(wù)成為關(guān)鍵。因此，對于零售實(shí)體將成為電商擴(kuò)張附屬品的悲觀態(tài)度，筆者不敢茍同。零售實(shí)體如能明確定位，廣納賢才，主動(dòng)出擊，以提升消費(fèi)者體驗(yàn)為目標(biāo)，在基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理、粉絲服務(wù)四個(gè)方面尋求突破，其在O2O聯(lián)盟布局的地位也值得我們拭目以待。

表3：零售O2O閉環(huán)示意

技術(shù)應(yīng)用。作為全渠道關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)備，智能終端的普及將使消費(fèi)者在各個(gè)渠道中無縫跳轉(zhuǎn)的體驗(yàn)成為可能。相應(yīng)的，對于國內(nèi)的零售實(shí)體企業(yè)而言，單品管理是前提技術(shù)，類似Wi-Fi定位、iBeacon等室內(nèi)定位技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)自然流暢全渠道體驗(yàn)的關(guān)鍵技術(shù)。例如，室內(nèi)定位技術(shù)不僅可以通過實(shí)景導(dǎo)航服務(wù)展示出用戶感興趣的方向或距離，提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)，同時(shí)也可以幫助零售實(shí)體企業(yè)進(jìn)行基于時(shí)空商業(yè)的產(chǎn)品分析和產(chǎn)品布局，包括精確搜集消費(fèi)者在各品牌的停留時(shí)間、路線等。除此之外，相比于App或微信公共號，室內(nèi)定位技術(shù)的應(yīng)用能夠?qū)I銷信息在特定時(shí)間、特定位置發(fā)送給特點(diǎn)用戶，避免群發(fā)的騷擾，真正實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。事實(shí)上，缺乏相應(yīng)技術(shù)的支持，零售實(shí)體企業(yè)任何形式的O2O只能在營銷層面開展。

供應(yīng)鏈管理。隨著全渠道運(yùn)營下交易規(guī)模的增大，無論是電子商務(wù)企業(yè)還是實(shí)體零售企業(yè)都會(huì)感受到，O2O的核心價(jià)值反而并不是渠道的多樣化，而是對供應(yīng)鏈的整體改造。對于零售實(shí)體的O2O實(shí)踐來說，雖然電商在O2O實(shí)踐上表現(xiàn)出了前所未有的熱情和優(yōu)勢，但我們對零售實(shí)體的O2O并不應(yīng)該持過于悲觀的態(tài)度。O2O的本質(zhì)是offline to online，offline是線下體驗(yàn)，online是后端的供應(yīng)鏈處理。這也意味著，零售實(shí)體的O2O實(shí)踐上，必要通過供應(yīng)鏈管理的提升，實(shí)現(xiàn)在實(shí)體店鋪發(fā)生顧客所需商品“缺碼斷貨”時(shí)，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址，能夠?qū)Ω髑烙唵芜M(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨。因此，盡快完善和提升自身的供應(yīng)鏈管理能力是最基礎(chǔ)和關(guān)鍵的步驟。

基礎(chǔ)設(shè)施。正如前文所述，O2O實(shí)踐往往強(qiáng)調(diào)互動(dòng)和精準(zhǔn)，而O2O模式真正實(shí)現(xiàn)要通過基礎(chǔ)設(shè)施化。首先，是IT基礎(chǔ)設(shè)施投入，保障線下運(yùn)營及客戶體驗(yàn)的穩(wěn)定。2012年，餐飲行業(yè)O2O的火熱使得其采購了大量為線下餐飲企業(yè)服務(wù)的先進(jìn)CRM系統(tǒng)以及低成本的設(shè)備終端。對于零售業(yè)來說，It基礎(chǔ)設(shè)施的投入也是供應(yīng)鏈管理提升的基礎(chǔ)，是當(dāng)務(wù)之急。其次，是虛擬基礎(chǔ)設(shè)施投入，保障線上線下支付體系、會(huì)員體系的暢通等。這些則不可避免地需要借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，零售實(shí)體要根據(jù)自己的經(jīng)營品類、組合方式，主動(dòng)布局自己的業(yè)務(wù)場景，借助阿里巴巴、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的產(chǎn)品，展開O2O運(yùn)作。否則，終端基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的落后和虛擬基礎(chǔ)設(shè)施體系的閉塞，將會(huì)使零售實(shí)體在體驗(yàn)、管理等方面的痛點(diǎn)仍無法得到解決。（了解互聯(lián)網(wǎng)巨頭是如何運(yùn)作O2O，請看姜洪軍的新書《中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)英雄列傳》）

粉絲模式。總所周知，粉絲營銷造就了小米今日的輝煌，而零售實(shí)體中的會(huì)員體系成為其進(jìn)行粉絲營銷的最大資源。當(dāng)零售實(shí)體讓消費(fèi)者真正感受到線上或其他渠道購物所不能提供的服務(wù)時(shí)，零售實(shí)體的價(jià)值和優(yōu)勢就得以真正的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，無論是便利性的提升，還是全息投影技術(shù)的成熟，網(wǎng)絡(luò)購物永遠(yuǎn)無法全面替代零售實(shí)體的線下體驗(yàn)。那么，如何將普通消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為忠實(shí)客戶，再升級為粉絲群體，并樂于進(jìn)行消費(fèi)分享，值得每一個(gè)零售實(shí)體深思，而這不僅僅是簡單的會(huì)員積分兌換。“粉絲”所代表的是現(xiàn)今的一種消費(fèi)者潮流——參與化、情感化和圈子化的消費(fèi)者集群，借鑒小米粉絲營銷的經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，向粉絲營銷的秘訣不是炫酷，而是置身于他們之中，了解他們的感受和喜好，并且成為他們的一部分。這種營銷不是短暫的，而是一種與消費(fèi)者關(guān)系的長期維系，是一種人性化的服務(wù)。