水泊，一個偉大公司的哺育之所，梁山，一個偉大公司的成立之地，在晁蓋先生帶領他的團隊踏入水泊梁山的那一刻起，這里就注定要發(fā)生改變世界的重大變革。梁山作為一家公司實際在晁蓋先生之前就已經存在，但是我們可以清晰的看到二者的不同，晁蓋先生的來臨使梁山從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊一躍成為了具有鮮明特色的規(guī)范企業(yè)。現在，讓我們來一一觀察一下鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊和規(guī)范性企業(yè)的不同之處。
    王倫，“是個不及第的秀才”，其創(chuàng)業(yè)的追求非常簡單，即“因鳥氣”，其團隊“多有做下迷天大罪的人”，其主要業(yè)務即是“打家劫舍”，組織環(huán)境“濠邊鹿角，俱將骸骨攢成；寨內碗瓢，盡使骷髏做就”，由此我們可基本探知，梁山，在王倫的帶領下其實更類似于黑社會組織，它并沒有遠大的理想，只是一群為解決個人富貴、溫飽甚至窩囊氣而聚集在一起的草莽之人，在沒有共同理想引導下，這個組織即使表面規(guī)模再大也僅僅是金玉其外敗絮其中，無法獲得合力，很難獲得長期的發(fā)展。
    反觀晁蓋團隊，具有極其鮮明的價值觀，即“以義氣為重”，在成功獲取梁山公司的控制權之后，即給梁山公司帶來了完全不同的轉變，“大義既明，非比往日茍且”，“各人務要竭力同心，共聚大義”，“自此梁山泊十一位頭領聚義，真乃是交情渾似股肱，義氣如同骨肉”，以義為先的企業(yè)核心價值感已經清晰的展現在我們面前。
    由此，我們可以看到一家規(guī)范化的企業(yè)一定是要有其鮮明的長期追求，也就是應該具有鮮明的使命、愿景、價值觀等要素，而原始的作坊式團隊則更主要是為了眼前的利益。是否具有存在意義、是否具有長期目標是一家規(guī)范性企業(yè)的典型特征。從這一點上來說，晁蓋先生是梁山作為公司而言當之無愧的創(chuàng)始人。

    無數的企業(yè)在創(chuàng)立之始就已經清晰明確的提出了其核心價值觀，可是真正能夠落實在日常行為中的少之又少，梁山公司之所以偉大，其最大的特點就是其核心價值觀在公司運營的各個方面體現得淋漓盡致。公司創(chuàng)立之時，“收拾兩邊房屋，安頓了阮家老小”，“取出打劫得的生辰綱——金珠寶貝，——并自家莊上過活的金銀財帛，就當廳賞賜眾小頭目并眾多小嘍羅”，讓每一位公司員工都更加深刻的感受甚至享受到核心的價值理念，讓整個團隊都凝聚在這樣的價值觀之下積極運行。而對于核心人員，核心價值觀的體現更是淋漓盡致，“賢弟既有寶眷在京，如何不去取來完聚？你快寫書，便教人下山去，星夜取上山來，多少是好”。由此我們看到并且也已經深深的感受到梁山公司已經完成了其核心價值觀的塑造，并且在這樣核心價值觀的引領下大步邁向一個更加成功的未來。

    有了明確的核心價值觀，梁山公司就有了其鮮明的性格，而作為一個公司另外一個核心要素，組織運行機制又是如一如晁蓋團隊獲取第一桶金時所積累的成功經驗，組織管理是梁山公司區(qū)別月其他競爭對手的關鍵所在，晁蓋先生“做山寨之主，吳學究做軍師，公孫先生同掌兵權，林教頭等共管山寨”，由此梁山公司的組織結構便清晰的出現在我們面前。高管團隊三人組成，負責公司重大事項的決策。董事長兼總經理：晁蓋；常務副總：吳用；運營總監(jiān)：公孫勝。中層團隊共八人，分別為林沖等人，分屬不同的業(yè)務部門，“管領山前山后事務，守備寨柵灘頭”，執(zhí)行高管確定下的各項決策。具備了具有鮮明性格特色（以義為先的核心價值觀）和嚴密組織管理的梁山公司，從此由一家萎縮于山村的小作坊一躍成為了縱橫于山水之間的規(guī)范化企業(yè)，也就此真正掀開了梁山公司輝煌的發(fā)展大幕。

第六章 初建公司的業(yè)務管理

   梁山公司在熱鬧的氣氛中終于成立了，一群懷揣對生活美好追求的伙伴終于聚集在一起，開始了漫漫的創(chuàng)業(yè)之旅。創(chuàng)業(yè)之初總是艱難的，會遇到各種棘手的問題，首先要解決的當然就是渡過生存關，那么作為初創(chuàng)的梁山公司，在公司起步階段，是如何進行業(yè)務開拓和業(yè)務管理，從而邁出了那最艱難的一步呢？
    機遇總是留給有準備的人，在初創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務拓展中存在著極大的偶然性，但是，成功者總是在不斷的努力，在機遇來臨的時候能夠準確而迅速的把握住。
    我們看到，梁山公司成立伊始，即為迎接機遇和挑戰(zhàn)做好了充分的思想和物質準備。“晁蓋與吳用等眾頭領計議，整點倉廒，修理寨柵，打造軍器——槍、刀、弓、箭、衣甲、頭盔——準備迎敵官軍；安排大小船只，教演人兵水手上船廝殺，好做提備”，“每日只是操練人兵，準備抵敵官軍?！边@樣的細致準備為即將到來的業(yè)務機遇提供了充分的能力保障！
    當業(yè)務的準備工作高效進展的基礎之上，當機遇出現在面前時，對業(yè)務的管理就成為把握機遇的關鍵要素。梁山公司在成立之初承接了兩筆主要業(yè)務，第一筆是大敗濟州府官兵，第二筆是打劫“一起客商”，梁山公司的組織運營模式在這兩類完全不同的業(yè)務類型中展現得淋漓盡致。
    第一筆業(yè)務是應對官兵圍剿，這是典型的軍隊作戰(zhàn)，而在梁山公司創(chuàng)建之時就已經明確，吳用“執(zhí)掌兵權，調用將?！?，當這樣的業(yè)務來臨之時，總經理晁蓋先生作為最終決策者完全支持和授權副總經理吳用進行了業(yè)務管理，副總經理“吳某自有措置”，“隨即喚阮氏三雄”，“又喚林沖、劉唐受計”，“再叫杜遷、宋萬，也分付了”，最終的結果是第一筆業(yè)務完全達成，為梁山公司“生擒活捉得一二百人，奪的船只”，“六百余匹好馬”，這對梁山公司未來的發(fā)展奠定了堅實的基礎。第二筆業(yè)務是打劫“一起客商”，此類業(yè)務是總經理晁蓋先生的強項，由其直接管理，分別安排阮氏三兄弟、劉唐和杜遷、宋萬執(zhí)行此業(yè)務，最終“得了二十余輛車子金銀財物，并四五十匹驢騾頭口”，這筆業(yè)務確保了初建的梁山公司基本度過了生存難關。
    由上述兩類業(yè)務的管理可以看出，梁山公司的業(yè)務管理存在著以下幾個鮮明的特點。第一， 梁山公司的業(yè)務管理屬于項目管理模式，采取的是項目經理負責制，在第一筆業(yè)務中，副總經理吳用擔當了項目經理，在第二筆業(yè)務中，總經理晁蓋先生親自擔任項目經理，并對公司里各級員工根據項目需求進行合理安排，這為梁山公司未來 的業(yè)務模式奠定了基本的雛形；第二， 梁山公司的兩個項目分別由兩位高管人員擔任項目經理，在公司初創(chuàng)階段，高管成員必須深入到業(yè)務之中，帶領和指導其他員工更加高效的完成工作任務； 第三，項目經理的選擇完全根據業(yè)務的不同性質進行，一切以業(yè)務為核心，完全沒有相互推諉、扯皮等現象，這是梁山公司在組織運營中最大的特點。第四，對不同的項目設定了完全不同的業(yè)務目標，在第一筆反圍剿的業(yè)務中，擊敗官兵作為核心目標，為此可以采用包括殺人在內的各種專業(yè)技巧，而在第二筆打劫業(yè)務中，獲取財帛成為了核心目標，于是“切不可傷害客商性命”成為了項目管理的底線。不同的業(yè)務有不同的目標，不同的目標又有著完全不同的專業(yè)技術和管理底線。
    由此，初創(chuàng)的梁山公司在業(yè)務管理上的特點已經完全清晰的展現在我們面前，即
核心高管親自進行業(yè)務管理；業(yè)務采用更加高效的項目管理模式；項目經理的選擇完全以業(yè)務類型為依據；不同的項目或業(yè)務均有完全不同但是清晰明確的目標和底線。
   至此，梁山公司已經渡過了最艱難的生存期，并為未來的發(fā)展典型了堅實的物質以及管理基礎，下一步，梁山公司將一步一步的完善其各種管理機制，一個更加規(guī)范的梁山公司必將逐漸呈現在我們面前！