戰(zhàn)略績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效管理體系使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工的行為，用績(jī)效管理來(lái)保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，打通從戰(zhàn)略到績(jī)效實(shí)現(xiàn)的通路。通過(guò)績(jī)效管理使全體員工的行為都能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)統(tǒng)一全體員工的績(jī)效行為來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。  在戰(zhàn)略績(jī)效管理中，KPI+BSC還是最主要的理論方法，其應(yīng)用十分廣泛。 將戰(zhàn)略績(jī)效管理具體到績(jī)效管理，它是員工與經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，管理層與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，改進(jìn)績(jī)效中的缺陷和不足，使員工朝更高績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。目前我國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理中根據(jù)側(cè)重點(diǎn)的不同大致可以分為控制導(dǎo)向、發(fā)展導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向等三種導(dǎo)向的績(jī)效管理，其中控制導(dǎo)向的績(jī)效管理方法主要有簡(jiǎn)單排序法、對(duì)偶比較法等；而目標(biāo)管理、360度績(jī)效考核體系等則屬于發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效管理方法；戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系包括有KPl、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等方法。   對(duì)KPI的解釋  關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析,提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。  平衡記分卡(BSC)是用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。 對(duì)BSC的解釋  平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特?卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，內(nèi)部管理性的，客戶價(jià)值的，財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過(guò)對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。

          BSC說(shuō)明了兩個(gè)重要問(wèn)題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō)）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（Driver indicator）。  具體方法的操作  360度評(píng)估方法   對(duì)絕大多數(shù)從事人力資源工作的朋友來(lái)說(shuō)，“360度評(píng)估”并不陌生，它是戰(zhàn)略績(jī)效管理過(guò)程中接觸較多的一種績(jī)效管理方法。 360度評(píng)估是多源評(píng)估，不同于傳統(tǒng)的自上而下的單向方式——即主管說(shuō)了算的評(píng)估方式，它綜合了與被評(píng)估 者工作密切相關(guān)的上下左右利益相關(guān)人的意見(jiàn)，評(píng)價(jià)相對(duì)比較全面、公正。                

         而360度評(píng)估是否能收集到可信有效的信息，除了評(píng)估者和被評(píng)估者這兩要素外，也取決于用它來(lái)干什么。 如果評(píng)估目的是發(fā)展人才、培養(yǎng)人才，評(píng)估時(shí)，評(píng)估者本著幫助別人成長(zhǎng)的宗旨，所做出的評(píng)價(jià)就比較客觀和公正。評(píng)估后，被評(píng)估者抱著求進(jìn)步的想法，也更愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果；如果企業(yè)用360度評(píng)估作為晉升、加薪、拿年終獎(jiǎng)金的參考，用做日?？?jī)效考核等等，操作難度會(huì)更大一些。因?yàn)橐坏├娴檬У囊蛩貪B透進(jìn)評(píng)估中去，很容易導(dǎo)致評(píng)估者和被評(píng)估者失去理性，評(píng)估的信度和效度就很難保證。    動(dòng)機(jī)不同，效果自然大相徑庭。如果最終發(fā)現(xiàn)評(píng)估結(jié)果不理想，企業(yè)各方很可能會(huì)將不滿歸罪于評(píng)估工具，這其實(shí)是不正確的。   評(píng)估者：6——10人為宜    怎樣確保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答這一問(wèn)題，我們首先就要知道選擇多少人參加評(píng)估為宜。同時(shí)，挑選合適的評(píng)估者也是確保評(píng)估有效的關(guān)鍵因素之一。   確定合適的評(píng)估人數(shù)    通常，被大家廣泛接受的評(píng)估者人數(shù)是6——10人。如果評(píng)估者太少，覆蓋面不夠，容易導(dǎo)致以偏蓋全，失去360度的意義。    我們?cè)?jīng)做過(guò)的一個(gè)管理勝任力360度評(píng)估，要求被評(píng)估者的兩個(gè)匯報(bào)經(jīng)理（矩陣式匯報(bào)結(jié)構(gòu)，一個(gè)管理者通常有兩個(gè)老板）、所有下屬（人數(shù)大于等于3人）參與評(píng)估。同時(shí)，從與被評(píng)估者接觸比較多的，對(duì)其工作內(nèi)容和做事風(fēng)格比較了解的同事中隨機(jī)選擇3？4人，組成至少8個(gè)人的評(píng)估者團(tuán)隊(duì)，對(duì)被評(píng)者進(jìn)行評(píng)估。    從理論上來(lái)說(shuō)，評(píng)估者人數(shù)越多，信息越全面，準(zhǔn)確性越高。但如果評(píng)估者太多，雖然對(duì)增進(jìn)評(píng)估準(zhǔn)確性肯定有幫助，但是由于操作難度大，投入時(shí)間長(zhǎng)，所以大范圍的適用性不強(qiáng)。這可能也是在實(shí)踐操作中大家對(duì)這個(gè)工具有又愛(ài)又恨的原因之一。   挑選合格的評(píng)估者    收集到的信息是否可信有效，部分取決于評(píng)估者的專業(yè)素質(zhì)。所謂的專業(yè)就是對(duì)事不對(duì)人，能夠公正客觀地提供評(píng)價(jià)。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？    首先，對(duì)評(píng)估者的挑選要能覆蓋到被評(píng)估者的上級(jí)、同級(jí)、下屬幾個(gè)方面，同時(shí)盡量挑選那些對(duì)被評(píng)估者及評(píng)估內(nèi)容有足夠的了解，并且能專業(yè)地進(jìn)行評(píng)價(jià)的人。    其次，除了精心挑選評(píng)估者外，在進(jìn)行360度評(píng)估之前，對(duì)評(píng)估者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)也是必要的。培訓(xùn)和指導(dǎo)一方面可以提高評(píng)估本身的嚴(yán)肅性，同時(shí)又可以增進(jìn)評(píng)估者對(duì)評(píng)估的深入理解，統(tǒng)一思想，減少不必要的誤解。有時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況，可以先進(jìn)行模擬評(píng)估，總結(jié)可能發(fā)生的問(wèn)題，以提高實(shí)際評(píng)估時(shí)的準(zhǔn)確性。   被評(píng)估者：明確范圍是前提    如果企業(yè)自主進(jìn)行360度評(píng)估，要保證其有效性，明確被評(píng)估者的范圍是開(kāi)展一切活動(dòng)的前提。    筆者所服務(wù)過(guò)的公司每年都會(huì)選派5——10位素質(zhì)優(yōu)良的管理后備軍參與各個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目以培養(yǎng)其全球領(lǐng)導(dǎo)力。項(xiàng)目完成后，需要接受各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目主管、成員，甚至客戶的360度評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容為跨文化溝通、全球思維、資源整合、客戶關(guān)懷等要素構(gòu)成的全球領(lǐng)導(dǎo)力。    對(duì)這些員工360度評(píng)估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、準(zhǔn)確性和縱深度，所以既有打分的封閉式問(wèn)卷，又有不打分只提供反饋意見(jiàn)的開(kāi)放式問(wèn)卷，還有電話會(huì)談等方式。其目的只有一個(gè)：就是多渠道收集有價(jià)值的反饋信息以幫助企業(yè)甄別人才、發(fā)展人才。    在這些評(píng)估中，由于評(píng)估的對(duì)象是少數(shù)人，是企業(yè)要著力發(fā)展的精英骨干，那么企業(yè)的重視程度和資源配置都比較到位，操作者也就有足夠的精力做到盡善盡美，這樣360度評(píng)估能最大化它的優(yōu)勢(shì)。而這些精英骨干行為改變產(chǎn)生的示范效應(yīng)也是巨大的——他們本身的快速成長(zhǎng)就是對(duì)企業(yè)最好的回報(bào)和對(duì)360度評(píng)估有效性的最好詮釋。    如果不明確被估者的范圍，企業(yè)對(duì)大范圍人群進(jìn)行評(píng)估，一方面要花費(fèi)大量的資源和精力，另一方面結(jié)果可能不盡如人意，可能是收集回來(lái)一大堆不痛不癢的資料，形同雞肋，導(dǎo)致大家對(duì)360度評(píng)估工具產(chǎn)生質(zhì)疑。   問(wèn)卷設(shè)計(jì)：兼顧實(shí)用與深度 

  評(píng)估問(wèn)卷設(shè)計(jì)也是主導(dǎo)360度評(píng)估效果的關(guān)鍵。就像學(xué)校里的考卷一樣，題目要能反映出教育的方向，要容易理解，還要有一定深度。有針對(duì)所有學(xué)生的問(wèn)卷，也有只針對(duì)尖子學(xué)生的問(wèn)卷，有單門學(xué)科的，也有綜合學(xué)科的。    評(píng)估問(wèn)卷的設(shè)計(jì)也是一樣，被評(píng)估的行為要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化甚至具體崗位的要求相結(jié)合，文字表達(dá)要深入淺出，題目要適量。如果是綜合問(wèn)卷，要考慮行為描述的普適性；如果是針對(duì)某個(gè)崗位的勝任力問(wèn)卷，還要考慮這個(gè)崗位的獨(dú)特性。    評(píng)估問(wèn)卷設(shè)計(jì)不到位，很容易造成歧義和誤導(dǎo)，加大后續(xù)結(jié)果反饋步驟的解釋難度和之后改進(jìn)計(jì)劃制定的難度。這個(gè)專業(yè)活當(dāng)然可以找咨詢機(jī)構(gòu)幫忙，但是最了解企業(yè)的還是內(nèi)部人。    例如，在筆者做過(guò)的管理勝任力的評(píng)估中，有一欄用于評(píng)估管理者實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀的情況，其中一項(xiàng)叫“道德標(biāo)準(zhǔn)”。問(wèn)卷中對(duì)“道德”的定義就是壓力下能堅(jiān)守原則；另一項(xiàng)是“富有進(jìn)取精神”，對(duì)它的定義是勇于承擔(dān)可控的風(fēng)險(xiǎn)；除此之外，還有對(duì)“自主權(quán)”、對(duì)全球領(lǐng)導(dǎo)力的定義等等，這些都帶有非常鮮明的企業(yè)特色。如果完全交給第三方設(shè)計(jì)，難免會(huì)出現(xiàn)理解偏差，導(dǎo)致方向性錯(cuò)誤，影響評(píng)估的效果。    背靠背評(píng)價(jià) 面對(duì)面溝通    要用好360度評(píng)估這個(gè)工具，每個(gè)環(huán)節(jié)都是至關(guān)重要的。無(wú)論是評(píng)估目的的確定，評(píng)估者和被評(píng)估者的挑選，還是評(píng)估問(wèn)卷的設(shè)計(jì)等等都需要精益求精。最終能不能改善被評(píng)價(jià)者的行為，很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果是否得到了有效的反饋。所謂360評(píng)估的兩個(gè)步驟——“背靠背評(píng)價(jià)，面對(duì)面溝通”——溝通指的就是反饋（feedback）。    如果反饋之前的步驟都是秉著嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度完成的，那么形成的反饋意見(jiàn)應(yīng)該是公正客觀的。也就是說(shuō)評(píng)價(jià)結(jié)果客觀不客觀與之前的每一步踏踏實(shí)實(shí)的工作是分不開(kāi)的。反饋只是一個(gè)信息傳導(dǎo)和接受的過(guò)程。我們?cè)谶@一步所要做的工作就是如何將這些信息有效地反饋給被評(píng)估者。    通常，我們也會(huì)邀請(qǐng)咨詢公司的顧問(wèn)來(lái)共同完成，其原因是外部人的立場(chǎng)不太會(huì)被質(zhì)疑。公司事先會(huì)議定好針對(duì)不同被評(píng)估者的個(gè)性化反饋方案，咨詢顧問(wèn)要有這方面的執(zhí)行能力和演繹能力。另外，評(píng)價(jià)結(jié)果我們也會(huì)反饋給被評(píng)估者的匯報(bào)經(jīng)理，因?yàn)榻酉聛?lái)的行為改善需要匯報(bào)經(jīng)理的支持與監(jiān)督。在匯報(bào)經(jīng)理的指導(dǎo)下，根據(jù)反饋結(jié)果，每一個(gè)被評(píng)估者都會(huì)擁有一份PDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃），該計(jì)劃是其今后個(gè)人發(fā)展方面的指導(dǎo)。我們之前談到的那些高潛力的管理后備軍就是在這樣的PDP的“鞭策”下成長(zhǎng)起來(lái)的。    在實(shí)踐中我們鼓勵(lì)員工揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。但是很多人對(duì)自己的優(yōu)劣勢(shì)通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面對(duì)。360度評(píng)估提供了一個(gè)全面發(fā)現(xiàn)自我、面對(duì)自我、改善自我的途徑。各種有價(jià)值的評(píng)估意見(jiàn)落實(shí)到具體的PDP上：有的PDP可能非常簡(jiǎn)單，只是調(diào)整崗位，因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)目前這個(gè)崗
位確實(shí)不能發(fā)揮他的長(zhǎng)處，畢竟揚(yáng)長(zhǎng)避短比取長(zhǎng)補(bǔ)短更省力；有的PDP可能需要個(gè)體增進(jìn)某些方面的知識(shí)和技能，這個(gè)也很容易做到；但是不少情況下，PDP要求個(gè)體對(duì)他的某些行為進(jìn)行調(diào)整。所謂“江山易改，本性難移”指的是性格，但是行為是可以改變的。一個(gè)性格內(nèi)向的人可以成為一個(gè)受人信任的領(lǐng)導(dǎo)，可是如果他能改善某些行為，比如堅(jiān)持每天主動(dòng)與3個(gè)不同的下屬打招呼，并詢問(wèn)他們的工作情況以及需不需要提供幫助等等，久而久之形成習(xí)慣，我們相信這會(huì)大大改善他的管理效率，提升下屬員工的積極性，而他也不需要顛覆自我。   360度的概念很簡(jiǎn)單，但是往往越是簡(jiǎn)單的概念執(zhí)行起來(lái)越是困難。360度不只是一個(gè)工具，更像一種思路。它的出路在于：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，想清楚希望通過(guò)它達(dá)到什么目的。