在此環(huán)境下，中國企業(yè)的培訓比以往更加蓬勃地發(fā)展。一方面，中國企業(yè)對人才的迫切需求對培訓提出了更高的要求；另一方面，中國培訓也在近年來不斷地向西方學習的過程中逐步提升。我們可喜地看到，一部分企業(yè)已經跳出傳統(tǒng)的拼課模式，他們的培訓越來越體系化，課題越來越豐富，形式越來越多樣，逐漸涌現(xiàn)出如寶鋼人才開發(fā)院、銀聯(lián)培訓中心、阿里巴巴學院、蘇寧大學等優(yōu)秀的企業(yè)大學或培訓單元。
從這些領先的中國企業(yè)培訓單元中，我們能夠看到以下幾大趨勢： 1、體系化，逐漸建立起企業(yè)的培訓體系，多以課程體系為標志；2、平臺化，上了企業(yè)專屬的 e-learning 平臺；3、形式多樣化，混合式學習應用了起來，不乏“行動學習”、“績效改進”、“教練輔導”這樣很高層次的培訓方式。特別是 2010 年之后，步入此培訓“三化”行列的中國大型企業(yè)快速增加，帶動中國一線企業(yè)的培訓工作快速接近國際上的優(yōu)秀水平。時至今日已經不比西方企業(yè)的培訓落后多少了。
那么現(xiàn)在的問題是，我們做了這么多，有沒有達到 CEO 和業(yè)務領導人對人才的期望呢？當然有進步，但仍然沒有比較好的解決。因為無論是體系化、平臺化還是多樣化，培訓單元或 HR 都是站在自己的角度做的，雖然培訓工作比以前豐富很多也專業(yè)很多，但對于我們的內部客戶——組織和員工——來講，感覺培訓仍然隔著一層，學習效果提升還不夠。并且，培訓工作在這些年發(fā)展過程中，仍然有諸多老問題揮之不去，而現(xiàn)在隨著培訓做得越來越多，又暴露了一些新問題。筆者經過大量的實踐和觀察，總結出來的以下幾大挑戰(zhàn)。
價值瓶頸——現(xiàn)代企業(yè)培訓的挑戰(zhàn)
中國大型企業(yè)的培訓，大多有一定的基礎，他們幾乎都能說清楚自己的工作成績——諸如運營了多少人次的培訓、平臺上線多少門課程、應用了多少種學習方式等等。然而幾乎很少的企業(yè)能夠說清楚一個問題——做過的培訓究竟為公司、為業(yè)務部門、學員帶來了什么價值。更具體點說，我們在培訓工作中，通常會體會到以下四大挑戰(zhàn)：
挑戰(zhàn)1：培訓效果不直接，公司和業(yè)務部門沒感覺
很多培訓人士組織培訓，過程中費了很大勁，但結果是業(yè)務部門仍然不領情。培訓的付出并沒有贏得業(yè)務部門的認可和尊重。相反，業(yè)務部門會感到培訓部門所提供的培訓，與業(yè)務隔著一層，看不到實際的效果。換句話說，就是我們培訓所提供的內容是一回事，而業(yè)務部門和公司領導每天所思考和頭疼的是另一回事。這必然會造成，領導和業(yè)務部門對培訓毫無感覺，雖然他們可能下意識覺得培訓重要，但實際上沒有真實體會到培訓的價值。
很多企業(yè)培訓的從業(yè)者，都經歷過這樣的窘境。年初時候很多人都會在大會小會上嫌培訓不夠。但年中我們真的按他們所說的要求安排了培訓，他們又不積極參與。等到了年底，又嫌培訓不夠。是業(yè)務部門的問題嗎？不是，是因為培訓從業(yè)者沒有理解培訓的價值，沒有足夠的專業(yè)力，要么沒有真正挖掘到內部客戶的真實價值訴求，要么沒有能力設計并實施好的培訓項目來滿足內部客戶。
挑戰(zhàn)2：學員期望值快速升級，需要不斷找“新東西”來填補
怎么才能得到認可呢？以往我們經常采用的方法是，不斷地找好課程、好老師來給學員培訓，以博得學員的滿意度。開始這樣做會奏效，但時間長了會有問題。很多培訓工作者會有這樣的困惑：“學員們課程上過很多了，什么好老師都聽過了，明年再上點啥，頭疼??”。學員聽過的課多了，見過的老師多了，口味越來越高。以后再作培訓，他們只能接受不一樣的課程、更大牌的老師。逼得培訓組織者花重金，不斷地請來大牌人物來講課，或者把學員送到各大名校。再后來，只能花更多的錢送到國外去學習。
另一種伴隨現(xiàn)象是，學員所聽過的內容越來越多，腦子里各種理論龐雜而混亂。這些內容多半并沒有應用于實際工作，學員卻被大量的課程培養(yǎng)成了“培訓課程評論家”。一上課，學員們就能給上課的老師品頭論足，經?？梢月牭綄W員的評論“這個我聽過”、“這個老師是 XX 類型的”、“老師氣場不夠”等等。這樣在潛移默化間，學習者忘記了自己的學習，而把課堂當成了“課程鑒賞”的場所。
這樣的培訓工作，最終會導致培訓陷入費力不討好的境地。很多培訓者還會碰到一種尷尬的情況：調研得知領導說要上某一主題的課程，安排過這個主題的培訓課以后，明年再調研，領導還說要上這個主題。有些企業(yè)年年要上“團隊管理”，學員們聽了“團隊管理”各種流派的理論和方法論，都快成了“團隊管理”的理論家了，但是真到了實際工作中，團隊管理依然很差。
由此可見，以不斷上新課、請新老師為生命線的培訓模式是不可持續(xù)的。因為這樣的上課對學習者實際能力沒有多大幫助，學員的領導不會感到培訓有什么實質效果。培訓者要不斷地費勁找越來越高端的培訓資源，但業(yè)務部門和公司領導卻越來越看不到培訓的價值。
挑戰(zhàn)3：培訓形式主義，華而不實
既然培訓課程不能滿足公司的期望，那么應用不同的培訓形式是另一個辦法。隨著中國培訓業(yè)的發(fā)展，越來越多的培訓形式被企業(yè)所引入。然而，很多企業(yè)并不理解這些新的學習方式的精髓，以拿來主義的態(tài)度，花錢請咨詢公司或者專家來做，往往造成學習方式機械拼湊，其效果華而不實。目前，在學習方式的濫用方面，有兩種錯誤路線。
1、花哨路線。
很多培訓者往往傾向于用好玩、有趣的方式來吸引和取悅學員。比如在e-learning的應用方面，很多人用大段的影片、flash 動畫等很炫的形式，以為這樣就能讓學員喜 歡學。這種做法實際上是不理解學員、不理解 e-learning 學習的表現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的學習者工作節(jié)奏快、忙碌，沒有大段的時間看電腦學習。就算學員喜歡看大片，也不會愿意到 e-learning 學習平臺上看，他們大可直接去影院看真正的電影。
這種花哨的形式，可能前兩次用還可以。時間長了，學員們會覺得投入了時間，雖然玩得還可以，但沒有什么收獲。逐漸的，培訓單元會被學員和業(yè)務部門看成“活動組織部”，沒有專業(yè)性也沒有價值。
2、作業(yè)路線。
既然玩的方式不管用，而領導和業(yè)務部門又希望培訓能夠帶來實效，那么好像“行動學習”、“績效改進”等高檔的學習方式比較好。這些學習方式，其本質就是讓學員把解決問題的任務帶到實際工作中，與業(yè)務問題結合，這樣不就能真正看到學習的效果了嗎。道理是如此，但是實際操作起來卻是困難重重。
這種方式換句話說就是給學員留作業(yè)，讓他們在工作中解決問題。以行動學習為例，絕大多數做過行動學習的培訓管理者都會看到這個現(xiàn)象：各小組只有組長在忙活，組員都不怎么參與。大家不投入所以成果很虛，只能靠最后突擊“包裝”應付成果匯報。為什么會這樣呢？根源在于培訓管理者沒有能力駕馭這種高級的學習方式，沒辦法控制學員，讓他們用業(yè)余時間好好做作業(yè)。在項目設計階段，很多培訓管理者只看到行動學習能夠產生什么效果，但沒看到要想產生這樣的效果必須克服什么樣的風險和困難，不明白過程中需要如何管理和整合什么資源。
一言以蔽之，培訓管理者沒有具備各種學習方式的專業(yè)理解和管理能力。
挑戰(zhàn)4：如何評價培訓產出
最后這個挑戰(zhàn)是困擾著培訓界很多年的問題。但是有趣的是，這個問題實際上是個“偽命題”。因為我們驚奇地看到，凡是培訓做得很優(yōu)秀的企業(yè)（比如 GE、中糧、平安），在這個問題上都有個共同的特點，就是當你問及他們如何評價培訓產出時，他們的回答都是“不評價”。是這些企業(yè)真的不在乎培訓的效果嗎？當然不是，這些培訓優(yōu)秀企業(yè)的高管和業(yè)務部門感受到了培訓為企業(yè)帶來的幫助，看到了培訓的價值，所以他們并不就糾結于培訓到底怎么評價，到底有多少 ROI。
實際上企業(yè)的 CEO 對于培訓并不奢望能夠帶來多少財務上的收入，他只是希望培 訓能夠真的輸出人才、能夠解決實際問題。但是，當培訓沒有讓企業(yè)、沒有讓業(yè)務部門感受到價值時，就會被問到評估問題。因為內部客戶們不知道培訓搞了這么多，花了很多錢，到底回報是什么。也就是說，只有培訓做得不夠好，大家感受不到價值時，才會被追問培訓效果評估。
經營學習——把培訓當成價值單元去經營
在我看來，創(chuàng)造價值比證明價值更重要，培訓要當成價值單元去經營，而不是運營單元。之所以培訓價值不明顯，內部客戶感受不到，其根源就在于，一直以來培訓管理者都把自己定位于“運營單元”，僅僅定位為“支持”、“運營”、“行政管理”的角色。打個比方，就像“圖書館管理員”，架子上的書籍越來越多，但大家喜歡看的不多。很多培訓工作者和培訓管理單元，缺乏對“客戶”——即學習者和組織——的洞察，缺乏對“產品”—— 即學習內容、方式和項目——的價值化設計和有效性管理，缺乏對“組織”——即培訓管理單元——的核心能力建設。這樣的情況下，大家只能靠單純地增加各種名目的課程，增加花樣翻新的形式，增加大牌老師來展示培訓單元的工作。
培訓人士要突破瓶頸，以經營思維來管理培訓，就像經營一家企業(yè)。我們要以學習者和組織為客戶，洞察他們的真實需求，為他們提供有效、有價值的培訓產品與服務。這樣才能讓培訓在企業(yè)中成為受人認可的工作，才能達到甚至超越 CEO 和業(yè)務部門的期望。
如果把培訓當成價值單元去經營，要從四個層面去考慮：
Level1:培訓在企業(yè)中的價值定位
我們首先要很明確我們的客戶是誰，他們對培訓與學習的價值訴求是什么。我們做培訓的一切工作都要圍繞著為客戶創(chuàng)造的價值而展開。作為培訓單元，大部分只有內部客戶，包括：CEO、業(yè)務領導人和員工三類客戶，其價值訴求如圖 1 所示。
CEO 對培訓的訴求分成兩種。一種是希望培訓能夠幫助他達成組織內部的戰(zhàn)略或 文化統(tǒng)一?；蛘呤窃?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略轉型期和組織變革期，希望培訓能夠幫助企業(yè)推動轉型和變革，能夠讓組織找到轉型成功的信心和實踐路徑。另一種訴求是對人的訴求，很多 CEO 需要培訓單元能夠為企業(yè)輸送足夠的勝任人才梯隊，特別是核心崗位的領軍人物。
業(yè)務部門對培訓的訴求也分成兩種。其一是業(yè)務部門所面臨的業(yè)務問題，希望能夠從培訓中找到解決辦法。其二是希望部門中的員工梯隊能夠勝任工作，新員工可以快速上手勝任工作，老員工能夠不斷地績效提升。
員工對培訓的訴求也分成兩種。其一是希望培訓能夠幫助其快速上手工作。其二是希望能夠幫助其上升發(fā)展。
而這些價值訴求又可以分成兩大類，一類是希望培訓能夠幫助解決問題，也就是向培訓要解決辦法；另一類是希望培訓能夠輸送有能力的人才，也就是向培訓要人要能力。作為培訓單元一定要明確自己到底為什么客戶提供什么價值，以此為基點才能讓培訓工作由價值。當然，很多情況下一家企業(yè)的培訓單元并不能滿足 CEO、業(yè)務部門和員工的所有需求，可能重點以為某一類客戶提供價值為主。但不管怎樣還是要明確自身的價值定位。
Level2:洞察內部客戶的真實需求
明確了價值定位之后，就要搞清客戶到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑戰(zhàn)，有很大程度上是因為沒有真正洞察和理解內部客戶的需求，導致所提供的培訓效果不顯，內部客戶沒有認可。
以往常用的培訓需求獲取的方式有兩種，調研問卷和能力模型。但這兩種方式都有其本身的天然弱點。
調研問卷是最初級的培訓調研方式，本身效用很小。因為僅僅是問卷發(fā)出去讓業(yè)務部門和學員鉤選希望培訓的課題，這種做法有兩大弊端。第一，業(yè)務部門和學員都不會認真填，最多花幾分鐘應付一下，很多領導干脆讓秘書填。第二，業(yè)務部門和學員根本不了解培訓，不能準確地給出應該上什么內容的建議。即使采用面談的方式，也有兩種不當的調研做法。第一種叫做“課程調研”，即只問對方希望上什么課；第二種叫做“能力調研”，即問對方需要提升什么能力。這兩種做法都是培訓管理者不夠專業(yè)的表現(xiàn)，因為學員和經理人基本上不懂培訓、不懂人才培養(yǎng)，很難說得明白和說得準確，給出的調研結果都很表面和膚淺，以此為指引作的培訓肯定達不到期望。
能力模型是一個較好的指引，并且培訓按照能力模型去做不會有人質疑。然而實踐中仍然碰到很多問題，總結起來可以分成三類。第一，以能力模型作為指引，經常很滯后。因為能力模型往往是總結以前的，更新沒有那么快。第二，很多能力模型本身不適用于培訓。因為很多能力模型主要為選人服務，其中很多能力素質是不能通過培訓提升的。第三，單純以能力提升為導向的培訓，見效不明顯。很多工作所需要的能力被分解后，針對性地進行能力提升對實際工作的提升難以奏效。例如：如果我們分析一個客戶服務人員，他需要做好客戶服務可能需要的是：同理心、溝通、問題解決等能力項。但是如果我們分別對他們培訓《同理心》、《溝通》、《問題解決》三門課程，他們就能做好客戶服務嗎？很難，因為成人學習的學員很難把分別培訓的學習內容整合并還原到實際工作中去。這就叫做能力可分析可分解，但針對能力的培訓不易還原。
那么好的挖掘需求的做法是什么呢？這還要從內部客戶價值來出發(fā)。作為培訓管理者，我們不能寄希望于簡單地問內部客戶需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學習方式。這些都是我們作為培訓專業(yè)人士需要告訴這些內部客戶的。我們要問的是，內部客戶的業(yè)務和工作處境，他們碰到的挑戰(zhàn)以及典型的情境。通過這些信息，我們自己分析解碼，得出需要培訓什么人群、什么內容、什么方式。這些都是一個培訓管理者最應該具備的核心專業(yè)能力。
面對 CEO，我們應該能夠進行戰(zhàn)略解碼，把 CEO 腦子里的戰(zhàn)略問題解析到學習層面。通過戰(zhàn)略解碼，分析出公司面臨哪些重要的戰(zhàn)略、業(yè)務、變革課題，分析出戰(zhàn)略落地需要什么組織能力，分析出制約當前發(fā)展的關鍵人群，分析出對未來發(fā)展至關重要的人才梯隊。
面對業(yè)務部門，我們應該能夠進行業(yè)務解碼。一方面分析出培訓能夠產生幫助的核心業(yè)務問題，另一方面分析出業(yè)務部門員工勝任力體系。面對員工，我們應該能夠進行崗位工作解碼。找到員工上手勝任所需要突破的典型工作任務。同時針對職業(yè)發(fā)展到不同階段的員工找到能夠幫助他們勝任該階段和下一階段的學習需求。
經過了系統(tǒng)的分析，最終形成企業(yè)整體的培訓發(fā)展全圖，包括兩個部分：人才學習地圖和重點項目需求。人才學習地圖是一張企業(yè)人才能力建設和提升的地圖，解決企業(yè)需要什么樣的人才隊伍，如何針對性地進行勝任力提升的問題。人才學習地圖的建設和應用具有一定的延續(xù)性，需要持續(xù)去做，逐步打造高的人才充足率，為企業(yè)發(fā)展積累和發(fā)展組織能力。重點項目需求是培訓可以發(fā)揮作用的企業(yè)面臨的核心問題庫，解決企業(yè)當前所面臨的為問題。重點項目需求是隨企業(yè)發(fā)展實時變化更新的，每年都不一樣。一般情況下，在轉型期的企業(yè)更傾向于解決重點項目需求的部分，而穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)更傾向于作人才學習地圖的部分。
Level3：提供專業(yè)的學習供給
有了需求就要有供給。在學習供給方面，我們以往的很多做法也是前文中所提到的四大挑戰(zhàn)的重要成因。我們在學習供給方面，具有一定培訓工作基礎的大中型企業(yè)往往受到兩大假設——“認知主義”和“形式主義”——的局限。
1、以“建構主義”打破認知主義假設。
所謂“認知主義”是成人學習當中的一種流派。這種流派的思路，會假設學習者是靠 “認知”信息和知識，來達成學習的。認知主義在東方國家的教育中占據著統(tǒng)治地位。在這種假設下，培訓教育給學習者帶來的感覺是，某個課題“我聽到了，看到了，所以我知道了”。在培訓中，這種流派的做法是以知識為核心，學科主題為載體，不斷地授課。學習者聽過某個課題后，再學習時就不能接受同一個聽過的內容，必須更換課題或者更換課題中的方法論。這種做法培訓出的學員是屬于“博學”的人。他們懂得很多，甚至精通一個課題下的很多方法論。然而，知道了之后能否應用呢？顯然“認知主義”是不夠的，它無法幫助企業(yè)培養(yǎng)出真正實干的人。
當前越來越被提倡的學習方法是“建構主義”，這種流派假設學習者是靠自己“建構”體驗和經驗，從經驗中達成學習。在這種假設下，培訓教育給學習者帶來的感覺是“我做了，體驗了，總結了，所以我會做了”。培訓中，這種流派的做法是以問題為核心，情境為載體，學員在情境下思考、交流、練習實踐，從中獲得自己的經驗，并能夠把經驗移植到未來。可見，在“建構主義”的學習中，培養(yǎng)出的才是“能干”的人。
作為培訓管理者來講，“建構主義”的培訓操作，要以問題為核心、以情境為載體設計學習項目。可以采用的典型的學習方式包括：行動學習、案例教學、沙盤模擬、問題研討會（微行動學習）等等。現(xiàn)在越來越多的人質疑和看不起面授課程，但實際上面授課程中如果設計有充足的情境演練和互動，仍然可以部分達到“建構主義”的效果。
2、以“學習管理”打破“形式主義”假設。
既然“建構主義”這種與學員行為和工作聯(lián)系較大的培訓方式能夠達成更好的效果，那么很多培訓機構和企業(yè)都開始趨之若鶩地開展了諸如行動學習和績效改進等學習方式。然而做完以后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)效果沒有預期的好，而且會碰到前文挑戰(zhàn)３所提到的問題。殊不知，不同的學習方式有著不同的特點，有其特有的風險點，有所需要的資源投入，不是隨便就能夠駕馭的。比如資源投入這方面，對于一種學習方式，所謂的投入不僅僅是錢。如果一些培訓管理者以為花點錢，然后全交給外部咨詢公司，那就會出問題。就拿當下流行的行動學習來說，除了錢以外，還需要投入學員的業(yè)余時間、領導的關注和參與時間、培訓項目組的設計和過程管理時間等等。而這些時間正是企業(yè)最稀缺也最難整合來的資源。
因此，學習需要管理，能夠管理不同的學習方式是培訓管理者的核心專業(yè)能力。沒有管理，再好的學習方式本身是發(fā)揮不了作用的。在眾多的學習方式中，那些離課堂較遠的學習方式的管理難度大，需要更加強有力和專業(yè)的管理，還需要一定的影響力。例如行動學習，為什么大部分學員參與度差、為什么成果很虛？因為一旦離開課堂，學員就不可控了。再比如 e-learning，為什么上線率低，大家不愛學，甚至很多管理者讓自己的秘書代為學習交差？因為離開了課堂，我們寄希望于學習者用非工作時間，登陸上線學習，但是我們無法管控。現(xiàn)如今的世界給我們員工的誘惑很多，手機、游戲、電影、電視、家人等等都在爭搶他們的時間，再加上平時工作很累。他們不太可能在沒有管理的情況下自動自發(fā)地去學習，這就對培訓管理者提出了更大的要求。作為培訓管理者，必須深刻地理解各種學習方式，并能夠有效管理。對于現(xiàn)代的企業(yè)學習來講，并不是學習方式花樣翻新越多越好，而是應該出精品抓效果。即使是就一兩種學習方式的應用，也能夠管好，產生實際效果。上文所談到的各種學習方式，無論是行動學習也好，e-learning 也好，其學習方式本身沒有問題，有問題是因為我們不會管理。
如圖3，這里將各種常見的學習方式按對學習者的影響度和管理難度兩個維度有所劃分。其各圓圈的大小代表第三個維度，就是需要投入的資金成本。根據這個矩陣，培訓管理者可以更加精細和清楚地選擇需要的和所能駕馭的學習方式，設計真正有效的學習項目。從矩陣中可見，行動學習和績效改進，雖然如果操作得好會有更大的影響度，但是管理難度很大。如果要降低管理難度，又希望能較大程度激發(fā)學員，有更好地學習效果，可以選擇案例教學或者問題研討會的方式。這里所講的案例教學是指哈佛商學院所采用的經典的學習方式，而不是課堂上講師舉例子那種案例。企業(yè)可以設計自己的案例，組織自己的案例教學，讓學員不出課堂，但融入實際案例情境，充分思考、討論、決策、找到問題的解決方案，達成較好的學習效果。
Level4：培訓單元的能力建設
中國企業(yè)培訓發(fā)展到目前，很多大中型企業(yè)已經度過了做“量”的階段。企業(yè)的內部客戶——不管是 CEO，還是業(yè)務部門，亦或是員工——都沒有太多時間也沒有意愿參加大量的培訓。相反他們真正需要的是一個一個“精品”的培訓項目，但是能夠滿足他們的學習訴求，真正產生價值。
但是要做精品，無論是“需求”角度與“供給”角度，都給培訓管理者提出了很大挑戰(zhàn)。而培訓單元和培訓管理者的能力建設是輸出培訓價值的最重要保障。為了能夠為內部客戶提供真正有價值的培訓，培訓管理者需要具備四個方面的能力。
第一、懂業(yè)務。必須能夠具備與 CEO、跟業(yè)務部門對話的能力，能夠從他們所提到的各種業(yè)務問題和情境中解析出人才方面的問題，找到培訓真正的落腳點。這樣才能有效挖掘到內部客戶的培訓需求。
第二、精設計。這是培訓管理者的核心專業(yè)力之一。培訓管理者根據所挖掘出的需求，需要設計出精品的學習項目。這要求培訓管理者跳出培訓運營者和課程采購者的傳統(tǒng)角色，要精通培訓學習的原理、人才學習發(fā)展規(guī)律、學習項目設計和課程設計的技術。在未來，培訓管理者還需要精通企業(yè)內部案例設計的專業(yè)技能。
第三、會管理。對于培訓項目和不同的培訓方式要具備管理能力，這是培訓管理者另一項核心專業(yè)能力。所設計的精品學習項目要依靠過程管理得到預期的效果，不同的學員、不同的學習方式都能夠有針對性的培訓管理，使得培訓效果可控，最終達成對內部客戶的價值實現(xiàn)。
第四、塑影響。隨著培訓管理者專業(yè)能力的提升，一個個精品項目的實施，逐漸塑造培訓單元的價值口碑和影響力。培訓管理者能夠逐漸影響 CEO、業(yè)務部門和員工，使得他們愿意參與和投入到培訓中來，就會使后續(xù)的培訓工作更順暢、效果更好。只要影響力塑造起來了，像行動學習這種項目才能真的落地、真的達成它該有的效果。
總之，價值是我們做培訓的核心。作為一個受人尊敬的培訓從業(yè)者，定要本著做精品的態(tài)度，具備做精品的能力，能夠有效管理各種學習方式和資源，一切圍繞著創(chuàng)造客戶價值而投入。我們還必須不斷提升自身的業(yè)務理解能力、專業(yè)能力、管理能力和影響力，讓培訓單元為企業(yè)持續(xù)貢獻學習價值和人才。只有這樣做培訓，才會在企業(yè)和各業(yè)務部門面前，展現(xiàn)出獨特的專業(yè)性和不可替代性，贏得一個培訓從業(yè)者應得的尊重。也只有這樣做培訓，才能讓我們作為培訓從業(yè)者在其中找到持續(xù)的成就感和樂趣，也找到自我價值。（文/張雷）
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