2006年下半年，筆者受某醫(yī)藥公司的委托，為其策劃并協(xié)助實(shí)施一個(gè)OTC市場(chǎng)開發(fā)項(xiàng)目。經(jīng)過半年的艱苦努力，解決了項(xiàng)目的關(guān)鍵問題，如產(chǎn)品選擇、價(jià)格定位、目標(biāo)市場(chǎng)定位、客戶服務(wù)內(nèi)容、現(xiàn)金回籠、營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)等。但是，半年的項(xiàng)目運(yùn)作使我們虧損了3萬元，比項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)多虧損了1萬元，主要原因是銷售隊(duì)伍的人員選擇有問題。當(dāng)初，我們所制定的薪水標(biāo)準(zhǔn)還是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，由于公司長(zhǎng)期虧損，公司的形象非常差，無論是硬件還是軟件都給應(yīng)聘人員造成相當(dāng)不好的印象，優(yōu)秀的銷售人員不愿意來公司工作。
　　隨著市場(chǎng)的深入開發(fā)，所有的問題在年底都基本得到解決，根據(jù)我們的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，2007再投入100萬元，銷售收入可以達(dá)到800萬元，當(dāng)年可以盈利30－40萬元。該公司的總經(jīng)理問我，你有多大勝算？我滿有把握地回答，至少有60％的勝算。他又問，能不能做到80％的勝算？我說，沒有這樣的把握，因?yàn)?，?guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)很難預(yù)測(cè)，加上國(guó)家在醫(yī)藥市場(chǎng)的整頓方面，到底會(huì)出什么政策，這些政策會(huì)對(duì)我們的項(xiàng)目產(chǎn)生多大影響，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出什么樣的反映，這些方面的問題都要根據(jù)當(dāng)時(shí)的情形適當(dāng)調(diào)整我們的對(duì)策。該總經(jīng)理就說，既然做不到80％的勝算，我們就放棄這個(gè)項(xiàng)目。對(duì)此，我感到非常的遺憾。

　　我一直在思考，為什么中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新方面如此艱難？我認(rèn)為，企業(yè)不能在創(chuàng)新方面有所作為，主要是企業(yè)的總經(jīng)理在創(chuàng)新思維方面修煉不夠。我們應(yīng)該充分意識(shí)到，當(dāng)代企業(yè)除了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)外，應(yīng)該啟動(dòng)大膽而又嶄新的創(chuàng)新項(xiàng)目――其中有一些會(huì)失敗，但有一些會(huì)成功。最重要的是，我們必須鼓勵(lì)并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進(jìn)行工作，以充分利用新的機(jī)遇?！?br />
　　今天，中國(guó)企業(yè)的許多總經(jīng)理都把注意力集中在提高效率、使工作運(yùn)轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。他們工作極其努力，同時(shí)也認(rèn)為自己正在把工作做得非常出色。實(shí)際上他們并沒有做好，因?yàn)閮H僅對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，總經(jīng)理必須花費(fèi)時(shí)間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，我們應(yīng)該選擇并實(shí)施與以往不同而又更好的方法。而中國(guó)企業(yè)的總經(jīng)理卻常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴(yán)格的限制。

　　創(chuàng)新應(yīng)該是所有組織的目標(biāo)。你如何使自己成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵(lì)自己不是把問題看成是成功路上的障礙，而把它看成是通向創(chuàng)新的機(jī)遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險(xiǎn)者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實(shí)踐技巧，從而能夠運(yùn)用榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵(lì)你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這是中國(guó)企業(yè)的總經(jīng)理必須回答的問題。下面是我對(duì)這些問題的看法，供中國(guó)企業(yè)的總經(jīng)理參考。