興盛：小便利織就的千店密碼 

文/陳海超

興盛便利超市2006年正式進(jìn)駐長沙，不到6年時間，旗下的加盟店數(shù)量已達(dá)千家。作為興盛掌門人，岳立華依然低調(diào)謙遜，對于坊間一家上市零售巨頭溢價2億元尋求收購興盛的傳言，他微笑著不置可否，進(jìn)而直言興盛還有很多地方需要學(xué)習(xí)、提升與完善。
　　興盛起于湖南南縣，興于益陽，盛于長沙，以長沙為中心，輻射株洲、湘潭、衡陽、益陽、岳陽、永州等地級市，并在近3年內(nèi)將加盟店發(fā)展到廣州、武漢、南昌等3個省會城市，完成了"四橫六縱"的戰(zhàn)略布局，同時在4個省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。
　　當(dāng)外資零售巨頭總是以戰(zhàn)略預(yù)虧來掩蓋自身的經(jīng)營失誤，當(dāng)更多的同行還在煞費苦心計算盈虧平衡點時，興盛便利超市已是滿堂紅，2006～2010年，長沙市500家加盟店的贏利比率達(dá)到95%，關(guān)店率幾乎為零。盡管低調(diào)行事，也從不做廣告宣傳，但是其迅猛發(fā)展態(tài)勢還是引起零售界與企業(yè)研究界的強烈關(guān)注。興盛千店成功密碼有哪些呢？
　　戰(zhàn)略是試錯的結(jié)果
　　早期興盛開店策略是地址合適即可，但是整體贏利情況并不樂觀。通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，坪效才是開店的關(guān)健指標(biāo)。隨著湖南省內(nèi)步步高、家潤多、新一佳等綜合商超大肆擴張，以及跨國零售巨頭沃爾瑪、家樂福的到來，在資本、管理、人力資源等諸多方面，興盛根本無法與大型綜合商超KA抗衡。避實就虛，實施差異化經(jīng)營才是出路。因此，興盛戰(zhàn)略形成：別人做大，我來做小，興盛只做面積30～80平方米的便利超市。
　　在中國本土與綜合商超KA過招，有兩類力量可行：一是品類產(chǎn)品專賣店，包括專做家電的國美蘇寧、專做手機的迪信通尼彩、專做化妝品的屈臣氏、專做鞋子的百麗等；一是社區(qū)便利超市，畢竟中國家庭還無法真正實現(xiàn)一站式購物，"鹽巴、味精、香煙、啤酒、毛巾、香皂"等生活必需品、急需品還是愿意在家門口的小超市完成購買，這就是7-11便利連鎖、湖南興盛、四川紅旗便利、上?？傻?、聯(lián)合100存在發(fā)展壯大的根本原因。
　　很多便利超市的價格稍高于大賣場，但是在消費者眼里"便利超市的商品比起大賣場和其他便利店要便宜多了"。為什么？低價現(xiàn)象的概念是：通過對本商圈的主流消費群體最關(guān)注、最敏感的商品進(jìn)行超低價銷售來實現(xiàn)客流量的提升。同時，引進(jìn)部分二、三線品牌陳列于超低價商品的兩翼，以提高此類別商品的整體銷售利潤。比如說：菜場商圈的主流消費群體為中年婦女、老人和其他前來買菜的顧客。此類消費群體最關(guān)注的是雞蛋、白糖、大米、調(diào)料、食用油等商品。要營造低價現(xiàn)象，可以選擇高關(guān)注度品牌商品如醬油，白醋、味精和雞蛋，以超低價銷售。
　　便利超市根據(jù)不同的商圈可進(jìn)行相應(yīng)的分類：有菜場店、車站店、校區(qū)店、安置小區(qū)店、商業(yè)樓盤店、餐飲宵夜店、酒店休閑店。商圈不同，消費者的消費習(xí)慣，消費能力、購物時間也有很大的差別。
　　從商業(yè)業(yè)態(tài)模式上便利超市優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：
　　☆貼近消費者，店在家門口，方便顧客隨時進(jìn)門購物；☆營業(yè)時間彈性大。校區(qū)商圈的營業(yè)時間大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的營業(yè)時間為8:00至次日4：00；☆商品門類齊全，品牌少而精；☆服務(wù)靈活，大米食用油啤酒等大宗商品送貨上門。
　　"直營+加盟"雙輪驅(qū)動
　　從縣級市場、地級市場到省會市場，數(shù)年沉淀下來，從選址、采購到運營，興盛已經(jīng)形成"便利超市"這個零售業(yè)態(tài)自己的標(biāo)準(zhǔn)與流程。很多黃金位置被公司以直營形式租賃開店，集群專家操盤保證了普遍贏利。如何把興盛真正做大，是擺在高層面前的戰(zhàn)略問題，通過對7-11等同行的考察研究，"店鋪復(fù)制與品牌授權(quán)"的加盟模式成為不二的選擇。
　　血緣加地緣的加盟關(guān)系朋友、親戚、老鄉(xiāng)至今還是興盛加盟店老板的主流，特別是益陽南縣籍人。"血緣與地緣"構(gòu)成國人天然的信任情結(jié)，特別是先期加盟店的老板會陸續(xù)介紹自己的朋友共同加入這個生意。還有一個大環(huán)境的背景條件，就是很多農(nóng)村人年輕時候出去打工，到了30歲左右就有回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的計劃，一家便利超市門店20萬～30萬的投資門檻，對他們并不是大的障礙。在正式合作之前，公司都會安排加盟者到直營店或者方便的店從營業(yè)員做起，親身體驗一段時間，獲得一手經(jīng)驗，保證了新加盟店可以迅速正常營業(yè)。
　　除了在企業(yè)官方網(wǎng)站做一些業(yè)務(wù)說明，興盛幾乎不投放廣告，加盟商大都來源于合作客戶的口碑宣傳，新客戶都來自已經(jīng)加盟的興盛店主自發(fā)介紹。興盛的底氣與原則來自兩個古樸的道理，一是：只有自己做好的事情才會讓別人做，加盟店你銷售做不好，我做給你看，直到教會你為止；二是：每一個人身后都站著250個人，興盛用心服務(wù)好每一位合作伙伴，他們就會自動介紹自己的圈子來做這個生意。
　　加盟店的商品自行采購權(quán)利之爭最初興盛幾位創(chuàng)始人在創(chuàng)建連鎖加盟模式的時候，針對是否給加盟店"自采權(quán)"，出現(xiàn)了不種聲音：
　　一種意見是嚴(yán)禁加盟店外采商品。從公司的贏利模式來看，加盟費的利潤貢獻(xiàn)是最高的，但它卻是"一錘子買賣"。企業(yè)還是要通過商品配送的利潤和配送費來實現(xiàn)長期贏利，要提高商品配送量最好的方式是絕對控制門店的商品采購渠道。此舉也可確保連鎖店在形象、商品結(jié)構(gòu)、陳列布局上實現(xiàn)高度統(tǒng)一（目前的服裝、鞋類連鎖加盟就是嚴(yán)禁加盟店外采商品的）的最佳方式。
　　另一種意見是開放部分商品的"自采權(quán)"。通過品類限制和最低進(jìn)貨量的要求，開放部分商品的"自采權(quán)"。比如酒和日化類商品，市場上假貨很多，絕不能讓門店在外采購。同時，在加盟合同上約定門店每月在公司的最低進(jìn)貨量，一旦在公司進(jìn)貨低于這個標(biāo)準(zhǔn)，公司有權(quán)利取消加盟。
　　當(dāng)兩種意見爭論不休時，興盛掌門人岳立華先生石破天驚地道出他的決定：完全開放加盟店自采權(quán)，哪怕門店不在公司采購一分錢的商品！此項規(guī)定寫入公司章程永遠(yuǎn)不變。
　　興盛開放加盟店自采權(quán)的理由是什么？
　?。?span lang="EN-US" style="margin: 0px; padding: 0px;">1）興盛的定位是"便利超市"而非"便利店"。便利超市指既擁有便利店貼近社區(qū)、服務(wù)消費者的便捷性，又同時擁有標(biāo)準(zhǔn)超市完整的商品結(jié)構(gòu)。便利超市這一特殊的零售業(yè)態(tài)除了要求高標(biāo)準(zhǔn)的門店選址之外，還需要針對不同的商圈實現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)的差異化。通俗的說就是"顧客需要什么，我們就采購什么"。開放的商品自采權(quán)，使興盛加盟店擁有了"野草"般的生命力，在惡劣的競爭環(huán)境中肆意汲取營養(yǎng)，實現(xiàn)了6年的野蠻成長。
　?。?span lang="EN-US" style="margin: 0px; padding: 0px;">2）連鎖超市行業(yè)的采購部門因手上掌握著大量訂單而"擁兵自重"，一向是滋生惰性和腐敗的土壤。然而，"開放了加盟店自采權(quán)"的興盛營運部卻像"非洲草原上的羚羊，每天必須快速地奔跑"。因為，一旦他們的商品和配送服務(wù)不能保持優(yōu)勢，加盟店就有可能轉(zhuǎn)而將訂單交給批發(fā)市場！"物競天擇，優(yōu)勝劣汰"。6年的"羚羊式奔跑"跑出了中國連鎖超市行業(yè)第一家"從供應(yīng)商到加盟店，百分百現(xiàn)金采購，無賬期"的營采（供應(yīng)鏈）模式，跑出了"現(xiàn)金流三天周轉(zhuǎn)一次，商品庫存不超過七天"的"興盛現(xiàn)象"，一度引發(fā)國內(nèi)諸多便利連鎖企業(yè)追捧和研究。
　　（3)在"完全開放加盟店商品自采權(quán)"的政策指導(dǎo)下，興盛的培訓(xùn)教材中寫到這樣一句話"當(dāng)一個顧客詢問某種商品5次，你可以考慮是否采購此商品；但若5個顧客詢問某種商品1次，你必須進(jìn)貨"；"你的顧客登記本必須時刻放在收銀機旁，以便隨時記錄顧客對商品的需求"。高度的滿足顧客需求和全方位的服務(wù)讓興盛的單店營業(yè)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的20%～40%，最高坪效達(dá)到555元/平方米。
　　贏利模式
　　興盛的贏利來源包括：新店加盟費、商品價格差、商品物流配送費、興盛自有品牌贏利。
　　一、新店加盟費。固定費用2萬元/店，這筆費用涵蓋品牌使用、營運指導(dǎo)、售后服務(wù)。相同條件下的興盛店比普通便利店營業(yè)額高出一倍甚至更多，究其因，一是：興盛品牌拉力，品牌店多年來形成的消費者口碑；二是：從店址把控、開業(yè)、運營，興盛提供專家服務(wù)，避免了不必要的探索與試錯，店面運營直接進(jìn)入快速道。
　　二、商品價格差。在"完全開放加盟店商品自采權(quán)"的政策指導(dǎo)下，興盛并不禁止加盟店到批發(fā)市場采購商品，相同種類商品，只有商品配送價格低于批發(fā)市場，加盟店才愿意從興盛總部訂貨。興盛的現(xiàn)金結(jié)算，加上不菲的規(guī)模數(shù)量，保證采購商品價格極低，就是合適的加價后，也具有競爭力；而加盟店去批發(fā)市場少量零批，其采購價格不可能過低。因此，這種價格倒逼迫使興盛業(yè)務(wù)部門采購商品竭盡全力低到極致，只有這樣，商品才能產(chǎn)生價差來源。
　　三、商品物流配送費。由于加盟店普遍受到"倉庫小，人員少"的瓶頸制約，很多便利店幾乎每2～3天就要到批發(fā)市場去采購商品，除了鑒別商品真假適銷之外，還要談判價格，采購的時間成本是最大的因素。而且，便利店的產(chǎn)品線比較長，大部分調(diào)料、熟食、餅干、百貨整箱采購則庫存過大，拆零則采購價格偏高，加之批發(fā)市場里不同的代理商掌握著不同的品牌，店主要將商品采購齊全，往往要花掉一天的時間，貨物運輸時租車費用又高居不下。而興盛總部倉庫除了一次性配送優(yōu)勢，再加上配送費，也與批發(fā)市場持平或者更低，退換貨等售后服務(wù)也有保證。
　　四、興盛自有品牌贏利。擁有數(shù)以千計的零售終端，具備倉儲配送條件，興盛也開發(fā)有一系列自有商品品牌，當(dāng)然，自有品牌的成功取決于品類的選擇。商超自有品牌品類選擇特征：產(chǎn)品品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)不高、商品單元價格比較低、低關(guān)注度行業(yè)產(chǎn)品、行業(yè)強勢品牌不集中、周轉(zhuǎn)率高、售后服務(wù)簡單。
　　加盟店支持系統(tǒng)
　　興盛一方面做強自己直營店，結(jié)合本土實際情況，做強做大加盟店更是興盛大業(yè)的重點與方向。那么，加盟店可以從興盛總部獲得哪些支持呢？從流程上，興盛提供店址把關(guān)與維護服務(wù)兩大支持。
　　一、店址把關(guān)。在興盛，有一支最牛的職能機構(gòu)，稱謂"選址委員會"。該機構(gòu)的每個人都是具備10年以上行業(yè)經(jīng)驗的資深人士，他們用"火眼金睛"對經(jīng)營環(huán)境、人流方向、同業(yè)競爭、未來趨勢等各項指標(biāo)進(jìn)行縝密的研究與討論。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)蔫F律，從根本上保證了新店的贏利。在零售行業(yè)有一條規(guī)律，店址選好了，至少保證可以不虧損，至于能否多賺錢，那就取決于經(jīng)營之道。興盛對加盟店的選址有著近乎"苛求"的原則：
　　(1)"金角銀邊"，在交叉路口的門面要盡量選擇轉(zhuǎn)角門面。轉(zhuǎn)角門面比普通門面要多一倍的顧客接觸面；而且絕大多數(shù)行人在走到交叉路口時，都會放慢行走速度，這樣門店的客流量在無形中增加了許多。
　　(2)鎖口原則：不管是農(nóng)貿(mào)市場還是學(xué)校、車站，不管是醫(yī)院、酒店還是機關(guān)單位等人流密集場所，興盛選址都優(yōu)先考慮進(jìn)、出大門口的第一、二間門面房。
　　(3)中心輻射原則：近年大規(guī)模城市拆擴建而產(chǎn)生的安置小區(qū)，也是興盛所青睞的商圈。興盛選擇小區(qū)中心的休閑綠化帶作為開店首選位置。
　　(4)臨街門面的選址：要求馬路寬度盡量不超過10米，因為寬度超過10米的馬路，更多是雙向車道，快速穿過馬路的車流會阻斷對面的顧客前來購物。
　　二、維護服務(wù)。興盛分別從人員培訓(xùn)、證照辦理、裝修布局、商品陳列、商品采購、價格指導(dǎo)、開業(yè)促銷等諸多方面支持加盟店。
　　☆人員培訓(xùn)。興盛對加盟店開設(shè)了前后15堂課程的理論培訓(xùn)，并根據(jù)加盟店的學(xué)習(xí)情況和店面所屬商圈的特性，安排加盟店老板及員工到對應(yīng)商圈的老店實踐，教會商品定價、陳列、報單、POS機的使用以及商品退換的流程。
　　☆證照辦理。根據(jù)國家對零售店規(guī)定，協(xié)助加盟店辦理各種證件。
　　☆商品采購。便利超市根據(jù)所處的環(huán)境進(jìn)行更加細(xì)致的劃分，針對高檔小區(qū)店、平民社區(qū)店、商業(yè)區(qū)店、菜市場店、校園店不同的消費特點，設(shè)計的商品結(jié)構(gòu)不完全一樣。另外，因為面積有限，興盛小店需要4000個條碼進(jìn)行全品類覆蓋，做到不漏項、不重復(fù)，又要重點突出，形象產(chǎn)品與利潤產(chǎn)品相結(jié)合，嚴(yán)格遴選產(chǎn)品是一項很專業(yè)的技術(shù)。
　　☆價格指導(dǎo)。興盛根據(jù)對大型綜合KA、批發(fā)市場、街頭小店的商品價格市場調(diào)研，對各種商品給出建議零售價格，敏感性商品規(guī)定走底線，菜市場店的調(diào)味品，建議零加價或者微利加價。
　　☆店面陳列。統(tǒng)一陳列是很多專家的觀點，興盛卻對此說"不"。校園店與菜市店商品結(jié)構(gòu)不一樣，貨品陳列肯定不一樣。為了最大利用柜臺效率，在大超市橫向陳列的水桶，在興盛必須大桶套小桶以節(jié)省面積；阿爾卑斯棒棒糖與好多魚建議放在最下層，方便剛學(xué)步的小朋友拿取。興盛理念是銷售永遠(yuǎn)第一，防止丟失第二。當(dāng)然，在商品防盜方面，各個店經(jīng)常交流，把一個小鈴鐺放在高檔酒上的做法在各個連鎖店被廣泛采用。
　　☆開業(yè)促銷。無論是興盛新加盟店試營業(yè)還是開業(yè)，常規(guī)促銷方式"發(fā)傳單、辦會員、大特價、大買贈"等被運用得爐火純青，興盛總部維護部還會派人數(shù)不等的員工前來捧場。開業(yè)當(dāng)天的營業(yè)額達(dá)到正常營業(yè)額的5～8倍，甚至更多。
　　威脅與挑戰(zhàn)
　　一、網(wǎng)購經(jīng)濟的快速發(fā)展，對于沃爾瑪、蘇寧、屈臣氏傳統(tǒng)渠道終端大鱷都是挑戰(zhàn)，當(dāng)然興盛也不例外。如何對接越來越成為消費主體的"85后"、"90后"，作為實體店如何嫁接電子商務(wù)，是不容回避的挑戰(zhàn)。
　　二、平衡企業(yè)發(fā)展中的效率與規(guī)范。以物流配送中心為例，司機采取計件制工資，極大激發(fā)了工作熱情，效率確實高，但是"蘿卜快了不洗泥"，為了趕時間，他們往往匆匆卸貨就走，與加盟店交接清點時容易產(chǎn)生分歧，以至加盟店產(chǎn)生不滿與抱怨。其他職能部門類似事情，也大有存在。作為決策層，必須清楚這種現(xiàn)象，并且從制度上進(jìn)行適度的調(diào)整。
　　三、在部分中心城區(qū)，可供開便利超市的店址越來越少，與興盛定位完全雷同的錦和、快樂惠采取步步緊跟策略，對興盛造成一定的影響。更有甚者，因為興盛對店址選擇近乎苛刻的要求，有些加盟商實在找不到合適店面，轉(zhuǎn)而投向競爭對手。
　　四、目前總部各大職能中心對接湖南省域市場沒問題，但是如果新開省份市場都做到湖南的規(guī)模，目前的管理與人力資源肯定無法勝任。建立制度、建立標(biāo)準(zhǔn)、建立流程、建立體系都是迫在眉睫的任務(wù)。管理模式是建立沃爾瑪總部集權(quán)式，還是家樂福區(qū)域高度自治式，都不是一個簡單的選擇題。
　　五、文化的再造與升級。富有人文色彩的興盛文化在創(chuàng)業(yè)初期，在企業(yè)發(fā)展規(guī)模有限的條件下發(fā)揮了無以比擬的作用。企業(yè)規(guī)模日新月異發(fā)展，建立現(xiàn)代管理制度勢在必行，因為只有完整管理體系的復(fù)制，才是最安全的。否則，發(fā)展得越快崩盤得越快，這絕非危言聳聽。

原載《銷售與市場》評論版2012年1月刊