縱觀(guān)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，原有的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，內(nèi)部管理越來(lái)越混亂，自己過(guò)去的一套辦法越來(lái)越難主導(dǎo)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。于是，民企自發(fā)地展開(kāi)了一場(chǎng)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型升級(jí)、組織變革治理，主要手法有：一聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，二是借助外腦（管理顧問(wèn)咨詢(xún)公司）輔導(dǎo)企業(yè)組織變革。

 轉(zhuǎn)型變革內(nèi)容是大都是從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)型管理（家族化、粗放化、人治化）向科學(xué)型（制度化、規(guī)則化、程序化）管理與現(xiàn)代化（人文、人本化）轉(zhuǎn)向。而現(xiàn)代型組織管理的體制和機(jī)制是第一位的，體制和機(jī)制合理，所有工作都會(huì)順暢。否則，無(wú)論你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒勞無(wú)功。一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮、民生富足的國(guó)家、社會(huì)組織，首先必須有一套良好的政治經(jīng)濟(jì)體制，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須首先有一套科學(xué)合理的組織體系，事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)平日里各部門(mén)之間的紛爭(zhēng)大多是由于體制問(wèn)題所致。

  事實(shí)上，對(duì)當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)已不是最重要問(wèn)題，最重要的問(wèn)題已經(jīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部管理。這一點(diǎn)已成為越來(lái)越多民企老板的共識(shí)。九同企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)十余年長(zhǎng)三角民營(yíng)企業(yè)百余家企業(yè)咨詢(xún)案例的所見(jiàn)所聞及與民企老板的接觸中發(fā)現(xiàn)，民企老板們關(guān)注的重點(diǎn)己不僅只是過(guò)去的項(xiàng)目投資、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和資金問(wèn)題，而企業(yè)內(nèi)部的管理也是他們的聚焦。

然而，民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)變革管理的結(jié)果并不理想，而在所有的變革最大的障礙，來(lái)自于老板本人，老板本人的頑固落后思想所形成的阻力最甚，所起的反向作用力最為強(qiáng)烈，也最難以克服。究其因九同企管曾水良分析認(rèn)為，大都民企轉(zhuǎn)型變革是逼上梁山的，原來(lái)公司的治理模式讓企業(yè)走上了死路，只有在無(wú)奈的情況下老板才會(huì)選擇轉(zhuǎn)型變革。

但是，變革的對(duì)象不是別的，恰恰是過(guò)去老板自己塑造成型、已經(jīng)習(xí)慣的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。據(jù)九同企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)十余年近百家的民營(yíng)企業(yè)管理變革歷程跟蹤分析：

一、管理顧問(wèn)公司主導(dǎo)：40%以上咨詢(xún)過(guò)程夭折；咨詢(xún)后的企業(yè)，20%無(wú)預(yù)期效果；60%以上在2年內(nèi)退回到原有模式；約30%在5年內(nèi)倒回如初；只有約10%的企業(yè)其管理模式得以固化與可持續(xù)。

二、聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人變革：90%左右以失敗告終；8%左右的企業(yè)成敗各半；只有大約2%的企業(yè)取得了皆大歡喜的成功。

綜合以上九同企管曾水良分析認(rèn)為，企業(yè)變革大多是從外界引進(jìn)，在企業(yè)內(nèi)部缺少權(quán)力基礎(chǔ)，唯一能夠使自己站穩(wěn)腳跟的辦法就是給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)提升。而且，民企老板和中高層干部大都缺少耐心，總是希望馬上就看到改革者給公司帶來(lái)明顯的變化。九同企管曾水良總結(jié)分析認(rèn)為民企變革變革如果在一開(kāi)始未能一舉成功，以后也就很難再成功起來(lái)，因?yàn)榇蠹覍?duì)變革已經(jīng)產(chǎn)生了一種厭倦情緒，很難再用什么辦法調(diào)動(dòng)起大家的熱情。

一般來(lái)講，人性中心底深處都有一種英雄強(qiáng)人崇拜情結(jié)，都會(huì)服從魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的號(hào)召；只要這個(gè)“強(qiáng)人”說(shuō)出了大家心底深處想說(shuō)的話(huà)、做出了大家心底深處想做的事情，他就擁有一大批堅(jiān)定的支持者；任何公司的絕大都數(shù)員工都看不起默默無(wú)聞、軟弱無(wú)能的管理者，反而對(duì)那些敢拼敢打、敢做敢為的強(qiáng)勢(shì)變革者敬佩有加，每個(gè)員工都熱衷與敢把違反財(cái)務(wù)制度的老板兒子開(kāi)除掉的總經(jīng)理。

九同企管曾水良指出雖然現(xiàn)代企業(yè)管理越來(lái)越趨向于“法理型”領(lǐng)導(dǎo)者，但是在一個(gè)危機(jī)四伏、瀕臨破產(chǎn)倒閉邊緣的民營(yíng)企業(yè)中，能夠力挽狂瀾、拯救企業(yè)于危難之中的仍然是“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)者?？v觀(guān)人類(lèi)歷史，大凡進(jìn)行變革，有兩種變革策略：

一是造神塑魂、運(yùn)勢(shì)大成：一開(kāi)始就把所有變革的終極目標(biāo)全部公布出來(lái)，進(jìn)而造神塑魂運(yùn)動(dòng)，先聲奪人，然后在短時(shí)間內(nèi)推出一個(gè)又一個(gè)改革措施，打擊一個(gè)又一個(gè)反對(duì)者，逐一實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。

二是造勢(shì)無(wú)形、潤(rùn)物無(wú)聲：在一開(kāi)始把自己的所有終極目標(biāo)隱藏起來(lái)，把變革的終極目標(biāo)拆分成一個(gè)又一個(gè)表面上看起來(lái)互不關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，然后逐一實(shí)現(xiàn)。

九同企管曾水良分析認(rèn)為，組織變革如果客觀(guān)條件具備的話(huà)，變革者可在一開(kāi)始就大刀闊斧地進(jìn)行變革，越是這樣做就越主動(dòng)，就越有利于自己站穩(wěn)腳跟。但稍有不測(cè)，會(huì)因于樹(shù)敵太多、力量分散而以失敗告終。