1、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任

在日常的工作中難免會出現(xiàn)一些差錯，受到上級的責(zé)備也是在所難免的事情，試想，如果我們在面對責(zé)備的時候?qū)⒇?zé)任全部推脫到員工身上，那么上級肯定會質(zhì)問你一句話，“我聘請你有什么用？”

反之，如果我們在上級面前一肩挑，大膽地承認(rèn)錯誤，然后想辦法解決問題，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，不僅會得到上司的賞識，還會贏得員工的愛戴，因為我保護(hù)他們免受懲罰，無形之中就將自己與他們劃歸統(tǒng)一戰(zhàn)線，這種親切感非常有利于之后工作的開展。

有效的管理者，總會為事情的結(jié)果負(fù)起個人責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人，正如美國著名管理顧問史蒂文·布朗所說的那樣：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須要勇于承擔(dān)責(zé)任”，這是值得每一位餐飲店長深思的地方。

2、忽視過程

許多管理者都喜歡說這樣一句話：“我只要結(jié)果”，然而這種霸道總裁風(fēng)并不適合我們餐飲店長，店長大多是從員工中培養(yǎng)出來的，接觸的都是最實際的業(yè)務(wù)。

換句話說我們能夠被推選為店長的資本就是經(jīng)驗，而店長的責(zé)任就是用自己的經(jīng)驗見識培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，要像教自己的孩子一樣耐心仔細(xì)。

3、一視同仁的管理方式

世界上沒有兩片完全相同的樹葉，同樣也沒有完全相同的員工，每個人都有自己獨特的性格特征、成長環(huán)境、生活經(jīng)歷，所以對癥下藥、量體裁衣才是管理的真諦。

這需要店長多費些心思，關(guān)注員工的日常行為點滴，對他們進(jìn)行充分了解，管理起來才能得心應(yīng)手。

最簡單的一個例子，比如批評人時，有些人可以當(dāng)眾批評，有些人就需要單獨談話。所以門店管理要適應(yīng)對象，不能一視同仁。

4、只抓具體問題，不看目標(biāo)

前文講過忽視過程是錯誤的，但這與關(guān)注目標(biāo)之間并不沖突，店長是餐廳的管理者，一定要有一個宏觀的思維，而不是著力于給員工收拾爛攤子，做他們做不好的事情，這樣就喪失了管理的意義，使工作極度缺乏效率。

我們強調(diào)看目標(biāo)，并不意味著忽視具體問題，問題就是機(jī)會，但只有我們能夠站在把控全局的高度上，才能看到機(jī)會之所在。

授人以魚不如授人以漁，店長需要做的并不是親自去把這個事情做好，而是要教給員工這類事情應(yīng)該怎么做，這才是管理門店過程中的重中之重。

5、不當(dāng)?shù)觊L，只做朋友

許多店長都認(rèn)為和員工保持親密的朋友關(guān)系更有利于工作的開展，這無疑是正確的論斷，這一點我們在第一條中也提到過，但是，與員工關(guān)系親密并不等于模糊了店長與員工之間的界限。

回到第一條的情境中去，即使在面對經(jīng)理的責(zé)備時是店長將責(zé)任一肩挑，但是回到門店后一定要召集所有人將問題分析清楚，并且給予一定的懲戒。

沒有規(guī)矩不成方圓，一個優(yōu)秀的店長一定是公私分明的，會讓員工又敬又愛。

6、眼中只有超級明星

一個球隊如果只關(guān)注超級明星，不強調(diào)全體的努力，就很難取勝。

門店的管理也是這樣，店長不能只關(guān)注銷售冠軍或服務(wù)冠軍，更要強調(diào)團(tuán)隊精神，因為冠軍只有一個，一個人的業(yè)務(wù)量再大也是有限的，絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)都是普通員工完成的。

過于強調(diào)冠軍的業(yè)績反而會不利于員工的工作熱情，所以我們可以適當(dāng)?shù)氐@種明星光環(huán)，重視每個員工給門店做出的貢獻(xiàn)，這樣更有利于激發(fā)出整個團(tuán)隊的工作熱情。

文章來源：廣東眾博管理顧問有限公司

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