職場(chǎng)中,每個(gè)人都追求著一種極為理想的、高度自由化的生存狀態(tài)。每個(gè)人都追求著那種當(dāng)工作不再是負(fù)擔(dān),而是一種樂(lè)趣;可以通過(guò)調(diào)動(dòng)資源來(lái)獲得發(fā)展,獲得不僅是財(cái)務(wù)的充分自由、社會(huì)關(guān)系的自由、更是心靈上的自由。按自己的喜好、意愿去開(kāi)展工作與生活,讓生活游刃有余,這樣的狀態(tài)是每個(gè)人都希冀的。
為了讓職場(chǎng)生活更簡(jiǎn)單點(diǎn),今天為大家介紹幾個(gè)職場(chǎng)中用到的管理定律:
蔡戈尼效應(yīng)
蔡戈尼效應(yīng)又名蔡戈尼克記憶效應(yīng),是指人們天生有一種辦事有始有終的驅(qū)動(dòng)力,人們之所以會(huì)忘記已完成的工作,是因?yàn)橛瓿傻膭?dòng)機(jī)已經(jīng)得到滿足;如果工作尚未完成,這同一動(dòng)機(jī)便使他對(duì)此留下深刻印象。
1927年,心理學(xué)家蔡戈尼做了一個(gè)實(shí)驗(yàn):將受試者分為甲乙兩組,同時(shí)演算相同的數(shù)學(xué)題。其間讓甲組順利演算完畢,而乙組演算中途,突然下令停止。然后讓兩組分別回憶演算的題目,乙組明顯優(yōu)于甲組。這種未完成的不爽--深刻的留存于乙組人的記憶中,久擱不下。而那些已完成的人,“完成欲”得到了滿足,便輕松地忘記了任務(wù)。
這種解答未遂的問(wèn)題,深刻地留存記憶中的心態(tài)叫蔡戈尼效應(yīng)。
關(guān)于這種心理,曾有過(guò)這樣一段佳話:一位愛(ài)睡懶覺(jué)的大作曲家的妻子為使丈夫起床,便在鋼琴上彈出一組樂(lè)句的頭三個(gè)。作曲家聽(tīng)了之后,輾轉(zhuǎn)反側(cè),終于不得不爬起來(lái),彈完最后一個(gè)。趨合心理逼使他在鋼琴上完成他在腦中早已完成的樂(lè)句。
很多人有與生俱來(lái)的完成欲。要做的事一日不完結(jié),一日不得解脫。蔡戈尼效應(yīng)使人走入兩個(gè)極端:一個(gè)是過(guò)分強(qiáng)迫,面對(duì)任務(wù)非得一氣呵成,不完成便死抓著不放手,甚至偏執(zhí)地將其他任何人事物置身事外;另一極端是驅(qū)動(dòng)力過(guò)弱,做任何事都拖沓羅嗦,時(shí)常半途而廢,總是不把一件事情完全完成后再轉(zhuǎn)移目標(biāo),永遠(yuǎn)無(wú)法徹底地完成一件事情。
一個(gè)從不把工作做完的人,至少能夠擴(kuò)展自己的生活,而且可能生活得豐富多彩,但是一個(gè)非把每件事都做完不可的人,驅(qū)動(dòng)力過(guò)強(qiáng),可能導(dǎo)致生活沒(méi)有規(guī)律、太緊張、太狹窄。
刺猬法則
刺猬法則是說(shuō)為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習(xí)性,生物學(xué)家作了一個(gè)實(shí)驗(yàn):把十幾只刺猬放到戶外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖,為了取暖,他們只好緊緊地靠在一起,而相互靠攏后,又因?yàn)槿淌懿涣吮舜松砩系拈L(zhǎng)刺,很快就又要各自分開(kāi)了。可天氣實(shí)在太冷了,它們又靠在一起取暖。然而,靠在一起時(shí)的刺痛使它們不得不再度分開(kāi)。挨的太近,身上會(huì)被刺痛;離的太遠(yuǎn),又凍得難受。就這樣反反復(fù)復(fù)地分了又聚,聚了又分,不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后,刺猬們終于找到了一個(gè)適中距離,既可以相互取暖,又不至于被彼此刺傷。
刺猬法則強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運(yùn)用到管理實(shí)踐中,就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作,應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系,但這是“親密有間”的關(guān)系,是一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)合作關(guān)系。與下屬保持心理距離,可以避免下屬的防備和緊張,可以減少下屬對(duì)自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為,可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重,又能保證在工作中不喪失原則。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,這才是成功之道。
查寧定律
美國(guó)心理學(xué)家W·I·查寧提出查寧定律:人總希望有自己的個(gè)性,既要與眾不同,又要?jiǎng)龠^(guò)別人。每個(gè)人與眾不同的目的,在于想勝過(guò)眾人。
A在合資公司做白領(lǐng),覺(jué)得自己滿腔抱負(fù)沒(méi)有得到上級(jí)的賞識(shí),經(jīng)常想:如果有一天能見(jiàn)到老總,有機(jī)會(huì)展示一下自己的才干就好了!但是他始終沒(méi)有去找所謂的“機(jī)會(huì)”。A的同事B,也有同樣的想法,他更進(jìn)一步,去打聽(tīng)老總上下班的時(shí)間,算好他大概會(huì)在何時(shí)進(jìn)電梯,他也在這個(gè)時(shí)候去坐電梯,希望能遇到老總,有機(jī)會(huì)可以打個(gè)招呼。
他們的同事C更進(jìn)一步。他詳細(xì)了解老總的奮斗歷程,弄清老總畢業(yè)的學(xué)校,人際風(fēng)格,關(guān)心的問(wèn)題,精心設(shè)計(jì)了幾句簡(jiǎn)單卻有分量的開(kāi)場(chǎng)白,在算好的時(shí)間去乘坐電梯,跟老總打過(guò)幾次招呼后,終于有一天跟老總長(zhǎng)談了一次,不久就爭(zhēng)取到了更好的職位。
愚者錯(cuò)失機(jī)會(huì),智者善抓機(jī)會(huì),成功者創(chuàng)造機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)只給準(zhǔn)備好的人,這準(zhǔn)備二字,并非說(shuō)說(shuō)而已。員工只有在自主擇業(yè)、心情舒暢的前提下,才能各展其長(zhǎng),充分釋放自身的能量。公司應(yīng)對(duì)員工的個(gè)人能力實(shí)施評(píng)估,結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展意愿做出個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃,以輔導(dǎo)員工向符合公司要求的職位方向發(fā)展。
華盛頓合作定律
一個(gè)人敷衍了事,兩個(gè)人互相推諉,三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加,而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每個(gè)人的能力都為1,那么10個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比10大得多,有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物,而更像方向各異的能量,相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍,相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。我們傳統(tǒng)的管理理論中,對(duì)合作研究得并不多,最直觀的反映就是,目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好,而是避免內(nèi)耗過(guò)多。
箍桶理論
箍桶理論就是針對(duì)“木桶理論”而提出的逆向的新觀念,其含義是:先制定一個(gè)目標(biāo),然后根據(jù)現(xiàn)在自身與客觀的情況,制定出最終為能達(dá)到目標(biāo)的一個(gè)個(gè)階段的任務(wù)量?;蛘哒f(shuō),就是將一件有大困難的事,細(xì)分為若干階段或部分,這樣,在細(xì)分后的每個(gè)階段或部分,其困難就被大大縮小,直至縮小到其困難可被輕易克服,縮小到要實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段或部分的小任務(wù),完全具備客觀的可能,而幾乎沒(méi)有任何系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)干擾。
箍桶理論雖然有點(diǎn)“計(jì)劃”的味道,但與“計(jì)劃”有區(qū)別?!坝?jì)劃”中的各階段任務(wù)往往很龐大模糊,客觀上要實(shí)現(xiàn)則存在大量的長(zhǎng)期的外界因素干擾,實(shí)現(xiàn)的概率不高;每一階段時(shí)期也很長(zhǎng)。而“箍桶理論”的階段時(shí)間很短,各階段任務(wù)量也很細(xì)化,具體明確,特別是每個(gè)階段應(yīng)實(shí)現(xiàn)的任務(wù)量在客觀上都具備實(shí)現(xiàn)的可能。從本質(zhì)上講,“箍桶理論”就是用小的時(shí)間量與任務(wù)量,化解“計(jì)劃”所具有的系統(tǒng)大風(fēng)險(xiǎn)。
文章來(lái)源:廣東眾博管理顧問(wèn)有限公司