話說唐僧師徒四人歷盡千辛萬苦西天取經(jīng)歸來，以如來、觀音菩薩為首的董事會經(jīng)過研究決定，獎勵唐僧師徒四人——西天取經(jīng)項目小組100萬元獎金。并決定由唐僧負責(zé)制定分配方案，董事會不干預(yù)，但要求唐僧必須要把分配方案上報董事會。在財務(wù)備案后，由師徒四人分別到財務(wù)領(lǐng)取獎金。

　　唐僧接到指令后有四難：面對這100萬，一是自己和三個徒弟的分配比例如何確定?二是三個徒弟應(yīng)該分別得多少?三是分配是公開民主，還是自己私下決定?四是若公開后大家有人不服，找自己甚至找觀音告狀，該怎么辦?

獎金該有誰來分？

　　景素奇：唐僧怎么分都會挨罵

　　我覺得本案例中，以如來和觀音菩薩為首的董事會知道獎金的發(fā)放之難，所以采取的是矛盾下放策略。唐僧這個項目組長無論如何分，都不好辦。很多企業(yè)老板都認為：即使唐僧不要一分錢，都會有矛盾。

　　正確的方法應(yīng)該是：董事會先把唐僧應(yīng)得的那一部分劃出來，比如35萬，再讓唐僧分配仨徒弟的65萬。這樣唐僧就好分多了，他就只面臨著一種矛盾：如何把65萬分配公平的問題。要不然，唐僧還面臨著涉嫌徇私情以及和部分徒弟共謀的問題。

　　吳春波：董事會先定唐僧獎金

　　我也認為：董事會這種要求唐僧決定分配獎金的方法不是一種好的辦法，應(yīng)該由董事會決定唐僧的獎金，即由董事會直接決定唐僧的獎金，再由唐僧決定其他三人的獎金。目前的辦法確實是董事會在推卸責(zé)任，給下屬制造矛盾，不利于未來人力資源的開發(fā)與管理。退而求其次，董事會也應(yīng)該為唐僧發(fā)放獎金確定基本的原則。

　　王軍宏：董事會找“外人”來分

　　我看，讓唐僧決定獎金分配是否合適，首先涉及到唐僧作為團體負責(zé)人是否合格?他的部屬是否甘愿受他的領(lǐng)導(dǎo)?他是否真正具有鼓舞士氣、激勵成員完成目標的能力?如果他合格，那獎金分配方案就應(yīng)由董事會授權(quán)唐僧決定;反之，則不能由他決定。

　　我們所看到的唐僧團隊完全是成員自發(fā)的承擔(dān)職責(zé)：由于孫悟空本領(lǐng)太大，所以每次降妖都非他莫屬;豬八戒好吃懶做，并時常吵著回高老莊;沙和尚任勞任怨，所以每次都挑著重擔(dān)。這實際上是團體負責(zé)人缺位的結(jié)果。在這點上，我認為唐僧是不合格的。他既不能鼓舞成員、形成對使命的高度認同，在自己與其團體成員之間發(fā)生矛盾時表現(xiàn)也近乎幼稚，多次依靠觀音才能維持取經(jīng)小組的存在。所以唐僧沒資格分配獎金。

　　我認為：最好的辦法莫過于由董事會委托一位超然于該團體的人士(如觀音菩薩)主持獎金分配工作。另外，從某種程度上講，觀音對孫悟空、豬八戒、沙和尚有知遇之恩，他們即使心中不悅，也不至于大鬧。

　　沈東軍：變成“紅包”就是錯

　　我認為：唐僧針對這100萬元獎金無論制訂何種分配方案，可能都無法達到好的效果，問題的根本在于唐僧在西天取經(jīng)計劃實施前沒有同三個徒弟約定明確的職責(zé)分工、考核指標及獎金分配標準，導(dǎo)致其在取經(jīng)任務(wù)完成后發(fā)放獎金時缺乏依據(jù)，也無法準確衡量出三位徒弟的業(yè)績，很難保證公正性。

　　想要從根本上解決此類問題，我認為：必須從根本上摒棄發(fā)放紅包的傳統(tǒng)，因為紅包本身就代表著一種不透明和暗箱操作，這是與現(xiàn)代人力資源管理的宗旨相違背的。對于大多數(shù)熱衷于春節(jié)紅包或年終獎的國內(nèi)企業(yè)來說，不要總是將問題積壓在年底，應(yīng)逐漸淡化傳統(tǒng)的年終獎功能及發(fā)放形式。我想當(dāng)這些都做到了，老板們“沒錢發(fā)紅包很愁，有錢發(fā)紅包更愁”的尷尬將不復(fù)存在。

獎金如何發(fā)，怎樣分？

　　吳春波：考核公開，數(shù)額保密

　　假如我是唐僧，我會以績效溝通的方式，對取經(jīng)過程中的績效按照設(shè)定的考核與評價指標，進行績效考核評價。確定考核評價結(jié)果與獎金掛鉤的分配方案，交集體討論。按照確定的獎金分配方案，發(fā)放獎金。獎金發(fā)放的原則是：回報績效，激勵高績效。規(guī)則公開，數(shù)額保密(個人獎金是個人隱私)。

　　比例：40∶25∶20∶15

　　獎金是對以往承擔(dān)責(zé)任和績效的合理回報。其目的是為了激勵未來的行為和行為結(jié)果。基于上述考慮，獎金分配為：唐僧40萬，孫悟空25萬，豬八戒20萬，沙和尚15萬。

　　王軍宏：規(guī)則不明時要私密分配

　　在團體成員職責(zé)不定、績效標準不明的情形下，不僅豬八戒會鬧、孫悟空也有可能鬧;不僅會鬧到觀音菩薩那里，依孫悟空的性格，是否會鬧到如來那里也不得而知。如果不公布獎金分配方案，則情形稍好些。

　　但如果孫悟空等人已經(jīng)了解到獎金分配總額，將很順利地計算出自己在總額中所占比例，并會進行兩個方面的比較：一是將自己所得的獎金與自己的付出進行比較;二是將自己的投入產(chǎn)出比和自己所認為的他人的投入產(chǎn)出比進行比較，以決定自己是否得到了公平對待。

　　不幸的是，人們往往會高估自己的貢獻、低估他人的成績。為了盡可能減少矛盾，我建議：一是董事會不要讓孫悟空等人了解團體獎金總額，避免他們根據(jù)此總額計算自己所得的比例;二是建議采取不公開的分配方案，避免造成更多的矛盾。

　　比例：30∶28∶20∶22

　　如果我是唐僧，我的分配比例會是：唐僧30萬，孫悟空28萬，豬八戒20萬，沙和尚22萬。其依據(jù)為兩個維度：結(jié)果和態(tài)度。

　　用此兩個維度考察三個員工的績效，我們發(fā)現(xiàn)：從結(jié)果上看，孫悟空業(yè)績最好，理應(yīng)得到最高回報;沙和尚態(tài)度最好，也應(yīng)得到適當(dāng)回報;豬八戒渾渾噩噩，整日打鬧、嬉笑、偷懶，既沒有好的態(tài)度，又沒有好的結(jié)果，因此回報最低。

　　注意，此處的績效不僅僅是在降妖服怪中的業(yè)績，也包括保證團體基礎(chǔ)職能的業(yè)績(如沙和尚始終承擔(dān)著這個角色)。獎金的分配要么鼓勵能力出眾的員工去努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果，要么鼓勵踏踏實實為團體做貢獻(組織里一定會需要這種人)的員工，以獎勵其吃苦耐勞、勇于任事的精神。

　　運用此二維度考察唐僧和三個員工獎金的分配比例，會發(fā)現(xiàn)：唐僧擁有的僅僅是好的態(tài)度，其領(lǐng)導(dǎo)能力明顯不足。因此，唐僧的獎金比例太高，容易引發(fā)其他人的不滿，特別是孫悟空。一句話，負責(zé)人在能力不足時，最好犧牲自己。

　　景素奇：10∶45∶20∶25

　　假如我是唐僧，我會自己拿10萬，孫悟空45萬，沙僧25萬，豬八戒20萬。我會先與觀音菩薩作好溝通，提出我這樣分配比例的理由，征得觀音菩薩的首肯，再私下分別與每個人就自己的所得的獎金數(shù)量溝通，然后再報送財務(wù)，分別告訴徒弟到財務(wù)領(lǐng)取紅包。我想即便唐僧有能力，作為組織的負責(zé)人，尤其在分配利益的時候，要想服眾也應(yīng)該犧牲個人利益。

　　沈東軍：方法和數(shù)量都公開!

　　我的想法與諸位不同。在TESIRO通靈，每個崗位的年度、季度的獎金發(fā)放辦法及具體金額標準都是公開的。每個績效周期結(jié)束后各崗位的員工就能根據(jù)自己的業(yè)績拿到相對應(yīng)的獎金額，績效好的員工獎金可能達到數(shù)萬元，相反績效差的員工甚至拿不到獎金。員工之間雖然獎金額相差懸殊，但極少出現(xiàn)員工投訴。

　　我們可以設(shè)想唐僧師徒四人就是一個組織，唐僧是公司的CEO，孫悟空、豬八戒和沙和尚是公司的部門經(jīng)理，共同去完成公司的目標——去西天取回真經(jīng)。唐僧應(yīng)事先制訂明確的業(yè)績考核辦法及師徒四人的獎金激勵標準，并報董事會批準，明確三位徒弟的職責(zé)，將目標分解至三位徒弟。

　　這樣在任務(wù)結(jié)束后，董事會就能很客觀地評價出唐僧的業(yè)績，唐僧評價三位徒弟的業(yè)績也不再是難事，自然獎金分配就輕而易舉，也就不太可能出現(xiàn)四人爭吵不休鬧到觀音菩薩那兒告狀的局面。

如果有人不滿怎么辦？

　　吳春波：重點溝通，不改結(jié)果

　　分配前，我會重點與豬八戒單獨溝通(此君是好事之徒)：聽取其意見和牢騷，使其樹立正確的獎金觀，并對其績效做出客觀的評價，激勵其在未來的事業(yè)中做出更大的貢獻，取得更好的回報。

　　假若分配后豬八戒(他的可能性最大)真來找我鬧，我還會和八戒溝通，但不會改變獎金分配結(jié)果。

　　如果豬八戒越級上告，作為觀音菩薩，如有時間，就與其溝通;否則，交由唐僧處理。此時上級(菩薩)不能出賣下屬(唐僧)。

　　景素奇：該罰就罰，想走就走

　　分配后假若豬八戒來鬧，而我是唐僧，我就會先問：你怎么知道你自己得的少?你認為自己應(yīng)該得多少?假若豬八戒回答不上來，他自然也就不鬧了;假若他說比沙僧少，比孫悟空少。我就會問：少多少?一旦他準確回答，就說明他私下打聽獎金消息了，就違犯了獎金保密制度，應(yīng)該處罰他。如果他說是沙僧或是孫悟空告訴他的，那就讓豬八戒把告訴他的人找來，當(dāng)面對質(zhì)。如果對上質(zhì)了，堅決按制度處罰;如果對不上，那還是處罰豬八戒。

　　如果豬八戒到觀音菩薩那里告狀，菩薩自然不會理會的，因為按我的方案，唐僧提前已經(jīng)就分配方案征得了菩薩的同意，自然會有多種理由打發(fā)豬八戒。豬八戒鬧了半天也沒有鬧出個所以然來，也沒有人支持他，自然也就沒有興致鬧了，只好老老實實地規(guī)矩起來。

　　如果豬八戒感覺分配不公，以辭職相威脅，那就順其自然批準其辭職。等到有任務(wù)時，再提早做準備，招募新的員工。要不然純粹都是老員工，團隊成員會感覺沒有新鮮感，會疲沓。

可以不發(fā)獎金嗎......？

　　景素奇：給獎狀勝過給獎金

　　其實，董事會完全不必要采取獎金分配一種形式，完全可以采用以下其他方式激勵。比如：采取公開表揚、頒發(fā)榮譽證書及針對性的榮譽稱號等：給西天取經(jīng)項目組頒發(fā)“最能解決難題和戰(zhàn)斗的團隊”，給唐僧頒發(fā)“最具領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)魅力的干部”，給孫悟空頒發(fā)“降妖除魔的大英雄”，給豬八戒頒發(fā)“堅持到底的關(guān)鍵英雄”，給沙僧頒發(fā)“無名英雄”的榮譽稱號。

　　同時，召開大會給予隆重的表彰，讓取經(jīng)組的每個人講自己的感想，表一表繼續(xù)干好工作的決心，號召其它項目組向西天取經(jīng)項目組學(xué)習(xí)。同時也讓其它項目組介紹他們排除困難的經(jīng)驗，不要讓西天取經(jīng)組感覺只有自己了不起。

　　然后安排一次西天取經(jīng)項目組集體探險的旅游度假，費用董事會負責(zé)報銷(費用控制在10萬以內(nèi))。其實，整個獎勵和激勵活動，所耗費用比100萬少多了，但激勵的效果可能會比單純發(fā)100萬好。

　　獎金只是對員工辛勤勞動肯定的一種形式，而不是唯一一種形式，也不是最好的形式，應(yīng)該是多種形式的組合。只有用更多的精神鼓勵，以及對比獎勵，才能最大限度地減少矛盾。

　　沈東軍：并入下次取經(jīng)的獎金

如果事先沒有明確公開標準，沒有相應(yīng)的績效管理體系支持，唐僧與其模糊地發(fā)還不如不發(fā)?；蛘咛粕ㄗh董事會拿出100萬元中的一小部分用于加強團隊建設(shè)，并將剩余的獎金滾入下一次師徒四人去“南天取經(jīng)”的項目獎金。我想當(dāng)師徒四人再去“南天取經(jīng)”時，若能事先建立以績效為導(dǎo)向、公開的獎金分配機制，明確各自的目標，我想唐僧將比以前更有使命感、決策更有效，孫悟空將更加勇敢機智、更加服從命令，沙和尚也將更加勤奮踏實，而豬八戒可能也將不再是偷懶、經(jīng)不起誘惑、貪戀美色，毫無疑問這項任務(wù)將比“西天取經(jīng)”完成得更加順利、更好!

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